藍(lán)色光標(biāo)CEO趙文權(quán)：專注是戰(zhàn)略，也是力量

羅嶼

藍(lán)色光標(biāo)1月23日晚間發(fā)布高送轉(zhuǎn)預(yù)案，公司擬向全體股東每10股轉(zhuǎn)增10股并派現(xiàn)2元。

藍(lán)色光標(biāo)近年來在并購市場狂飆突進(jìn)，制定了“十年十倍”的戰(zhàn)略目標(biāo)，立志要做中國公關(guān)行業(yè)的“葡萄串”。董事長趙文權(quán)表示，中國已成第二大經(jīng)濟(jì)體，為什么我們10年20年之后，會(huì)沒有一個(gè)在傳播領(lǐng)域的世界級企業(yè)？“這個(gè)企業(yè)是不是藍(lán)色光標(biāo)我也不知道，但反正我們是覺得，至少今天能有這樣的機(jī)會(huì)，沒有理由不去努力?！?/p>

一切無外乎“智慧”二字

2013年4月24日，藍(lán)色光標(biāo)斥資約3.5億元人民幣購入總部設(shè)在英國倫敦的全球知名公關(guān)集團(tuán)Huntsworth定向增發(fā)的新股。這是中國本土公關(guān)公司第一例海外重大收購，也是中國企業(yè)第一次在營銷傳播領(lǐng)域投資世界巨頭公司。

在外人聽來，藍(lán)色光標(biāo)此次跨國并購價(jià)值與意義清晰明了，唯有身在其中的人，才清楚“所遇到的挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你的想象”。

如Huntsworth，規(guī)模、體量均與藍(lán)色光標(biāo)相差無幾。從凈收入水平看，甚至高于藍(lán)色光標(biāo)，只是利潤略小?！斑@樣的企業(yè)有2000名員工。你怎么去管理？不可能派一個(gè)人去管理這個(gè)企業(yè)，還是要依靠他原來的團(tuán)隊(duì)。這樣一來，大家如何建立信任基礎(chǔ)非常重要。”

在趙文權(quán)看來，解決問題的關(guān)鍵，無外乎“智慧”二字。而這簡單兩個(gè)字中，又潛藏著關(guān)于規(guī)則、財(cái)富、人情等太多方面的退守與取舍。

此次購入Huntsworth定向增發(fā)新股，并非藍(lán)色光標(biāo)并購之路上的第一次“行動(dòng)”。自2010年在創(chuàng)業(yè)板上市、成為國內(nèi)首家上市公關(guān)企業(yè)后，藍(lán)色光標(biāo)便在擴(kuò)張之路上高歌猛進(jìn)。其背后，是創(chuàng)始人趙文權(quán)主導(dǎo)的一系列對賭并購。

很多人曾用“并購兇猛”形容趙文權(quán)和其所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的彪悍之風(fēng)。而趙文權(quán)卻用曾國藩的“輕財(cái)足以聚人，量寬足以得人”總結(jié)自己的并購心聲。

在趙文權(quán)看來，“輕財(cái)”與“量寬”是兩個(gè)重要的心理關(guān)口。所謂“輕財(cái)”，趙文權(quán)說，IPO后，藍(lán)色光標(biāo)自市場募來六七億的錢，結(jié)果快速就把這些錢給了別人?！斑@個(gè)關(guān)，首先就不好過。但是藍(lán)色光標(biāo)就是這么干的。就像收購SNK，幾個(gè)年輕人從我們手里拿走三個(gè)億的現(xiàn)金，難保原來團(tuán)隊(duì)的同事會(huì)心里不平衡。但這個(gè)事情在我們上市之前，董事會(huì)就已經(jīng)很明確，這是我們的戰(zhàn)略。你上了市拿了錢，就要這么做，否則不可能去做成一個(gè)偉大的企業(yè)?！?/p>

