小企業(yè)也要學(xué)會大思維

苗兆光

什么是大企業(yè)的思維方式

我們通把企業(yè)按規(guī)模大小分開討論，比如，小企業(yè)應(yīng)該怎么管理，大企業(yè)應(yīng)該怎么管控；又比如說，小企業(yè)要重機制，大企業(yè)要靠管理等等。但是如果小企業(yè)永遠(yuǎn)按照小企業(yè)的方式運作，它又怎么能夠成為大企業(yè)？任正非曾說，你要想成為大企業(yè)，就必須按照大企業(yè)的方式去思考。究竟什么是“大企業(yè)的方式”？我們可以先從“利潤”這個角度來切入分析。

一般來說，現(xiàn)在的企業(yè)利潤來自三個層面：

第一是風(fēng)口利潤。當(dāng)需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給市場時，這時候就有風(fēng)口利潤可賺。雷軍說趕上了風(fēng)口，豬都會飛起來。其實是在說，企業(yè)站在風(fēng)口上的時候增長很快，賺錢也很快。而多數(shù)成為大企業(yè)的企業(yè)都是在某個時期進入風(fēng)口的。我們最早去小米調(diào)研時，有一種感覺：從進門到會議室安排，到嘉賓跟你對話，整個過程基本處于無序狀態(tài)，內(nèi)部管理很松散。但是小米用5年時間做到700個億規(guī)模，這就是風(fēng)口的力量。

第二是經(jīng)營利潤。筆者曾給紅塔集團做管理顧問，當(dāng)時紅塔集團已經(jīng)連續(xù)10年業(yè)績下滑，但它仍然是當(dāng)時煙草行業(yè)盈利最高的企業(yè)。不過，它的管理效率卻很低，比如下級向上級提交一份咨詢報告，周一提交討論議題時，上司會說下周答復(fù)；當(dāng)下級催要時，上司會說著什么急。企業(yè)效率如此低，但卻仍然能賺錢，其實這不神奇，因為當(dāng)時褚時健早已做好了經(jīng)營上的布局，確保企業(yè)能夠獲得巨額的經(jīng)營利潤。在改革開放初期，褚時健就和當(dāng)?shù)氐臒熮r(nóng)鎖定了長期的產(chǎn)銷關(guān)系，等于說他控制了云南的煙葉銷售，其它煙草企業(yè)要想做煙草必須從云南進煙葉，也就是說必須從紅塔進煙葉。紅塔就這樣用經(jīng)營上的布局拿到了關(guān)鍵利潤，所以它的經(jīng)營利潤掩蓋了管理利潤。

第三是管理利潤。以汽車行業(yè)為例，由于行業(yè)趨于穩(wěn)定，不太可能在某個領(lǐng)域出現(xiàn)“風(fēng)口”，而在經(jīng)營層面各制造商之間拼殺得也很艱難，這時候就開始拼管理利潤了。比如豐田1000多萬輛的年生產(chǎn)量，雖然價格上和其他品牌差不多，但由于豐田的管理成本相對較低，賺的錢就多一些，這就是在拼管理利潤。

在企業(yè)能賺的這三類錢中，風(fēng)口利潤可以掩蓋經(jīng)營和管理上的不足，有了經(jīng)營上的利潤也可以掩蓋管理上的不足，當(dāng)行業(yè)趨于穩(wěn)定，利潤空間變小時，管理利潤才會逐漸顯現(xiàn)出來。

華為的管理能力很強，它跟小米在競爭手機市場的時候，當(dāng)它還沒看清楚小米的打法時，小米就占了上風(fēng)；而當(dāng)華為看清楚小米的經(jīng)營招數(shù)時，它就直接拿成本打壓。這時候再講什么互聯(lián)網(wǎng)模式、互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)來不及了，就會變成成本、質(zhì)量、研發(fā)速度方面的競爭，很快，華為就占據(jù)了上風(fēng)。

由此可見，以上的三種利潤中，管理利潤其實是最持久的，每個行業(yè)最終都要趨于穩(wěn)定，到最后還是要拼管理。

工業(yè)時代的管理文明

我們都在談互聯(lián)網(wǎng)時代，但要研究企業(yè)的因果邏輯還是要研究工業(yè)時代的大企業(yè)方式。因為工業(yè)時代的大企業(yè)方式是被時間證明過的，互聯(lián)網(wǎng)模式目前還沒有經(jīng)過檢驗。在互聯(lián)網(wǎng)時代研究工業(yè)時代的大企業(yè)方式，重點要研究哪些知識和經(jīng)驗是不變的，哪些是需要變的。

