關(guān)聯(lián)交易下的集團(tuán)內(nèi)部資金管理研究

（上海鼎虎工業(yè)設(shè)備有限公司 上海200233）

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及激烈的市場競爭，企業(yè)融資變得更加困難，融資成本不斷提高。因此，企業(yè)注重內(nèi)生式增長，用好資金存量、提高資金使用效率對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營乃至企業(yè)生存都非常重要。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，加強(qiáng)關(guān)聯(lián)交易下的內(nèi)部資金管理是改善企業(yè)資金流量的一個(gè)實(shí)用的方法，有助于挖掘內(nèi)部潛力，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

一、企業(yè)集團(tuán)資金分散管理存在的問題

（一）資金集中程度不高，難以形成資金合力。由于集團(tuán)總部缺乏對(duì)資金的統(tǒng)一籌劃和管理，企業(yè)集團(tuán)的資金集中程度普遍不高，沒有達(dá)到真正的集中。其后果是集團(tuán)下屬子公司在資金籌集和使用上各自為政，均從自身利益出發(fā)，僅以本企業(yè)的生存盈利為重點(diǎn)，集團(tuán)決策者無法實(shí)施有效的資金管理、監(jiān)督和控制，集團(tuán)整體資金優(yōu)勢(shì)弱化，難以形成資金合力。

（二）籌資缺乏統(tǒng)一管理，資金閑置與短缺并存，使用效率低下。企業(yè)集團(tuán)資金分散管理無法做到將整個(gè)集團(tuán)的資金需求量集中并由集團(tuán)統(tǒng)一籌資，再分解給各子公司使用。結(jié)果導(dǎo)致一方面某些資金富余的子公司大量資金沉淀，低收益地存于銀行，另一方面集團(tuán)總部或某些分公司急需大量現(xiàn)金而高成本地向外融資，使得整個(gè)企業(yè)集團(tuán)在得到少量存款利息的同時(shí)要支付大額貸款利息，財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，嚴(yán)重影響整個(gè)集團(tuán)的資金使用效率和盈利能力，整體的利益損失很大。

（三）資金投放失控，整體投資效益差，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。由于管理制度缺失或監(jiān)控弱化，企業(yè)集團(tuán)投資風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制和監(jiān)管決策責(zé)任追究制度尚不健全，導(dǎo)致集團(tuán)各成員企業(yè)在投資決策時(shí)盲目追求投資規(guī)模和局部利益最大化，忽視集團(tuán)整體利益和投資收益。當(dāng)資源匱乏的子公司面對(duì)一個(gè)前景樂觀且盈利能力高的項(xiàng)目時(shí)，集團(tuán)管理層不能有效地調(diào)動(dòng)內(nèi)部成員的資金資源幫助其實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的投資，而資源充足的子公司為了擴(kuò)大自身規(guī)模往往放棄投資收益期長、對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展有重要戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目，反而投資于一些投資收益期短、見效快的項(xiàng)目，這些行為會(huì)使集團(tuán)整體利益受損。

可以看出，企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)營整體，其資金管理應(yīng)當(dāng)具有統(tǒng)一性和全局性的特征。各成員企業(yè)之間應(yīng)當(dāng)建立密切的伙伴關(guān)系，在資金使用上互助互濟(jì)。集團(tuán)可以根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營、對(duì)外投資和調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的需要，在一定程度上把各成員企業(yè)的資金匯總起來，在集團(tuán)內(nèi)融通使用。

二、關(guān)聯(lián)交易引發(fā)的資金問題分析

許多關(guān)聯(lián)交易的企業(yè)集團(tuán)都面臨著一個(gè)難題，即在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的供銷業(yè)務(wù)中，一家企業(yè)往往長期賒欠集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)商的貨款，在帶來應(yīng)收賬款回收風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，還會(huì)給關(guān)聯(lián)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來很大的困難。為此，一些企業(yè)集團(tuán)開展資金集中管理，試圖統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的存量資金，達(dá)到最大限度地盤活存量資金，降低資金成本，提高使用效率的目的。但是，僅僅針對(duì)集團(tuán)成員存量資金為客體的集中管理，實(shí)際效果往往達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。雖然企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化的經(jīng)營目標(biāo)，但是在實(shí)際工作中，存在著股權(quán)結(jié)構(gòu)、團(tuán)體利益，以及經(jīng)營者心理等復(fù)雜的因素，為資金集中管理設(shè)置障礙，具體如下：