而所謂“量寬”，在趙文權(quán)看來，則是把企業(yè)并購進(jìn)來后，還要讓對方感覺舒服?！拔覀兌加袑€期，三年左右，如何通過相處，相互之間有非常好的默契，甚至大家還愿意共事更長時(shí)間，這是我們要在這個(gè)過程中解決的問題?！?/p>

“你要想留住對方，讓他持續(xù)為你創(chuàng)造價(jià)值，就得讓他舒服。這時(shí)，你的氣度就特別重要?！壁w文權(quán)說，自己就常向收購的公司申明：公司還是你的，你還是董事長、總經(jīng)理；公司日常決策95%的事情都由你決定，只有在一些重大事務(wù)上才需要董事會(huì)決策。

“人與人之間的相處需要寬容、忍讓。這一點(diǎn)很重要，但卻很難。中國有很多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者都有皇上心態(tài)，說一不二。如果是這種心態(tài)，那并購這件事情趁早不要做，因?yàn)橐欢ㄗ霾怀??！痹谮w文權(quán)看來，并購來的企業(yè)，對方原本都是領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在他要向你請示匯報(bào)，問你的意見，本身就已經(jīng)很不舒服，“這個(gè)時(shí)候你再去增添很多讓他不舒服的東西，最后一定是一拍兩散，這是一個(gè)長期的智慧?！?/p>

而這種長期智慧則體現(xiàn)于平日相處之中。趙文權(quán)記得，曾經(jīng)有一家收購的企業(yè)，提出員工出去旅游，希望藍(lán)色光標(biāo)補(bǔ)助10萬元預(yù)算?！皬囊?guī)則上看，我們沒有義務(wù)拿這筆錢。但是有些事情你做了，對你沒有損害，對對方而言，會(huì)覺得開心，覺得你幫了他，他可能會(huì)對你有一份感激。這樣，人與人之間的信任可能就多了一分?！壁w文權(quán)說，這種事情一件一件做好，互相之間的默契與信任就會(huì)逐漸建立起來。

戰(zhàn)略布局與戰(zhàn)術(shù)謹(jǐn)慎

這種體現(xiàn)于細(xì)微之處的相處之道，體現(xiàn)的正是趙文權(quán)所帶領(lǐng)的藍(lán)色光標(biāo)，在大規(guī)模并購之下，所暗藏的頗為小心的行事準(zhǔn)則。

“在戰(zhàn)略上，我們有想象、布局、規(guī)劃的能力；在戰(zhàn)術(shù)上，我們每走一步，都特別謹(jǐn)慎?！壁w文權(quán)說。

這種謀劃與謹(jǐn)慎，早在藍(lán)色光標(biāo)未上市前，便已成為董事會(huì)的共識。

戰(zhàn)略是決定企業(yè)能不能真正長大或者基業(yè)常青的最重要的因素之一?！八{(lán)色光標(biāo)自1996年成立時(shí)，雖然只有十來個(gè)人，七八條槍，但是我們幾個(gè)遠(yuǎn)見卓識的董事就為公司制定了發(fā)展戰(zhàn)略，迄今這個(gè)戰(zhàn)略仍在指引公司的發(fā)展。藍(lán)色光標(biāo)15年來能夠發(fā)展成為全球公共關(guān)系30強(qiáng)、中國公共關(guān)系行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，乃至成為中國資本市場公共關(guān)系行業(yè)的第一個(gè)上市公司，戰(zhàn)略明晰居功至偉。”

同其他創(chuàng)業(yè)型企業(yè)不同，藍(lán)色光標(biāo)從一開始就有一個(gè)強(qiáng)大、規(guī)范的董事會(huì)。這得益于董事會(huì)獨(dú)特的結(jié)構(gòu)，藍(lán)色光標(biāo)從最初就按照一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的治理結(jié)構(gòu)和規(guī)則去做事情?！伴_董事會(huì)的時(shí)候，我們很少討論某個(gè)項(xiàng)目某個(gè)客戶怎么樣，而是討論公司未來三年、五年甚至更遠(yuǎn)。我們要做成什么樣，戰(zhàn)略是什么，怎么配置資源？這對藍(lán)色光標(biāo)幫助非常大?！?/p>

