讓你創(chuàng)業(yè)失敗的18個昏招（3）

拙塵

12 花銷無度

有時候很難把花銷無度和籌集的資金太少區(qū)分開來。如果錢不夠用了，你既可以說是開銷太多，也可以說是籌集的資金太少。區(qū)分這兩條的唯一辦法是跟別的初創(chuàng)公司做個比較。如果你籌集了五百萬的資金卻還是不夠用，那么原因就很可能是花銷無度。

現(xiàn)在那些亂花錢的燒包要比以前少多了。創(chuàng)業(yè)者們似乎已經(jīng)學到了教訓；再加上創(chuàng)業(yè)越來越便宜。所以在寫這篇文章的時候，我并沒有發(fā)現(xiàn)幾個初創(chuàng)公司是在燒錢。我們投資的公司里一個都沒有。（不僅僅是因為我們的投資都比較小，也因為許多公司都進行了多輪籌資。）

最經(jīng)典的燒錢方式是雇用一大批人。這么做會對你造成雙重傷害：既增加了成本，又減慢了速度。所以說，錢花得越快，你就得想辦法讓它撐下去的時間越長。許多軟件大師都懂得這一道理，弗雷德·布魯克斯（Fred Brooks）在他的《人月神話》（The Mythical Man-Month）中作過詳細的解說。

對于招人，我們有三條基本的建議：（a） 能免則免；（b）用股份代替工資，這樣做不僅僅省錢，更重要的是，你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益掛鉤的人；（c）招的人應該僅限于兩類，或者寫代碼，或者出去拉客戶，因為剛開始的時候，你只需要做這兩件事情。

13 籌集的資金太多

籌集的資金太少顯然是不行的，那么太多的資金是不是也有問題呢？

是，也不是。關鍵不在于錢的本身，而在于隨之而來的問題。風投們給你投資，并不是讓你把錢放在銀行里然后整天泡碗面；他們希望錢用在工作上。最起碼，你也要有一個像樣的辦公室，以及一些工作人員。而這會改變你的工作氛圍——并不一定是朝有利的方向?，F(xiàn)在，你的大多數(shù)人馬都是你的雇員了，而不是合伙創(chuàng)始人。當你籌集了很多錢的時候，你的公司就會搬到繁華地段，并且開始拖家?guī)Э凇?/p>

而更危險的是，一旦你拿到了一大筆錢，那么你就會嘗到船大難掉頭的滋味。假設你最初的計劃是向公司們出售某種產(chǎn)品。從風投那兒拿到錢后，你雇用了一些銷售人員來做這事兒。后來你發(fā)現(xiàn)，應該把力量投入消費者身上而不是那些商業(yè)公司。銷售方式會有根本的不同。這時候，你怎么辦？在實際當中，你甚至可能根本認識不到這點。爭取大筆投資的另一個缺陷就是耗時太長。你能籌到的錢跟你所花的時間是成正比的。當投資達到上百萬時，投資者會變得相當謹慎。風投們從來不會明確地說是或不是；他們會沒完沒了地約你談話。因此，從風投那里籌集一筆相當規(guī)模的資金是一件很花時間的事情——可能比你創(chuàng)業(yè)所需的時間還長。當你的競爭者們爭分奪秒于開發(fā)產(chǎn)品的時候，我想你不會愿意把你的時間都花在投資人身上。

我們建議那些尋求風投的創(chuàng)業(yè)者一旦遇到合適的協(xié)議就接受它。如果你能夠從一個有信譽的基金那里拿到一筆基本合理的錢，并且沒有什么不合情理的條條框框的話，那么成交好了，然后投入建設你的公司里去。就算你能夠從別的地方拿到多三成的錢，又怎么樣呢？創(chuàng)業(yè)是一個要么賺得盆滿缽滿，要么輸?shù)镁獾挠螒?。為了一點點小利而在投資者間四處游走無疑是在浪費時間。

14 受制于投資者

作為公司的創(chuàng)始人，你應該掌握公司的投資者。你不應該忽略他們，因為他們可能提供有見地的建議。但你絕不能把公司運作交到他們手上，那應該是你的職責。如果投資者對于運作其所投資的公司有足夠的見地的話，那他們干嗎不自己創(chuàng)立一個公司呢？

由于忽略投資者而惹惱他們的后果，要比向他們繳械投降的后果輕得多。我們創(chuàng)業(yè)的時候，曾經(jīng)錯誤地忽略了投資者。結果，跟投資者的爭吵牽扯了我們的很多精力。不過，這也要好過投降許多，那樣的話，公司可能就完了。一個知道自己在做什么的創(chuàng)始人，就算只花一半的精力在產(chǎn)品上，也比什么都不懂的投資者花上全部的精力要強。

