這些年——我們使用過的管理體系

MBO

目標(biāo)管理

美國管理大師彼得·德魯克1954年在《管理的實(shí)踐》中最先提出，后又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。內(nèi)容是在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。

優(yōu)點(diǎn)：績效良好、職責(zé)明確、調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造性、改善了人際關(guān)系。

缺點(diǎn)：目標(biāo)難以制定，增加了管理成本，獎懲不一定與目標(biāo)配合，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。

應(yīng)用：通用電器和麥肯錫公司。

S CM

供應(yīng)鏈管理

最早源于彼得·德魯克的“經(jīng)濟(jì)鏈”，而后經(jīng)由邁克爾·波特發(fā)展成為“價(jià)值鏈”，最終日漸演變?yōu)椤肮?yīng)鏈”。是企業(yè)的有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上對企業(yè)整個作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點(diǎn)、以正確的時間、最佳的成本進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。

優(yōu)點(diǎn)：增加預(yù)測的準(zhǔn)確性；減少庫存，提高發(fā)貨供貨能力；減少工作流程周期，降低供應(yīng)鏈成本；減少總體采購成本，縮短生產(chǎn)周期，加快市場響應(yīng)速度。

應(yīng)用：豐田、耐克、尼桑、麥當(dāng)勞和蘋果等公司。

Bpr

業(yè)務(wù)流程再造

由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀(jì)90年代達(dá)到全盛的一種管理思想。核心是面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程，打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程，從整體上優(yōu)化企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。

優(yōu)點(diǎn)：整合工作流程由員工下決定、同步進(jìn)行工作；流程多樣化；打破部門界限、減少監(jiān)督審核；減少擴(kuò)充協(xié)調(diào)、提供單點(diǎn)接觸、集權(quán)分權(quán)并存。

缺點(diǎn)：時機(jī)難以把握、環(huán)節(jié)難以選擇；對團(tuán)隊(duì)要求高、政府干預(yù)等外部環(huán)境也為企業(yè)流程再造造成很多困難。

應(yīng)用：IBM、科達(dá)、通用汽車。

5S

現(xiàn)場管理法

起源于日本。5S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE），又被稱為“五常法則”或“五常法”。后來經(jīng)過演變，變成整理、整頓、清潔、清掃、安全。

優(yōu)點(diǎn)：5S管理的五大效用可歸納為5個S，即：Safety（安全）、Sales（銷售）、Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）、Satisfaction（客戶滿意）、Saving（節(jié)約）。

缺點(diǎn)：事前規(guī)劃不足，不好擺放及不合理之處很多；公司成長太快，廠房空間不足，物料無處堆放；實(shí)施不夠徹底，持續(xù)性不佳；評價(jià)制度不佳，造成不公平，大家無所適從；評審人員因怕傷感情，統(tǒng)統(tǒng)給予獎賞，失去競賽意義。

e v a

經(jīng)濟(jì)附加值管理

EVA是美國思騰思特咨詢公司（Stern Stewart&Co.）于1982年提出并實(shí)施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵報(bào)酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財(cái)務(wù)評價(jià)方法。

優(yōu)點(diǎn)：對會計(jì)利潤進(jìn)行改進(jìn)，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利潤，反映企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造協(xié)調(diào)管理者與股東的利益，激勵管理者有效行為。

缺點(diǎn)：計(jì)算上的困難；激勵的局限性，EVA指標(biāo)向下滲透存在問題。

應(yīng)用：可口可樂、惠爾普、西門子、通用。

k pi

企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)

KPI考核，即關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；提出了客戶價(jià)值理念；有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致。

缺點(diǎn)：指標(biāo)難界定；會使考核者誤入機(jī)械的考核方式；并不是針對所有崗位都適用。

360

360度考核

360度績效評估法，又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。

優(yōu)點(diǎn)：打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度；管理層獲得的信息更準(zhǔn)確；防止被考核者急功近利的行為；較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的 提升。

缺點(diǎn)：考核成本高；成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑；考核培訓(xùn)工作難度大。