當(dāng)2005年藍(lán)色光標(biāo)成長至一定規(guī)模后，趙文權(quán)記得，董事會(huì)便考慮藍(lán)色光標(biāo)在資本市場將會(huì)有怎樣的機(jī)會(huì)?！爱?dāng)時(shí)我們想，無非兩種：第一，獨(dú)立IPO自己上市；第二，賣給一個(gè)大的傳播集團(tuán)。”

當(dāng)時(shí)，趙文權(quán)認(rèn)為，獨(dú)立IPO沒有希望，因?yàn)橄袼{(lán)色光標(biāo)這種輕資產(chǎn)型企業(yè)，在中國想上市非常困難。所以當(dāng)時(shí)的決定是，把公司賣掉。于是，前后三年左右時(shí)間，趙文權(quán)都在和全球大的傳播集團(tuán)接觸，考察對方的運(yùn)營模式。而在這個(gè)過程中，他慢慢悟出了門道——國際上很多同類公司，都是通過并購迅速擴(kuò)張。比如WPP用不到30年，成為全球營銷傳播行業(yè)的老大。“它旗下有上千個(gè)企業(yè)，沒有一個(gè)是自己做的，全部都是收購過來，過去三十年，全球營銷傳播行業(yè)的發(fā)展，基本就是一部并購史。”

有了這個(gè)發(fā)現(xiàn)，藍(lán)色光標(biāo)打算效仿，立志“成為中國的WPP”。

于是，從2007年起，藍(lán)色光標(biāo)開始著手準(zhǔn)備IPO。2010年上市后，藍(lán)色光標(biāo)按照既定的戰(zhàn)略，除保持原有業(yè)務(wù)正常發(fā)展之外，通過并購迅速擴(kuò)張，迅速做大。

“我們是創(chuàng)業(yè)板300多家公司中最快把招募資金用完的，為什么？無他，戰(zhàn)略。上市之前公司董事會(huì)就已經(jīng)明確了通過并購快速擴(kuò)張，打造中國的超級傳播集團(tuán)的戰(zhàn)略，后來的事情只是堅(jiān)定地執(zhí)行戰(zhàn)略?！壁w文權(quán)說。

“應(yīng)當(dāng)說這幾年，我們?nèi)〉梅浅：玫某煽儯鲜星暗?009年，藍(lán)色光標(biāo)有3億多元的收入，4000多萬元的凈利潤。2012年，我們有20多億的收入，2個(gè)多億的凈利潤。可見，收入規(guī)模和利潤規(guī)?；径紨U(kuò)張了六七倍。過去這三年，是藍(lán)色光標(biāo)快速成長的一個(gè)階段?！壁w文權(quán)說。

專注其實(shí)是戰(zhàn)略的一部分

如果將時(shí)間向前追溯20年，1991年畢業(yè)于北京大學(xué)政治學(xué)與行政管理系的趙文權(quán)或許不會(huì)想到，自己有一天會(huì)進(jìn)入公關(guān)行業(yè)。而他，這個(gè)畢業(yè)便被分配到王府井百貨大樓，下基層四個(gè)月賣鞋的北大畢業(yè)生，或許也沒有想到，自己會(huì)下海創(chuàng)業(yè)，多年后成為亞太最大公關(guān)公司的董事長兼CEO。

若不是當(dāng)年借住到在校時(shí)同級好友孫陶然（現(xiàn)任拉卡拉公司總裁、藍(lán)色光標(biāo)第二大股東）的小平房里，趙文權(quán)的人生路徑或許會(huì)不同。若不是孫陶然的“鼓動(dòng)”，趙文權(quán)或許也不會(huì)到百貨大樓請求調(diào)走，而后，任職四達(dá)廣告。