掌握投資者所下的功夫通常取決于你從他們那里拿了多少錢。如果你籌集的資金有相當規(guī)模，那么投資者也相應地得到了相當規(guī)模的控制權。如果他們在董事會里占了大多數(shù)，那么他們就是你名義上的老板。更常見的情形是，創(chuàng)始人和投資者的權重相等，決定性的投票來自于外部的中立董事。這時候，投資人只需要說服那些中立董事，就獲得了公司的控制權。

如果一切都很順利的話，那么這也無所謂。只要你的進展看上去很迅速，大多數(shù)的投資者不會插手你的事情。問題是，對于一個初創(chuàng)公司來說，不可能指望一帆風順。就算那些非常成功的公司，也都曾經(jīng)被投資者找過很大的麻煩。最有名的一個例子就是蘋果。它的董事會曾犯過一個致命的錯誤：解雇了斯蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）。（譯者：1985年，因為權力斗爭，Steve被趕出了蘋果電腦；1996年，隨著他的NeXT公司被蘋果收購，他又回到蘋果，并在1997年重掌大權。）即使是Google，早期跟投資者也有過很不愉快的經(jīng)歷。

15 為（不存在的）利潤而犧牲用戶

我在一開始的時候就說過，如果你做的東西是用戶需要的，那么應該沒什么問題。你可能注意到，我沒有提及任何關于正確的商業(yè)模式的事情。這并不是說賺錢并不重要。我并不建議創(chuàng)業(yè)者們搞那些根本就沒有希望賺錢的公司，然后希冀著在倒閉前把公司賣掉。我們告訴創(chuàng)業(yè)者們不要擔心商業(yè)模式的最初原因是覺得搞出一個人們需要的東西要比這難得多。

我并不清楚這件事兒為什么這么難?？雌饋響撌且患苤苯亓水?shù)氖虑椤２贿^，只有為數(shù)不多的初創(chuàng)公司做到了這一點。從這兒你就可以看出這件事兒有多難。

正是因為做出一個人們需要的東西要比賺錢難得多，所以你應該稍后再考慮商業(yè)模式的問題，就好比你把一些瑣碎而麻煩的功能留給第二版一樣。在第一版里，解決那些最核心的問題。對于初創(chuàng)公司來說，最核心的問題就是怎樣來創(chuàng)造財富，而不是怎樣把財富轉變?yōu)殁n票。

能夠獲勝的都是那些用戶至上的公司。以Google為例，他們先是開發(fā)了搜索引擎，然后才考慮怎么賺錢。總有一些初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人認為，不在一開始就考慮商業(yè)模式是不負責任的舉動。這些創(chuàng)始人通常是被那些思想僵化的投資者所蠱惑。

如果說不考慮商業(yè)模式是不負責任的舉措，那么不考慮產(chǎn)品本身的不負責任性要十倍于此。

16 自命清高

幾乎所有的程序員都更愿意把時間花在寫代碼上而另找人去處理商業(yè)上與錢有關的齷齪事兒。這并不是因為懶。Larry和Sergey在剛開始的時候顯然也是這么認為的。在開發(fā)了新的搜索算法后，他們所做的第一個嘗試就是找一家公司買下它。

創(chuàng)辦一個公司？算了吧。大多數(shù)的程序大師更滿足于僅僅有個點子。不過，正如Larry 和Sergey所發(fā)現(xiàn)的，點子是沒有什么市場的。沒人會去相信一個點子，除非你把它用在你的產(chǎn)品里，并以此獲得用戶。這樣人們才會給你更多的關注。

也許這一點會有所改變，不過我很懷疑。對收購者來說，沒有比用戶更具說服力的東西了。這不僅僅是因為風險降低了；要知道，收購者們都是人，他們很難把幾百萬的美金砸到一堆年輕人身上，就為了他們機靈。當點子被一個公司實現(xiàn)并且擁有很多用戶時，投資者們可以安慰自己，他們買的是用戶，而不是看不見摸不到的機靈。這對于他們來說更容易接受些。

