創(chuàng)業(yè)公司如何顛覆式定位？

王高

20世紀(jì)70年代，定位理論應(yīng)運(yùn)而生，強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)努力尋找對(duì)消費(fèi)者有用且與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的價(jià)值點(diǎn)，并通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)使之在目標(biāo)消費(fèi)者心目中占據(jù)獨(dú)特的位置。從某種意義上說(shuō)，“定位”是給自己劃出一個(gè)細(xì)分地盤(pán)，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，避免殘忍直接地搏殺。但傳統(tǒng)定位理論無(wú)法完全解決這一問(wèn)題，因?yàn)樗鼰o(wú)力擺脫原有行業(yè)的局限。

每個(gè)行業(yè)都有自己的生命周期，包括引入、增長(zhǎng)、成熟和衰退四個(gè)階段。盡管企業(yè)也有自身的小周期，但不可避免地要受行業(yè)大勢(shì)的影響。比如你今天開(kāi)始做傳呼機(jī)，一出生就注定已經(jīng)躺在了墳?zāi)估铩?/p>

身處引入期的企業(yè)最關(guān)心怎么活下去，此時(shí)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，但必須積累到足夠的用戶才能將行業(yè)做起來(lái)，因此企業(yè)夭折的比例很高；增長(zhǎng)期最理想，行業(yè)的餅在迅速做大，身處其中的企業(yè)只需考慮如何更快地賺錢(qián)，彼此之間是正和游戲；行業(yè)進(jìn)入成熟期后，需求增長(zhǎng)放緩，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，企業(yè)進(jìn)入零和游戲或準(zhǔn)零和游戲階段；當(dāng)整個(gè)行業(yè)進(jìn)入需求下滑的衰退期，企業(yè)要做的是盡量收回投資，就像現(xiàn)在的PC業(yè)。衰退期自不必說(shuō)，身處行業(yè)引入期和成熟期的企業(yè)都不好過(guò)。

以中國(guó)冰箱業(yè)為例，早年冰箱質(zhì)量差別較大，海爾等知名品牌受到追捧，但行業(yè)進(jìn)入成熟期后，技術(shù)的提升使冰箱的核心制冷功能已相差無(wú)幾，家電企業(yè)開(kāi)始努力在“外延”服務(wù)上實(shí)現(xiàn)差異化，從送貨上門(mén)到免費(fèi)安裝，再到清潔善后，只要有新的服務(wù)推出，誰(shuí)都不甘心落于人后。

久而久之，消費(fèi)者的期望值越來(lái)越高，企業(yè)的成本越來(lái)越高，冰箱卻不能輕易提價(jià)。企業(yè)無(wú)法獲得真正的可持續(xù)優(yōu)勢(shì)，差異化競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越難，而同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的唯一出路就是價(jià)格戰(zhàn)。

既然如此，可否換一個(gè)思路？能不能將行業(yè)邊界內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打包放在一邊，去努力實(shí)現(xiàn)自己與整個(gè)品類(lèi)的差異化？這就是顛覆式定位的核心，它可以幫助企業(yè)突破現(xiàn)有的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)框架，實(shí)現(xiàn)生命周期的轉(zhuǎn)換。誰(shuí)不想擺脫引入期、成熟期的無(wú)奈，進(jìn)入增長(zhǎng)的快車(chē)道呢？這才是最大的差異化。

三個(gè)案例

案例一：宜家“逆流而上”

宜家沒(méi)有追求“人有我也有”或“人有我更優(yōu)”，而是選擇逆行業(yè)趨勢(shì)而動(dòng)，果敢地大取大舍。

宜家家居是家居行業(yè)的一個(gè)異類(lèi)。在消費(fèi)者心目中，宜家與紅星美凱龍的差別不是一星半點(diǎn)。宜家擁有鮮明的優(yōu)勢(shì)，也擁有鮮明的“劣勢(shì)”，加減法的出色運(yùn)用讓它“逆流而上”，擺脫了處于成熟期的傳統(tǒng)家居業(yè)發(fā)展大潮，創(chuàng)造了新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

說(shuō)到宜家的獨(dú)特吸引力，多數(shù)人立馬會(huì)想到放松隨意的購(gòu)物環(huán)境、一應(yīng)俱全的家居用品、解放家長(zhǎng)的兒童樂(lè)園以及熱狗、肉丸、冰激凌和免費(fèi)續(xù)杯的咖啡。

也許一些人還會(huì)提到不失品位且注重空間利用的北歐簡(jiǎn)約設(shè)計(jì)風(fēng)格。然而，與紅星美凱龍等傳統(tǒng)家居賣(mài)場(chǎng)相比，宜家的不足之處也極為突出：顧客必須自行提貨、自行運(yùn)回家，還要自己動(dòng)手組裝；賣(mài)場(chǎng)內(nèi)服務(wù)人員少得可憐；產(chǎn)品質(zhì)量一般……其實(shí)，宜家的劣勢(shì)只是表面現(xiàn)象，“減法”是其定位戰(zhàn)略的關(guān)鍵之一。