但人生沒有太多也許。

就像趙文權(quán)多年后在孫陶然所著《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》中所寫的序言：“我們是同學(xué)，也是同事；我們曾經(jīng)共居一室，也曾經(jīng)一起創(chuàng)業(yè)；曾經(jīng)共同大醉之后抱頭痛哭，也曾經(jīng)喝下絕交酒分道揚(yáng)鑣。陶然是這個(gè)世界上唯一對我說過‘我愛你的男人。我們不是朋友，也不是哥們兒。按照我們自己的說法，我們是既志同道合又臭味相投的兄弟。我們是兄弟，可以托妻寄子，我們是刎頸之交?！?/p>

1996年下半年，趙文權(quán)與他的4位朋友吳鐵、陳良華、許志平、孫陶然每人出資5萬元，創(chuàng)辦了藍(lán)色光標(biāo)。和其他創(chuàng)業(yè)板公司的夫妻店或家族企業(yè)不同，5個(gè)人在藍(lán)色光標(biāo)的股權(quán)是平均的。當(dāng)時(shí)，這些股東都有自己的事業(yè)，由于趙文權(quán)在公關(guān)上有些經(jīng)驗(yàn)，他們就委托趙文權(quán)在一線管理公司，趙文權(quán)正式開始了藍(lán)色光標(biāo)的公關(guān)生涯。

此后，藍(lán)色光標(biāo)開啟了迅速發(fā)展之路。

在談及自己的創(chuàng)業(yè)感受時(shí)，趙文權(quán)曾借“兄弟”《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》的序言，如是感慨：戰(zhàn)略是首要大事……專注其實(shí)是戰(zhàn)略的一部分……以藍(lán)色光標(biāo)所在的傳播行業(yè)而論，絕大多數(shù)品牌都是專注在細(xì)分市場……藍(lán)色光標(biāo)自成立之始就非常明確地專注于公共關(guān)系業(yè)務(wù)，這是我們戰(zhàn)略的一部分。

趙文權(quán)所指的專注，是指在細(xì)分市場做深做透，不是補(bǔ)短板而是把自己的長板做到盡可能長。在他看來，“專注的道理大部分人都明白，只是企業(yè)許多時(shí)候會(huì)遇到誘惑。比如說某個(gè)客戶和我們說：你們服務(wù)得不錯(cuò)，干脆我們把廣告業(yè)務(wù)也交給你們吧。這個(gè)時(shí)候我們有幾種選擇：告訴客戶我們不做廣告業(yè)務(wù)，但是我們可以幫著推薦專業(yè)的廣告公司提供服務(wù)；我們先把業(yè)務(wù)接過來，再分包給其他廣告公司做，從中賺取差價(jià)；我們成立一個(gè)廣告公司，自己來做這塊業(yè)務(wù)，利潤最大化。手邊的錢，你賺不賺？這就是考驗(yàn)，而真正的考驗(yàn)通常會(huì)伴隨企業(yè)發(fā)展的全過程?？沟米≌T惑才有可能講專注?！?/p>

趙文權(quán)所看重的“專注”，也體現(xiàn)在藍(lán)色光標(biāo)并購時(shí)的公司選擇上。有人曾總結(jié)過藍(lán)色光標(biāo)，或說趙文權(quán)的并購邏輯：不要大而全的公司，而要在某個(gè)特定行業(yè)或服務(wù)領(lǐng)域有自己專長和門檻的公司；不要想賣了就退休的公司；目標(biāo)公司要有一定的成長性；對資源型企業(yè)的并購很慎重……

在這幾點(diǎn)并購邏輯中，趙文權(quán)說，他們對一個(gè)公司最先考察的，就是其在某個(gè)細(xì)分市場上是否具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。因而從具體案例上看，藍(lán)色光標(biāo)所做的每一個(gè)并購都非常有特點(diǎn)。比如，今久廣告是房地產(chǎn)廣告行業(yè)的領(lǐng)頭羊，SNK是做網(wǎng)絡(luò)廣告……他們在特定細(xì)分領(lǐng)域里的核心競爭力非常突出。

