專精結(jié)合拓新路

許光明+丁鈺鳳

近年來，中鐵五局二公司不斷加強(qiáng)伍鐵混凝土、鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)電、物資、試驗(yàn)檢測(cè)和測(cè)繪6家分公司建設(shè)，全面提升了分公司市場(chǎng)競爭力和效益最大化。

明確發(fā)展方向

——剖析制約專業(yè)化發(fā)展瓶頸。早在20世紀(jì)80年代末，公司相繼組建了混凝土攪拌站、機(jī)械廠、租賃站等，但由于“摸著石頭過河”，專業(yè)化發(fā)展道路漫長而曲折。直到2011年后，公司通過多次召開專題會(huì)議，深刻剖析制約專業(yè)化發(fā)展的瓶頸，主要表現(xiàn)為：思想認(rèn)識(shí)不到位，體制機(jī)制建設(shè)不新；人力、設(shè)備、生產(chǎn)等資源集約管控不夠；深化推進(jìn)力度不足，專業(yè)化優(yōu)勢(shì)難以顯現(xiàn)。

——不斷探索專業(yè)化發(fā)展模式。2012年，公司成立了專業(yè)化分公司管理推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組，從隊(duì)伍建設(shè)、管理制度、專業(yè)化要素集中管控等方面進(jìn)行了研究，決定在原有伍鐵混凝土、鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)電分公司的基礎(chǔ)上，新成立物資、試驗(yàn)檢測(cè)和測(cè)繪分公司。同時(shí)，按照專業(yè)性質(zhì)把伍鐵混凝土、鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)電分公司定位為生產(chǎn)型分公司，把物資、試驗(yàn)檢測(cè)、測(cè)繪分公司定位為服務(wù)型分公司。

——準(zhǔn)確定位專業(yè)化發(fā)展方向。公司給專業(yè)化分公司總體定位是“立足內(nèi)部夯基礎(chǔ)，專業(yè)構(gòu)建增實(shí)力，市場(chǎng)運(yùn)作促發(fā)展，集中管控上水平”。根據(jù)專業(yè)分工的不同，從“專”和“精”上進(jìn)行不同的發(fā)展定位：伍鐵公司由單一人機(jī)費(fèi)承包向工料機(jī)費(fèi)全承包發(fā)展，由上海商品混凝土市場(chǎng)向多城市商品混凝土市場(chǎng)發(fā)展；鋼結(jié)構(gòu)分公司由單一鋼構(gòu)制造加工向租賃和運(yùn)架發(fā)展，由內(nèi)部市場(chǎng)向外部市場(chǎng)拓展；機(jī)電分公司由單一設(shè)備租賃向橋梁樁基和路基土石方及隧道出碴等實(shí)體承包發(fā)展；物資分公司由單一集中采購供應(yīng)向料具經(jīng)租發(fā)展；試驗(yàn)檢測(cè)分公司爭取獲得公路試驗(yàn)檢測(cè)乙級(jí)資質(zhì)，測(cè)繪分公司爭取獲得工程測(cè)量乙級(jí)資質(zhì)，在為所有項(xiàng)目做好技術(shù)服務(wù)的同時(shí)走向市場(chǎng)。

做到“四個(gè)到位”

職責(zé)明確到位。分公司根據(jù)各專業(yè)性質(zhì)，配齊領(lǐng)導(dǎo)班子，進(jìn)行人員歸口管理。本部機(jī)構(gòu)設(shè)部室，根據(jù)業(yè)務(wù)需要派駐現(xiàn)場(chǎng)組建站（隊(duì)、室）。分公司本部主要職責(zé)是落實(shí)公司資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任；統(tǒng)一調(diào)度管理人員，組建分公司派駐現(xiàn)場(chǎng)的站（隊(duì)、室）；對(duì)分公司站（隊(duì)、室）進(jìn)行內(nèi)部承包考核等。站（隊(duì)、室）主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)和日常具體工作的落實(shí)。

制度完善到位。公司層面針對(duì)專業(yè)化分公司出臺(tái)了系列管理辦法和獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制，從領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬、績效考核、考核兌現(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)抵押幾個(gè)方面作出規(guī)定，明確責(zé)權(quán)利關(guān)系。各專業(yè)化分公司從自身發(fā)展需要，進(jìn)一步細(xì)化內(nèi)部管理制度，強(qiáng)化自身制度建設(shè)。