（一）有些企業(yè)集團(tuán)成員股權(quán)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜。從法律層面和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上看，資金集中管理對(duì)于全資子公司的企業(yè)成員是適用、可行的，但是，對(duì)于合資、合營、聯(lián)營性質(zhì)的企業(yè)成員，存在著少數(shù)股東權(quán)益或類似的問題，資金集中管理就存在著一些法律上的障礙，使得資金集中管理的效果不太理想。

（二）團(tuán)體利益是影響資金集中管理的重要因素。當(dāng)前，業(yè)績考核是衡量集團(tuán)成員企業(yè)經(jīng)營成果的最主要方式，業(yè)績通常被看作是影響成員企業(yè)管理者職位升遷及其經(jīng)濟(jì)收入的最重要因素。因此，站在成員企業(yè)管理者的角度上，其工作的重心就是不斷努力提升本企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。這種思路下，盡量利用關(guān)聯(lián)交易拖欠集團(tuán)內(nèi)供應(yīng)商的貨款從而無償占用關(guān)聯(lián)企業(yè)的資金，以及盡量避免從集團(tuán)外供應(yīng)商申請(qǐng)有償賬期，是“提升”本企業(yè)業(yè)績的一個(gè)不錯(cuò)選擇。但從整個(gè)企業(yè)集團(tuán)來看，整體利益卻受到了損害，反而增加了公司的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

（三）管理制度不嚴(yán)格，成員企業(yè)的不配合造成集中管理推行困難。一些成員企業(yè)對(duì)資金集中管理抱著消極的態(tài)度，對(duì)于資金集中管理看作是對(duì)自身權(quán)利的一種剝奪，損害了自己的利益，抵觸情緒較大，造成推行上的困難。有些成員企業(yè)為了刻意規(guī)避資金集中管理，惡意將一部分資金保留在集團(tuán)系統(tǒng)之外。例如，到期的應(yīng)收賬款不收回來，甚至主動(dòng)在合同中約定向外部供應(yīng)商支付預(yù)付款項(xiàng)等。

三、股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)集團(tuán)資金管理的影響

股權(quán)多元化的企業(yè)集團(tuán)開展資金集中管理往往會(huì)遇到一些障礙，這些障礙實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)集團(tuán)與股權(quán)企業(yè)成員的小股東的利益平衡問題。實(shí)際上，公司的大股東與小股東之間是一種偏害性共生或者不對(duì)稱互惠的關(guān)系，大股東基于自身利益最大化的要求，具有利用對(duì)公司的控制權(quán)侵害其他小股東的動(dòng)機(jī)與條件。同樣，作為處于弱勢(shì)地位的小股東出于對(duì)大股東的不信任及自身權(quán)益的保護(hù)，對(duì)大股東的一些決定會(huì)本能地產(chǎn)生一些情緒上的“抗拒”，這會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理造成一定的負(fù)面影響，表現(xiàn)為：

（一）企業(yè)集團(tuán)推行資金集中管理，可能會(huì)讓小股東產(chǎn)生企業(yè)集團(tuán)用虛假注資的方式組建成員企業(yè)的錯(cuò)覺。大、小股東之間的偏害性共生關(guān)系決定了各方都希望掌握公司控制權(quán)，成為這種共生關(guān)系中的強(qiáng)勢(shì)一方。大股東推行資金集中管理，可能會(huì)讓小股東認(rèn)為大股東實(shí)際上沒有控股的資金實(shí)力，只不過為了爭奪公司的控制權(quán)而進(jìn)行的虛假出資，公司成立后再借用資金集中管理的名義抽逃資金。