做公關(guān)行業(yè)“要有點(diǎn)耐心”

在藍(lán)色光標(biāo)今年年初制定的“十年十倍”目標(biāo)中，趙文權(quán)特別提到了數(shù)字營銷?！氨热?00億的銷售收入，我們希望數(shù)字業(yè)務(wù)可以占到50%-70%，要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，就要推動(dòng)整體業(yè)務(wù)的快速轉(zhuǎn)型?！?/p>

2012年11月，趙文權(quán)在參加一次“國際社會(huì)化營銷高峰論壇”時(shí)表示，幾乎所有行業(yè)都在因互聯(lián)網(wǎng)面臨深刻變革，營銷傳播行業(yè)亦如此。

“未來5到10年，誰在這個(gè)行業(yè)里仍能站在領(lǐng)導(dǎo)者位置，數(shù)字營銷是一個(gè)關(guān)鍵性戰(zhàn)略?！痹谮w文權(quán)看來，相對于WPP這樣的國際公司，藍(lán)色光標(biāo)有沒有可能實(shí)現(xiàn)所謂的彎道超車，數(shù)字營銷是非常好的機(jī)會(huì)?！肮舅械馁Y源、配置、投入，都要往這個(gè)方向傾斜。要快，沒有別的選擇?！?/p>

趙文權(quán)對互聯(lián)網(wǎng)的敏感，或許與他本身經(jīng)歷有關(guān)。

1999年藍(lán)色光標(biāo)發(fā)展勢頭迅猛時(shí)，趙文權(quán)卻離開公司，擔(dān)任雅寶拍賣網(wǎng)執(zhí)行總裁、首席運(yùn)營官。2001年他離開雅寶，直到2002年才重回藍(lán)色光標(biāo)，中間一段時(shí)間，他生活中的關(guān)鍵詞無外乎——看書、打球、學(xué)外語、會(huì)朋友。在人生的黃金歲月，自由地享受人生——趙文權(quán)說，自己其實(shí)非?？释^那樣的生活，如今回來，便是又被責(zé)任驅(qū)動(dòng)?！肮?000多員工，要對他們負(fù)責(zé)；另外，就是我們所謂的夢想，希望能夠成就一個(gè)好的企業(yè)和品牌。”

但兩年相對放松的生活，讓趙文權(quán)心態(tài)也有所轉(zhuǎn)變。

就像他對記者一直強(qiáng)調(diào)，做公關(guān)行業(yè)“要有點(diǎn)耐心”，對一個(gè)企業(yè)如此，對從業(yè)人員也是同樣?！皼]有捷徑可走?！?/p>

這種不急、不躁，或許是兩年靜心“修煉”，加之多年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，在一個(gè)人身上潛移默化間所打磨出的平和與從容。（編輯/張亦弛）

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“大買家”藍(lán)色光標(biāo)并購五部曲

藍(lán)色光標(biāo)是一個(gè)異數(shù)。創(chuàng)業(yè)板公司業(yè)績普遍低迷，它卻高歌猛進(jìn)。僅僅三年多時(shí)間，其營收就從上市前的3.68億元躍升到2012年的21.75億，上漲近6倍；利潤從4845萬元跳升到2.36億，上漲近5倍。

那么，藍(lán)色光標(biāo)是如何并購的？是如何成為“大買家”的？

步驟一：對被并購企業(yè)進(jìn)行估值

并購過程中，雙方最難確認(rèn)的就是估值，不同項(xiàng)目、不同行業(yè)、不同業(yè)務(wù)類型，估值模型是不一樣的。

藍(lán)色光標(biāo)對被并購的企業(yè)的估值方式主要有兩種。

第一種：PE市盈率估值法。

按這種估值方法，企業(yè)價(jià)值=年利潤（基數(shù)）×市盈率（PE倍數(shù)）。

按照被整合公司上一年度或本年度的營業(yè)額為基數(shù)，確定一個(gè)雙方可以接受的利潤率，得出一定的利潤值，用這個(gè)數(shù)字乘以相應(yīng)的PE倍數(shù)，得出公司估值。