●業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，這是福特的經(jīng)驗。從福特開始，才有了大企業(yè)的概念。福特的方式是大市場、大規(guī)模分銷、大規(guī)模生產(chǎn)，這是大企業(yè)在業(yè)務(wù)上的一個基本邏輯。要想做大市場必須以大規(guī)模的分銷為基礎(chǔ)，生產(chǎn)上必須有大規(guī)模生產(chǎn)的方式——這便是福特做大的邏輯。

因為要面臨大市場，所以價格就要滿足普通消費者的要求；因為滿足了普通消費者的要求，就應(yīng)該滿足普通消費者的分散性特點，而大規(guī)模生產(chǎn)能夠降低成本，這是業(yè)務(wù)邏輯。到現(xiàn)在為止，互聯(lián)網(wǎng)并沒有顛覆這個邏輯。小米的產(chǎn)品線那么長，搞生態(tài)鏈，但把小米當(dāng)成一個電商平臺的時候會發(fā)現(xiàn)，它還是有這個大規(guī)模的邏輯——有大量需求、能重復(fù)購買的產(chǎn)品，小米自己做；那些外圍的（核心產(chǎn)品之外的）、細(xì)分的產(chǎn)品，它不自己做，而是通過并購組合進生態(tài)鏈里來。所以這叫大市場、大規(guī)模分銷、大規(guī)模生產(chǎn)，由此導(dǎo)出來的組織邏輯就是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。

工業(yè)時代教給了我們一個基本原理：沒有標(biāo)準(zhǔn)化就沒有規(guī)?；?。福特所做的所有工作就是把業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，沒有標(biāo)準(zhǔn)化就沒有協(xié)作。無論將來企業(yè)是做分布式，做生態(tài)鏈，還是做平臺+項目組織形式，其實內(nèi)部協(xié)作的方式都是建立在標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的，而且標(biāo)準(zhǔn)化決定了大組織之間的協(xié)作，決定了獲得人力資源的相對簡單。福特能把制造一輛車分解成2000多個工作，2000多個工作里，再細(xì)分有多少是可以“一條腿”也能干，有幾個是“沒有手”也可以干的，把它標(biāo)準(zhǔn)化之后，使得它可以簡單地獲取人力資源。

●人才專業(yè)化

資源千差萬別，回到組織邏輯里面就是人才專業(yè)化。人一定要專業(yè)化，沒有專業(yè)化就很難獲得人才。很多企業(yè)說，淘寶任命了一個33歲的總經(jīng)理，我們?yōu)槭裁刺岚我粋€40歲的總經(jīng)理還要猶豫再三，還要培訓(xùn)，還要老板“扶上馬走一程”？這是因為你的業(yè)務(wù)太復(fù)雜，對人才的要求太高了。

●管理職業(yè)化

福特發(fā)現(xiàn)了“業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化”和“人才專業(yè)化”這兩個原理以后飛速地發(fā)展，但在20世紀(jì)30年代的時候它遇到了障礙——當(dāng)它的業(yè)務(wù)出現(xiàn)瓶頸的時候，新業(yè)務(wù)發(fā)育不出來，它的優(yōu)勢限制了自己。解決了生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、人才的專業(yè)化，卻沒辦法解決企業(yè)家個人的障礙。

斯隆在《我在通用汽車的歲月》中主要講了兩件事，第一個是事業(yè)部怎么建立的，企業(yè)如何復(fù)制新業(yè)務(wù)，第二件事是管理的職業(yè)化，即一個企業(yè)家怎么帶著職業(yè)化的團隊把企業(yè)做起來。通用打敗福特，是一群人打敗一個人的戰(zhàn)爭，這就叫管理職業(yè)化。

為什么多數(shù)企業(yè)跨不過成長之坎

大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)過兩次演進，一個是福特，一個是豐田。豐田的精益生產(chǎn)解決了柔性化生產(chǎn)的問題，把大規(guī)模中的“最小規(guī)?！苯档土?，人工智能、智能化生產(chǎn)、工業(yè)4.0都是在進一步降低最小規(guī)模，讓規(guī)模達(dá)到成本最優(yōu)，但原理依然沒有改變。