送貨上門(mén)、免費(fèi)安裝等已被消費(fèi)者視為家居賣(mài)場(chǎng)理應(yīng)提供的服務(wù)，而宜家十分徹底地將它們統(tǒng)統(tǒng)拿掉，讓自己與傳統(tǒng)家居賣(mài)場(chǎng)在消費(fèi)者的心目中產(chǎn)生了巨大的距離。在此基礎(chǔ)上，宜家又做了漂亮的“加法”，出色地解決了令一些顧客十分頭疼的購(gòu)物體驗(yàn)難題，比如要餓著肚子逛完大大的賣(mài)場(chǎng)、銷(xiāo)售人員過(guò)于熱情令人壓力山大、所買(mǎi)商品無(wú)法立刻帶回家等等。很多人認(rèn)為，企業(yè)必須盡力滿足消費(fèi)者的全部需求，但若如此，企業(yè)很可能會(huì)隨著行業(yè)的大潮一起迎來(lái)成熟期的激戰(zhàn)。

“逆流而上”的做法需要非常大的定力，部分核心服務(wù)的削減必然會(huì)讓一部分消費(fèi)者難以接受，而企業(yè)要做的是牢牢抓住自己的目標(biāo)消費(fèi)者，將他們看重的品質(zhì)發(fā)揮到極致，而不是取悅所有人。

宜家的核心目標(biāo)消費(fèi)者是那些仍然“在路上”的年輕人，他們經(jīng)濟(jì)實(shí)力一般，對(duì)未來(lái)另有打算或期望更高，不希望自己就此定型。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，三五年后搬家很正常，家具的質(zhì)量并非首要關(guān)注點(diǎn)，而且宜家通過(guò)平板包裝、減少服務(wù)等措施實(shí)現(xiàn)的低價(jià)對(duì)他們更具吸引力。

宜家通過(guò)放棄行業(yè)內(nèi)多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的期望價(jià)值訴求，實(shí)現(xiàn)了與整個(gè)品類(lèi)的差異化，同時(shí)針對(duì)行業(yè)內(nèi)多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱項(xiàng)提供極致體驗(yàn)，不僅與高端競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)相反，與低端競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)也不一樣，最終成功“逆流而上”，從不斷增加附加服務(wù)的傳統(tǒng)家居行業(yè)發(fā)展軌道中脫離出來(lái)，由成熟期重新回到了快速增長(zhǎng)期。

案例二：斯沃琪的“他山之石”

借鑒時(shí)尚行業(yè)的做法，斯沃琪將手表行業(yè)的傳統(tǒng)邏輯完全打破，成功開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新的子品類(lèi)。

同樣是將產(chǎn)品從成熟期拉回到增長(zhǎng)期，斯沃琪采用的手法不盡相同。通過(guò)移花接木，將手表做成時(shí)尚配飾，斯沃琪集團(tuán)得以重?zé)ㄉ鷻C(jī)，某種程度上也對(duì)瑞士的手表業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)。

傳統(tǒng)手表主要有兩大定位：一是珠寶，一是計(jì)時(shí)工具。最早的手表其實(shí)屬于昂貴的珠寶，百達(dá)翡麗最經(jīng)典的廣告宣揚(yáng)的就是可以由祖輩傳給孫輩，連賣(mài)表的地點(diǎn)也是在珠寶店。但這一定位后來(lái)遭遇顛覆。

美國(guó)的天美時(shí)手表打破了有錢(qián)人才能擁有手表的傳統(tǒng)，低廉的造價(jià)使手表成為了人人可以擁有的計(jì)時(shí)工具。石英技術(shù)發(fā)明后，日本的精工、西鐵城等手表品牌異軍突起，擊敗天美時(shí)，也對(duì)瑞士的機(jī)械表造成挑戰(zhàn)。

此類(lèi)手表外形上仿照瑞士表，同樣鑲金帶銀，但因?yàn)檫\(yùn)用石英技術(shù)，計(jì)時(shí)非常準(zhǔn)確，手表又成為“便宜的珠寶”。

但無(wú)論如何創(chuàng)新，傳統(tǒng)手表行業(yè)還是不可避免地進(jìn)入了成熟期甚至衰退期，市場(chǎng)增長(zhǎng)明顯放緩。此時(shí)，斯沃琪出現(xiàn)了。它既不是珠寶，也不是計(jì)時(shí)工具，而是像手鐲一樣用來(lái)搭配的時(shí)尚飾品。消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)斯沃琪手表時(shí)看重的是它夸張多樣的設(shè)計(jì)，可以配合不同的場(chǎng)合、不同的衣著，選擇佩戴不同款式的斯沃琪手表。

除設(shè)計(jì)之外，斯沃琪手表的營(yíng)銷(xiāo)手法也變得同時(shí)尚產(chǎn)品極為相似，比如它會(huì)像時(shí)裝一樣，每年分幾季推出新品，一旦換季就必須撤下上一季賣(mài)不掉的手表，推出的限量版手表更是成為許多消費(fèi)者競(jìng)相追逐的對(duì)象。