陣地建設(shè)到位。各專業(yè)化分公司按照“無陣地的建陣地、有陣地的上水平，陣地建好抓規(guī)范”的要求，對(duì)不在公司機(jī)關(guān)本部的伍鐵、鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)電三個(gè)分公司駐地的會(huì)議室、活動(dòng)室、黨群宣傳櫥窗等陣地進(jìn)行了整體規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)了亮化、綠化、美化的“三化”目標(biāo)，積極營造陣地文化的濃厚氛圍。

現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行到位。狠抓設(shè)備管、用、養(yǎng)、修等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，充分提高設(shè)備完好率和利用率；經(jīng)常開展設(shè)備安全教育，嚴(yán)禁違章操作和設(shè)備帶病運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)安全；強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，每月由項(xiàng)目部對(duì)站（隊(duì)、室）當(dāng)月的服務(wù)情況作出綜合評(píng)價(jià)，若對(duì)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)不滿意，由公司領(lǐng)導(dǎo)率相關(guān)部門和分公司主要領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，現(xiàn)場(chǎng)督促整改，確保施工需要。

取得“五個(gè)統(tǒng)一”

統(tǒng)一勞務(wù)引進(jìn)。由于專業(yè)化分公司作業(yè)層人員中勞務(wù)工占70%以上，為了有效管理，對(duì)所有勞務(wù)工均實(shí)行“五同”管理，被評(píng)為“崗位能手”等各類先進(jìn)和表現(xiàn)突出的骨干可轉(zhuǎn)為合同制員工，并簽訂固定期限勞動(dòng)合同，使這些勞務(wù)工對(duì)企業(yè)有了認(rèn)同感和責(zé)任感。

統(tǒng)一任務(wù)分配。公司對(duì)生產(chǎn)型和服務(wù)型分公司任務(wù)分配不同。伍鐵、鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)電生產(chǎn)型分公司，由公司直接明確施工生產(chǎn)或加工任務(wù)；試驗(yàn)檢測(cè)、測(cè)繪分公司提供技術(shù)服務(wù)，物資分公司提供物資采購供應(yīng)和料具租賃業(yè)務(wù)。目前，公司在建項(xiàng)目30個(gè)，伍鐵分公司管理覆蓋了17個(gè)，機(jī)電分公司管理覆蓋了13個(gè)，物資分公司管理覆蓋了22個(gè)，鋼結(jié)構(gòu)分公司管理覆蓋了25個(gè)，試驗(yàn)檢測(cè)、測(cè)繪分公司管理覆蓋了全部。

統(tǒng)一設(shè)備管理。公司對(duì)各類設(shè)備實(shí)行“集中經(jīng)營、集中采購、集中配送、集中保養(yǎng)維修”的“四項(xiàng)集中”管理原則。在設(shè)備采購方面，噴射機(jī)、挖掘機(jī)等大型施工機(jī)械設(shè)備均由公司集中采購，由專業(yè)化分公司管理使用；價(jià)值2 000～50 000元的小型機(jī)械，由專業(yè)化分公司自購并管理。同時(shí)，健全了固定資產(chǎn)臺(tái)賬，完善了定人定機(jī)操作辦法，將設(shè)備使用維修記錄、運(yùn)行情況、故障過程、定期檢修等情況如實(shí)歸入技術(shù)檔案備查，實(shí)現(xiàn)了設(shè)備數(shù)據(jù)管理自動(dòng)化。

統(tǒng)一考核兌現(xiàn)。公司與專業(yè)化分公司每年簽訂經(jīng)營承包責(zé)任合同，按預(yù)發(fā)基本薪金和年度績效考核兌現(xiàn)?？冃Э己酥笜?biāo)根據(jù)各專業(yè)化分公司的特點(diǎn)有所不同和側(cè)重，其中，伍鐵混凝土、鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)電分公司主要考核設(shè)備集中管控率、安全質(zhì)量、利潤率、預(yù)算執(zhí)行率，測(cè)繪、試驗(yàn)檢測(cè)分公司主要考核設(shè)備集中管控率、工程質(zhì)量、預(yù)算執(zhí)行率、管理覆蓋率、服務(wù)質(zhì)量，物資分公司主要考核采供覆蓋率、集中招標(biāo)采購率、廠家直采率、料具管理租賃、預(yù)算執(zhí)行率、服務(wù)質(zhì)量。2013年，公司對(duì)專業(yè)化分公司進(jìn)行年度績效考核，共兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)116.66萬元。