應(yīng)用：英特爾、安東石油。

pe M

卓越績效

卓越績效模式是當(dāng)前國際上廣泛認(rèn)同的一種組織綜合績效管理的有效方法/工具。該模式源自美國波多里奇獎評審標(biāo)準(zhǔn)，以顧客為導(dǎo)向，追求卓越績效管理理念。包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進(jìn)、人力資源、過程管理、經(jīng)營結(jié)果等七個方面。它不是目標(biāo)，而是提供一種評價(jià)方法。

優(yōu)點(diǎn)：結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注結(jié)果和取得結(jié)果的過程的關(guān)系；關(guān)注到了組織成功的所有方面；關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的作用；關(guān)注社會責(zé)任將組織治理；明確戰(zhàn)略制定后需進(jìn)行戰(zhàn)略部；更加體現(xiàn)對顧客和市場的關(guān)注；定性+定量相結(jié)合。

缺點(diǎn)：只有一個評獎準(zhǔn)則，規(guī)范性要求不夠強(qiáng)烈；在展開過程中沒有具體安排只有評價(jià)方法；未給出評價(jià)的關(guān)鍵要素和具體的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

應(yīng)用：施樂、通用、微軟、摩托羅拉等世界級企業(yè)。

BS C

平衡計(jì)分卡

BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。

優(yōu)點(diǎn)：戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測的指標(biāo)；BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。

缺點(diǎn)：實(shí)施難度大，工作量也大；不能有效地考核個人；BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用。

應(yīng)用：汽車界巨頭的沃爾沃，郵政速遞巨頭中外運(yùn)敦豪（DHL），石油行業(yè)巨頭美孚公司。

T Q C

全面質(zhì)量管理

全面質(zhì)量管理，最先是20世紀(jì)60年代初由美國的著名專家菲根堡姆提出。全面質(zhì)量管理是以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，建立起一套科學(xué)嚴(yán)密高效的質(zhì)量體系，以提供滿足用戶需要的產(chǎn)品的全部活動。

優(yōu)點(diǎn)：全面性，全面質(zhì)量管理的對象，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程；全員性，依靠全體職工；具有高度的預(yù)防性；服務(wù)性，主要表現(xiàn)在企業(yè)以自己的產(chǎn)品或勞務(wù)滿足用戶的需要；科學(xué)性，更加自覺地利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和先進(jìn)的科學(xué)管理方法。

缺點(diǎn)：宣傳、培訓(xùn)、管理成本較高。

應(yīng)用：紐約市公園及娛樂局。

6S

6S管理

6S管理是5S的升級，6S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）、安全（SECURITY），6S和5S管理一樣興起于日本企業(yè)。6s精益管理的精髓是：人的規(guī)范化及地、物的明朗化。通過改變?nèi)说乃伎挤绞胶托袆悠焚|(zhì)，強(qiáng)化規(guī)范和流程運(yùn)作，進(jìn)而提高公司的管理水準(zhǔn)。

優(yōu)點(diǎn)：提升企業(yè)整體形象；減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)的浪費(fèi)；提高整體工作效率；使員工養(yǎng)成了做事認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧?xí)慣；通道保持暢通，員工養(yǎng)成認(rèn)真負(fù)責(zé)的習(xí)慣，會使生產(chǎn)及非生產(chǎn)事故減少；通過對設(shè)備及時進(jìn)行清掃、點(diǎn)檢、保養(yǎng)、維護(hù)，可以延長設(shè)備的壽命；做好6個S可以減少跑冒滴漏和來回搬運(yùn)，從而降低成本。

缺點(diǎn)：“運(yùn)動風(fēng)暴”多，強(qiáng)度大，很多公司開展后6S管理，由于員工抵觸，效果不佳。

應(yīng)用：海爾、美的、正泰。

6σ

六西格瑪

六西格瑪（6σ）概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出，此概念屬于品質(zhì)管理范疇，西格瑪（Σ，σ）是希臘字母，這是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差，σ值越大，缺陷或錯誤就越少。旨在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。6σ管理法是一種統(tǒng)計(jì)評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。