第二種：凈資產(chǎn)估值法。

今久廣告是藍(lán)色光標(biāo)眾多并購公司中，唯一以“凈資產(chǎn)估值”法做并購定價(jià)的，并購金額高達(dá)4億多元。其交易價(jià)格及定價(jià)依據(jù)主要根據(jù)今久廣告經(jīng)審計(jì)后的《資產(chǎn)評估報(bào)告》。

步驟二：確定支付方式

在資金支付方式上，由于藍(lán)色光標(biāo)2010年2月上市后募集了6.2億元資金，所以其支付方式大多是利用上市募集資金，但是在今久廣告收購中，除了現(xiàn)金，藍(lán)色光標(biāo)還用了增發(fā)股票（通過向特定對象非公開發(fā)行股份）的方式完成，也就是“現(xiàn)金+股份”。

對于非上市企業(yè)而言，并購時(shí)采用“現(xiàn)金+股份”的支付方式是一種非常重要的方法。

步驟三：選擇收購方式

藍(lán)色光標(biāo)主要的收購方式有三種。

第一種：增資。例如勵(lì)唐會(huì)展，2011年3月，藍(lán)色光標(biāo)以自有資金向上海的全資子公司增資460萬元，用于共同出資設(shè)立上海勵(lì)唐會(huì)展策劃服務(wù)有限責(zé)任公司，所占股份為20%。

第二種：股權(quán)轉(zhuǎn)讓。剛上市不久，藍(lán)色光標(biāo)就以1800萬元收購百合媒介3%的股權(quán)。

第三種：增資和股權(quán)轉(zhuǎn)讓組合拳。大多數(shù)投資和收購企業(yè)都采用了這種方式。

步驟四：設(shè)置對賭條款

在投資與并購時(shí)，藍(lán)色光標(biāo)擅長使用對賭條款。例如，在對金融公關(guān)集團(tuán)的投資中，藍(lán)色光標(biāo)規(guī)定了“業(yè)績承諾”，而在股份比例超過51%的收購項(xiàng)目中，藍(lán)色光標(biāo)都做了詳細(xì)的“估值調(diào)整與業(yè)績承諾條款”，也就是俗稱的“對賭”。對賭協(xié)議是指投資方與融資方在達(dá)成協(xié)議時(shí)，雙方對于未來不確定情況的一種約定。如果約定的條件出現(xiàn)，投資方或融資方可以行使某種權(quán)利。

步驟五：控制并購風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)過多年探索，藍(lán)色光標(biāo)在并購方面已經(jīng)形成比較成熟的、適合中國企業(yè)現(xiàn)狀的風(fēng)險(xiǎn)控制和收購模式。中國本土的傳播企業(yè)大多數(shù)規(guī)模較小、財(cái)務(wù)規(guī)范程度差、信用度較低，因此并購整合難度很大。

針對這些，藍(lán)色光標(biāo)并購時(shí)采取跟外資公司并購全額支付現(xiàn)金所不同的操作方式。具體方式包括：針對不熟悉的領(lǐng)域先參股，熟悉并規(guī)范之后再增持到控股；保留管理層，簽訂業(yè)績承諾或?qū)€協(xié)議；在達(dá)到業(yè)績預(yù)期后進(jìn)一步增持股份；在支付上采取分期付款，“現(xiàn)金+限制性股票”結(jié)合的方式避免道德風(fēng)險(xiǎn)；與現(xiàn)有管理層簽訂同業(yè)競爭條例防范業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；對骨干員工授予股票期權(quán)保證工作積極性；保留業(yè)務(wù)完整性，通過注入藍(lán)色光標(biāo)的管理信息系統(tǒng)逐步整合運(yùn)營平臺。