統(tǒng)一財(cái)務(wù)結(jié)算。全面實(shí)行財(cái)務(wù)集中核算、資金集中管控。伍鐵公司因遠(yuǎn)離公司本部而單設(shè)了財(cái)務(wù)部，其余五個(gè)分公司均由公司財(cái)務(wù)部下設(shè)結(jié)算中心統(tǒng)一辦理。專業(yè)化分公司均按照市場(chǎng)化由公司統(tǒng)一定價(jià)、統(tǒng)一控制，解決了合同簽訂的合理性。全面按資金決算制把關(guān)，完善AB賬戶管理體系，明確公司資金管理的主體地位，提高資金的使用率。

實(shí)現(xiàn)“四個(gè)提升”

資產(chǎn)管理實(shí)現(xiàn)了全面提升。提高了設(shè)備的完好率和利用率，專業(yè)化分公司在用設(shè)備完好率均在90%以上，平均利用率在85%以上。延長了設(shè)備的經(jīng)濟(jì)技術(shù)壽命，部分使用年限超期的設(shè)備因保養(yǎng)得好，仍在正常運(yùn)轉(zhuǎn)。實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)的保值增值，公司總資產(chǎn)自2010年的15 544.75萬元增長到2013年的20 782.96萬元，漲幅達(dá)到了33.7%。

專業(yè)效益實(shí)現(xiàn)了全面提升。伍鐵分公司混凝土完成任務(wù)從2009年的99萬方增至2013年的115萬方，實(shí)現(xiàn)利潤從186萬元增至320萬元，增長了0.72倍。鋼結(jié)構(gòu)制作從開始每年只能完成1 000噸增長到完成6 000噸，5年累計(jì)完成鋼結(jié)構(gòu)制作任務(wù)2萬余噸，僅2013年就實(shí)現(xiàn)利潤365萬元。物資分公司自成立以來集中采購46.05億元，集采率達(dá)到91%，僅2012年就節(jié)約成本2 940萬元。試驗(yàn)檢測(cè)分公司提供技術(shù)服務(wù)，在杭長、承赤、唐津、京石8標(biāo)等工程建設(shè)中，均取得了全線第一家實(shí)驗(yàn)室通過確認(rèn)的好成績，為公司樹立了良好的外部形象。測(cè)繪公司成立以來對(duì)外承攬4項(xiàng)測(cè)繪任務(wù)，合同額達(dá)130多萬元，邁出了開拓外部市場(chǎng)的第一步。

項(xiàng)目施工管理實(shí)現(xiàn)了全面提升。專業(yè)化分公司在公司急難險(xiǎn)重工程施工中發(fā)揮了主力軍作用。南寧鐵路樞紐土石方量大任務(wù)重，機(jī)電分公司關(guān)鍵時(shí)候沖鋒在前，組建了自建型工班，承包了路基土石方施工任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了單月完成推平、碾壓22萬方的好成績，確保了節(jié)點(diǎn)工期的實(shí)現(xiàn)。鋼結(jié)構(gòu)分公司優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、高效的加工速度和熱情的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，贏得了各項(xiàng)目部的信賴，2013年西成加工車間一舉承攬了五局整個(gè)標(biāo)段15 000噸鋼結(jié)構(gòu)加工任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)段集約加工管理目標(biāo)，受到業(yè)主多次組團(tuán)觀摩和經(jīng)驗(yàn)推廣。伍鐵分公司建站速度和攪拌站獲得高標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收已成為公司各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)的“第一張名片”，為項(xiàng)目部贏得質(zhì)量免檢和創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程奠定了基礎(chǔ)。

隊(duì)伍素質(zhì)實(shí)現(xiàn)了全面提升。專業(yè)化分公司通過科學(xué)合理的建設(shè)，廣大管理人員管控能力、業(yè)務(wù)能力和成本意識(shí)不斷得到加強(qiáng)。近兩年來，已有22名管理人員得到了晉升和重用。他們通過實(shí)施“請(qǐng)進(jìn)來、走出去”常態(tài)化教育培訓(xùn)，專業(yè)化分公司241名作業(yè)人員中，已有50名取得了特殊工種作業(yè)證、16名獲得技師和高級(jí)技師稱號(hào)。伍鐵分公司先后舉辦了4期拌和樓操作手培訓(xùn)班，其中培訓(xùn)了待崗女職工45人，解決了女職工擇業(yè)就業(yè)難的問題。機(jī)電和鋼結(jié)構(gòu)分公司分別舉辦了鉆機(jī)操作手、架橋機(jī)操作手培訓(xùn)班，使數(shù)十名職工順利走上了工作崗位。

（責(zé)任編輯：李萬全）