中國企業(yè)一直在向著這三條原理努力，華為是典型。華為在1996年以后一直沿著這個思路走，搞了三個業(yè)務(wù)過程的梳理，其實就是尋求業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的過程。還有它的人力資源管理核心就是在做管理職業(yè)化和人才專業(yè)化，華為當(dāng)時導(dǎo)入的3P，也可以稱之為4P，即職位評價系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、職業(yè)訓(xùn)練系統(tǒng)、績效評價系統(tǒng)。職業(yè)通道走的是專業(yè)化路線，薪酬也是刺激人才走專業(yè)化路線，還有訓(xùn)練系統(tǒng)。華為強大的訓(xùn)練系統(tǒng)就是要把人按照業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的要求滿足職位需求。這是華為走向大企業(yè)的邏輯。

道理很簡單，為什么多數(shù)企業(yè)卻跨不過去？在2017年財富五百強里面，中國企業(yè)五百強排名第500名是120億元，其實100億左右還只能算是中間規(guī)模企業(yè)。中國有4000萬家企業(yè)，才500多家過百億元規(guī)模的，說明中國企業(yè)還沒有走出一條大企業(yè)的發(fā)展路子。

大多數(shù)企業(yè)為什么跨不過去成長之坎？筆者認(rèn)為，一部分是命中注定的因素，沒有趕上大市場、行業(yè)大發(fā)展的風(fēng)口等，因為這些都不是企業(yè)能規(guī)劃出來的。但還有一個原因，就是企業(yè)自身沒有完成跨越。當(dāng)年僅深圳市就有18家跟華為做一樣代理業(yè)務(wù)的，但現(xiàn)在這些企業(yè)都消聲匿跡了，即便在“風(fēng)口”上，他們也沒能完成自我超越。

什么是小企業(yè)的方式

我們在咨詢中遇到的普遍難題是：對于大部分沒辦法完成跨越的小企業(yè)來說，你讓它按照大企業(yè)的方式去做是拔苗助長，反而會害了它。

那小企業(yè)的方式是什么？對應(yīng)大組織的方式，在它的觀念里，客戶就是上帝，我要聽客戶的，叫服務(wù)定制化，圍繞著客戶定位，它的資源也都是定制化的，它的能力也是定制化的，所謂用小企業(yè)的方式做小企業(yè)。

這是小企業(yè)的邏輯，它的能力永遠(yuǎn)是它的成長瓶頸。對于小企業(yè)來說，資源就是財富，所以它會遷就個人。發(fā)現(xiàn)這個人不錯，就可以為他量身定制福利體系，量身定制工資體系，量身設(shè)計職務(wù)、工作等，所以這是小企業(yè)的一個秘方，即“用人灰度化”，原則可以遷就人，而不是人服從原則。但走著走著，就出現(xiàn)“山頭主義”了，企業(yè)不大但“山頭”林立，連老板也搞不定了。華為在1994年其實就出現(xiàn)過這種問題，所以任正非說要“削藩”，不解決這個問題，小企業(yè)可能永遠(yuǎn)做不大。

小企業(yè)崇尚“經(jīng)營大于管理”，因為這樣就可以放心地搞管理機制化：銷售用提成制，生產(chǎn)用計件制，小的業(yè)務(wù)單元就弄個利潤分享機制，這樣它的利潤也可以很好，但它的管理基礎(chǔ)卻沒有進行積累，管理水平?jīng)]有跟進業(yè)務(wù)發(fā)展。管理過于追求極致的簡單，這就是小企業(yè)的方式。機制是很重要，但是沒有管理做不成大企業(yè)，而且，也不是什么事情都可以用機制協(xié)調(diào)的，它必須借助于管理的手段。完全依賴機制的話，做每件事情都變成了一種交易，每個人都在考慮利益怎么分。小企業(yè)如果不改變這種方式，它是做不成大企業(yè)的。

小企業(yè)怎么做大

小企業(yè)要有做小企業(yè)的方式，如果上來就搞管理，成本太高；但它如果一直照著小企業(yè)的玩法，它又做不大，這個矛盾怎么破？

●成長思維

以未來為視角，在現(xiàn)實中妥協(xié)。簡單說，一是“未來視角”?！耙晕磥硪暯窃诂F(xiàn)實當(dāng)中妥協(xié)”，你一定是著眼于未來而活在當(dāng)下的。華為在制定《華為基本法》時期，就廢除了銷售提成制，建設(shè)評價體系。華為在1994年以后就沒有提成制了，看當(dāng)年的KPI記錄，業(yè)務(wù)員的收入中，銷售提成占比都不超過20%。