此外，斯沃琪手表的定價(jià)也很有講究，它曾將所有手表統(tǒng)一定價(jià)為相對(duì)低廉的40美元，大大降低了消費(fèi)者決策的難度，將買(mǎi)手表從頗費(fèi)思量的理性消費(fèi)變成了簡(jiǎn)單的感性消費(fèi)，消費(fèi)者的沖動(dòng)“魔鬼”得以充分爆發(fā)。

通過(guò)運(yùn)用“他山之石”——時(shí)尚行業(yè)的做法，斯沃琪將手表行業(yè)的傳統(tǒng)邏輯完全打破，消費(fèi)者對(duì)原有品類(lèi)的期望也被改變，進(jìn)而在手表行業(yè)成功開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新的子品類(lèi)，一舉從原行業(yè)的追趕者變成了新行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

案例三：

看i-mode 如何“掛羊頭”

DoCoMo給自己貼上了另外一個(gè)品類(lèi)的標(biāo)簽，有效地規(guī)避了原品類(lèi)的不利因素或隱藏風(fēng)險(xiǎn)。

DoCoMo是日本電信電話公司（NTT）的無(wú)線分部，后來(lái)NTT DoCoMo成為日本最大的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商。它在20世紀(jì)90年代成功推出i-mode移動(dòng)上網(wǎng)服務(wù)，不僅使尚不完善的新業(yè)務(wù)順利成活，并且使其從容易夭折的引入期進(jìn)入快速增長(zhǎng)期。

從本質(zhì)上看，i-mode就是一項(xiàng)移動(dòng)上網(wǎng)服務(wù)，但DoCoMo并未簡(jiǎn)單地向用戶兜售該項(xiàng)服務(wù)，而是像現(xiàn)在的蘋(píng)果一樣，扮演起了連接手機(jī)內(nèi)容提供商與用戶的雙邊平臺(tái)角色。一方面，DoCoMo承諾為第三方內(nèi)容提供商提供用戶和內(nèi)容計(jì)費(fèi)服務(wù)，從中抽取9%的傭金；另一方面，它又用移動(dòng)上網(wǎng)時(shí)可用的豐富內(nèi)容來(lái)吸引用戶。此外，DoCoMo說(shuō)服NEC、松下、富士通等硬件制造商為i-mode定制了專用手機(jī)。

由于是新生事物，初期技術(shù)并不成熟，手機(jī)上網(wǎng)不僅速度慢且常常掉線，DoCoMo為此做出了幾個(gè)十分關(guān)鍵的營(yíng)銷(xiāo)決策：首先，選擇十幾到二十幾歲的年輕人作為i-mode的目標(biāo)客戶，而非多數(shù)人力挺的商務(wù)人士；第二，推廣時(shí)淡化“移動(dòng)上網(wǎng)服務(wù)”這一嚴(yán)肅概念，通過(guò)選用甜美可人的廣末涼子做代言，突出“信息娛樂(lè)”的輕松、簡(jiǎn)單、開(kāi)心；第三，將每月的基本訂閱價(jià)定為十分低廉的300日元，刺激沖動(dòng)型消費(fèi)。

通過(guò)上述手段，DoCoMo十分巧妙地將產(chǎn)品的真實(shí)本質(zhì)——嚴(yán)肅理性的移動(dòng)上網(wǎng)服務(wù)深深地隱藏了起來(lái)，展現(xiàn)在用戶面前的是好玩有趣的i-mode手機(jī)以及豐富的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容。如此一來(lái)，用戶的注意力被成功引開(kāi)，他們不再關(guān)注上網(wǎng)速度快不快、網(wǎng)絡(luò)是否穩(wěn)定這些上網(wǎng)服務(wù)最為核心的要素。尤其是i-mode將早期用戶設(shè)定為年輕人，他們的主要需求是與朋友溝通或娛樂(lè)，對(duì)服務(wù)的質(zhì)量要求天然地低于商務(wù)人士。

通過(guò)“掛羊頭，賣(mài)狗肉”，DoCoMo給自己貼上了另外一個(gè)品類(lèi)的標(biāo)簽，有效地規(guī)避了原品類(lèi)的不利因素或隱藏風(fēng)險(xiǎn)，將用戶可能的抵制降至了最低，從而成功地將移動(dòng)上網(wǎng)這一新業(yè)務(wù)推廣開(kāi)來(lái)，為未來(lái)新業(yè)務(wù)的拓展與迅速成長(zhǎng)創(chuàng)造了條件。

以上三個(gè)案例分別代表了三種不同的顛覆式定位戰(zhàn)略，共同點(diǎn)是跳出了原行業(yè)的局限，勇敢地與整個(gè)品類(lèi)進(jìn)行了差異化，從而擺脫了不利于自身成長(zhǎng)的生命階段。

顛覆式定位的前提條件是，企業(yè)所在的行業(yè)品類(lèi)必須結(jié)構(gòu)清晰、特點(diǎn)明確。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以從分析“品類(lèi)慣例”（功能期望）與“品類(lèi)形象”（情感聯(lián)想）入手，尋找消費(fèi)者對(duì)原有品類(lèi)的不滿或品類(lèi)本身的不足之處，進(jìn)而確定采用何種顛覆式定位戰(zhàn)略。（編輯/秋明）