如果你想要吸引用戶的話，你可能不得不離開你的計算機，到外面去尋找一些用戶。這的確不是一項愉快的工作。不過，如果你能夠做下來的話，那么成功的概率就大大增加了。2005年夏天，在我們資助的第一批初創(chuàng)公司里，絕大多數(shù)的創(chuàng)始人都埋頭于編寫他們的應用程序。只有一個創(chuàng)始人，花了一半的時間去同手機公司的執(zhí)行長官們交談，以敲定一些買賣。對于一個程序員來說，你能想出比這更痛苦的事情嗎？不過，他的付出是有回報的：那家初創(chuàng)公司看起來是那一批里最成功的，他們獲得了一大筆訂單。

如果你要創(chuàng)辦一家公司的話，就必須面對一個事實：你不可能只是坐在那里寫程序。至少你們當中的一位需要花費一定的時間在商業(yè)上面。

17 內(nèi)部爭斗

創(chuàng)始人之間的爭斗出乎意料地普遍。我們資助的初創(chuàng)公司中，大約20%的公司都有創(chuàng)始人退出的現(xiàn)象。這種頻繁發(fā)生的事情讓我們更加傾向于股權授讓。盡管不是必須條件，我們還是建議創(chuàng)始人們授讓股權，這樣，中途有人退出的話，也不會造成什么混亂。

一個創(chuàng)始人的離開并不會毀了公司。許多成功的初創(chuàng)公司都有過類似的情形。幸運的是，離開的通常都是投入最少的。

假如有三個創(chuàng)始人，其中一個不是很積極地退出了，沒什么大不了的。如果有兩個創(chuàng)始人，其中的一個走了；又或者離開的那個具備關鍵技術，那么就可能會有麻煩。就算這樣也還不至于天塌下來。Blogger曾經(jīng)走得只剩了一個人，但最后又振作了起來。

如果創(chuàng)始人們能夠更加謹慎地選擇他們的創(chuàng)業(yè)伙伴，那么大多數(shù)的爭吵都可以避免。多數(shù)的爭吵并不是因事而起，而是因人而起。也就是說，是早晚會發(fā)生的。而大多數(shù)因為爭吵而一怒離開的創(chuàng)始人，可能從一開始就信心不足，只不過被掩飾起來了。不要掩飾你的疑慮。在公司成立前把問題解決掉要容易許多。所以，不要因為怕疏遠你的同屋而拉他入伙；也不要因為某人有某種用得上的技能就一起開公司，而不管你喜不喜歡他。一個初創(chuàng)公司，最重要的因素就是人，所以不要在這上面有什么將就。

18 不能夠全時投入

你所聽說過的失敗的初創(chuàng)公司，都是一些很特殊的例子。他們實際上是失敗者中的佼佼者。最通常的失敗者并不是因為犯了這些很特殊的錯誤，而是因為沒有做什么事兒——我們從未聽說過這些失敗者。他們往往是兩三個人，在工作之余，玩兒上一把，從未取得過什么真正的進展，漸漸地也就放棄了。

從統(tǒng)計上說，如果想要避免失敗的話，一個很重要的事情就是辭掉你的日常工作。絕大多數(shù)失敗的初創(chuàng)公司，其創(chuàng)始人都屬于業(yè)余性質；而那些成功的初創(chuàng)公司，創(chuàng)始人都是全身心撲在了上面。假如把初創(chuàng)公司的失敗比作是疾病的話，疾病控制中心就會貼出一張告示，警告大家辭掉日常工作。

這是不是說，你必須辭掉你的日常工作呢？也不一定。我在這里胡亂猜測一下。我想那些還沒有辭掉工作的創(chuàng)始人，大多缺少一種創(chuàng)辦公司所必需的決心；他們的意識深處是知道這一點的。他們之所以不敢投入更多的時間是因為他們知道，這不是一個好的投資。

我還猜測，有相當多的人，如果能夠邁出這一步而全時去做的話，是能夠成功的，可惜的是，他們沒有這樣做。我不知道這樣的人有多少，不過，如果把成功者騎墻者毫無希望者做個分布的話，那些如果辭掉工作就可能成功的人，要比那些現(xiàn)實中的成功者多出一個數(shù)量級。

如果這是真的話，那么大多數(shù)有可能成功的初創(chuàng)公司最終失敗的原因都是其創(chuàng)始人不能夠全心全意地投入在上面。這跟我所得出的結論也是一致的。絕大多數(shù)的初創(chuàng)公司之所以失敗，是因為他們做不出用戶需要的東西；而之所以做不出來，是因為他們的努力不夠。

換句話說，創(chuàng)業(yè)跟做其他事情一樣。你可能犯的最大錯誤就是不夠努力。如果有什么成功的秘訣的話，就是不要否認這一點。（編輯/張本科）