（二）企業(yè)集團(tuán)推行資金集中管理，可能招致小股東認(rèn)為大股東用控股的強(qiáng)勢(shì)地位侵占成員企業(yè)資金的懷疑。大股東推行資金集中管理后，公司資金被調(diào)撥到大股東賬戶，雖然有助于提高集團(tuán)內(nèi)部的資金使用效率，但是在一定意義上也削弱了成員企業(yè)承擔(dān)民事責(zé)任的能力，因此，可能招致小股東的不滿，認(rèn)為增加了小股東的風(fēng)險(xiǎn)，損害了小股東的經(jīng)濟(jì)利益。筆者下屬企業(yè)中有一中外合資企業(yè)，該公司產(chǎn)品全國市場占有率達(dá)到60%以上，現(xiàn)金流非常好，有大量的閑置資金沉淀，由于外方的小股東反對(duì)，很難納入集團(tuán)統(tǒng)一形式的資金集中管理，集團(tuán)一直與外方股東溝通，同時(shí)，采取其他靈活、變通的方式打消外方股東的顧慮，盤活閑置資金。

四、關(guān)聯(lián)交易后強(qiáng)化資金集中管理的對(duì)策

目前國內(nèi)金融市場發(fā)展不夠完善，投融資手段缺乏，衍生金融工具少，不少集團(tuán)雖然已經(jīng)進(jìn)行了資金集中管理，但資金利用效率并不高或者說理財(cái)增值效應(yīng)并不是非常明顯。不過，在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，集團(tuán)公司的資金管理不僅要借鑒理財(cái)?shù)奶烊槐举|(zhì)，更需要考慮如何利用它更好地提升集團(tuán)管控能力和資本運(yùn)營能力。筆者認(rèn)為，關(guān)聯(lián)交易下的資金集中管理在實(shí)施過程中需要遵循12字方針，即“對(duì)話、計(jì)劃、共享、有償、靈活、考核”。

（一）“對(duì)話”。這種對(duì)話是所有成員企業(yè)與集團(tuán)公司之間的溝通，通過對(duì)話，要了解每個(gè)成員企業(yè)的經(jīng)營狀況及其訴求，必要的時(shí)候集團(tuán)公司要對(duì)成員企業(yè)的思想顧慮做出一些合理的、契約式的承諾。通過溝通讓成員企業(yè)明白，集團(tuán)的資金集中管理不但能提高整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益，而且對(duì)成員企業(yè)也有實(shí)在的益處。

（二）“計(jì)劃”。是指成員企業(yè)的資金收支計(jì)劃，成員企業(yè)須定期向企業(yè)集團(tuán)提交經(jīng)營所需的、可行的資金收支計(jì)劃，在計(jì)劃范圍內(nèi)，企業(yè)集團(tuán)具有無條件向成員企業(yè)下?lián)苜Y金的能力，杜絕任何拖延、推諉的現(xiàn)象發(fā)生。這就需要企業(yè)集團(tuán)在資金使用高峰時(shí)具有強(qiáng)大的資金籌措能力，在資金使用低谷時(shí)具有合適的理財(cái)渠道。

（三）“共享”。是指所有成員企業(yè)可以共同享用撥付到集團(tuán)賬戶上的資金，但是，“共享”并不意味著成員企業(yè)可以無限地占用，而是根據(jù)成員企業(yè)的資金計(jì)劃的實(shí)際需求，同時(shí)參照各個(gè)企業(yè)撥付到集團(tuán)的資金份額而定。特別提出的是，關(guān)聯(lián)交易中的款項(xiàng)賒欠也將被視為一種資金享用。

（四）“有償”。成員企業(yè)撥付給企業(yè)集團(tuán)的資金按照銀行貸款利率收取利息，同時(shí)，享用集團(tuán)的資金也將按照銀行貸款利率支出利息。收支的利息差按照稅法的要求進(jìn)行結(jié)算。

（五）“靈活”。就是針對(duì)不同的成員企業(yè)特點(diǎn)采用不同的方式。例如前面提及的中外合資企業(yè)，采用的就是從集團(tuán)內(nèi)部的銷售公司銷售時(shí)給予盡量長的賬期，用購銷合同關(guān)系確定雙方的權(quán)利與義務(wù)，大宗銷售時(shí)，集團(tuán)可以提供一定形式的擔(dān)保。

（六）“考核”。主要考核兩個(gè)層次，一是對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行考核，考核成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)服務(wù)的滿意程度；二是對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行考核，例如：考核成員企業(yè)銷售的回款速度、資金計(jì)劃的準(zhǔn)確性等。根據(jù)考核結(jié)果將成員企業(yè)劃分為不同的信用等級(jí)，信用等級(jí)不同從集團(tuán)獲取的資源額度不同，同時(shí)為獲取資源所付出的成本也不同。X