早期，任正非認(rèn)為評價一定是基于戰(zhàn)略的，如果單搞提成其實就等于降低了管理合法性——業(yè)務(wù)員會想，我干了該干的事，該拿多少錢拿多少錢，你還管我干嗎？華為當(dāng)年基于戰(zhàn)略做評價，但是在早期它的戰(zhàn)略管理能力沒那么強，它的管理能力也沒那么強，所以華為在早期還是傾向于收入指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)，到了2000年才引入平衡計分卡的概念。但華為是按照未來視覺在現(xiàn)實中妥協(xié)的，它的評價體系是基于現(xiàn)實的條件一版一版地迭代前進。任正非講過，事情要一步到位，理念上要一步一步來。

很多中國企業(yè)家的理想是，建立一個機制，搭起一個平臺，讓別人拼命干，自己袖手旁觀，還能掙大錢——但這只是理想而已，現(xiàn)實中其實不存在。企業(yè)要做大，必須是由評價體系引領(lǐng)著企業(yè)一步一步不斷接近理想，企業(yè)是按照理想的樣子，按照未來的樣子在現(xiàn)實中妥協(xié)，而不是安于現(xiàn)實。這是成長思維中的“未來視角”。

以系統(tǒng)為視角，在專業(yè)上妥協(xié)。專業(yè)人士很容易過于追求完美，但企業(yè)不能犯完美主義的錯誤。舉個例子，在做員工評價時，完美的評價分三個維度：績效、能力和態(tài)度（價值觀），但評價要有前提，你平時抓了什么績效，你才能評價什么績效；平時重視了能力，你才能評價能力；平時管理價值觀，才能評價價值觀。很多企業(yè)的在日常管理中，并不關(guān)注價值觀，到評價的時候想對員工的價值觀做個評價，其實是做不到的，或者做了，也是粗枝大葉，結(jié)果根本靠不住。人們都知道，評價價值觀的關(guān)鍵是評價行為，在企業(yè)的管理系統(tǒng)沒有對關(guān)鍵績效行為做記錄之前，很難做出評價。專業(yè)上一個環(huán)節(jié)很難做得完美，要想做得更好，就需要其他專業(yè)的支撐。所以當(dāng)系統(tǒng)上有限制時，在專業(yè)領(lǐng)域應(yīng)該正視系統(tǒng)的限制，先用妥協(xié)的辦法處理，等限制條件解決后，再在專業(yè)上突破。

以動態(tài)的視角，在滾動中迭代。還有就是用動態(tài)的視角在滾動中迭代。其實理想并不是一成不變的，華為的價值觀是“以奮斗者為本”，華為識別奮斗者的標(biāo)準(zhǔn)在不同時期是不一樣的。早期公司在有今天沒明天的時候，誰買公司的股權(quán)誰就是奮斗者，你敢把錢砸在這里就是奮斗者，就是公司的“命運共同體”，那時候評價識別奮斗者很簡單。后來華為的股票值錢了，投資在這里是一種福利而不是奮斗者的象征了，所以華為搞無條件加班……它的標(biāo)準(zhǔn)是在現(xiàn)實當(dāng)中動態(tài)調(diào)整的。

總之，成長性思維是這樣一種狀態(tài)：作為一個小企業(yè)，走向未來時，必須先審視自己的管理系統(tǒng)，否則很多時候管理系統(tǒng)會從基因上限制企業(yè)的成長。

●變革思維

在有成長思維的同時，還要有“變革思維”。在企業(yè)規(guī)模尚小時，是很難預(yù)見到自己能成為一個大企業(yè)的。一旦發(fā)現(xiàn)變大的機會來了，風(fēng)口來了，又該怎么辦呢？

變革，是小企業(yè)走向大企業(yè)的關(guān)鍵一步。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期其實不知道自己會成為大企業(yè)，活下去才是最重要的，拿到訂單才是最重要的。雖然不是所有企業(yè)都能夠成為大企業(yè)，但小企業(yè)遇到機會窗打開的時候，能不能在管理上適時地變革走向一個大企業(yè)，取決于管理者有沒有變革思維。如果華為在1995年左右不整理它的業(yè)務(wù)，把原來的小企業(yè)習(xí)慣在這個時候變革起來，它遇到后面的機會，也是起不來的。所以，變革思維很重要，但變革要有思維，有價值觀，方法上怎么走，機制上怎么建，這也是一個關(guān)鍵問題。