優(yōu)點(diǎn)：能夠提升企業(yè)管理的能力；能夠節(jié)約企業(yè)運(yùn)營成本；能夠增加顧客價(jià)值；能夠改進(jìn)服務(wù)水平；能夠形成積極向上的企業(yè)文化。

缺點(diǎn)：無法提高流程周轉(zhuǎn)速度；不鼓勵創(chuàng)新和變革。

應(yīng)用：從家電Whirlpool， GE， LG，電腦Dell，物流DHL，化工Dow Chemical， DuPont，金融BoA， Merrill Lynch， HSBC，到美國陸?？杖?。

i S O90 0 0

ISO9000是由西方的品質(zhì)保證活動發(fā)展起來的。二戰(zhàn)期間美國國防部面臨千方百計(jì)擴(kuò)大武器生產(chǎn)量，同時又要保證質(zhì)量的現(xiàn)實(shí)問題。于是，國防部組織大型企業(yè)的技術(shù)人員編寫技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)文件，開設(shè)培訓(xùn)班，對來自其它相關(guān)原機(jī)械工廠的員工進(jìn)行大量訓(xùn)練，使其能在很短的時間內(nèi)學(xué)會識別工藝圖及工藝規(guī)則，掌握武器制造所需關(guān)鍵技術(shù)，從而將“專用技術(shù)”迅速“復(fù)制”到其他機(jī)械工廠，奇跡般地有效解決了戰(zhàn)爭難題。戰(zhàn)后，國防部將該寶貴的“工藝文件化”經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)、豐富，編制更周詳?shù)臉?biāo)準(zhǔn)在全國工廠推廣應(yīng)用，并同樣取得了滿意效果。后來，美國軍工企業(yè)的這個經(jīng)驗(yàn)很快被其他工業(yè)發(fā)達(dá)國家軍工部門所采用，并逐步推廣到民用工業(yè)，在西方各國蓬勃發(fā)展起來。

優(yōu)點(diǎn)：有利于國際間的經(jīng)濟(jì)合作和技術(shù)交流。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)成為國際市場甚至國內(nèi)市場的準(zhǔn)入證；有利于強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，穩(wěn)定經(jīng)營運(yùn)作，減少因員工辭工造成的技術(shù)或質(zhì)量波動。

缺點(diǎn)：整個過程花費(fèi)昂貴；有很多行政管理層次；獲得鑒定時間較長。

應(yīng)用：在國內(nèi)除了一些中小企業(yè)使用較多外，一些行政部門也廣泛被推廣。

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零缺陷管理

零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進(jìn)行經(jīng)營管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺陷，并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)而奮斗。是以拋棄“缺陷難免論”，樹立“無缺陷”的哲學(xué)觀念為指導(dǎo)，要求全體工作人員“從開始就正確地進(jìn)行工作”，以完全消除工作缺點(diǎn)為目標(biāo)的質(zhì)量管理活動。

優(yōu)點(diǎn)：開展零缺陷運(yùn)動可以提高全員對產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務(wù)質(zhì)量的責(zé)任感，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。

缺點(diǎn)：由于傳統(tǒng)文化和思想的影響，很多人對零缺陷管理的理解并不準(zhǔn)確，導(dǎo)致難以開展。

應(yīng)用：美國通用動力公司。

i Q S 140 0 0

環(huán)境管理體系

1985年荷蘭率先提出建立企業(yè)環(huán)境管理體系的概念，1988年試行實(shí)施，1990年進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化和許可制度。1990年歐盟在慕尼黑的環(huán)境圓桌會議上專門討論了環(huán)境審核問題。歐洲的許多國家紛紛開展認(rèn)證活動。為此國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）于1993年6月成立了ISO/ TC207環(huán)境管理技術(shù)委員會，正式開展環(huán)境管理系列標(biāo)準(zhǔn)的制定工作，以規(guī)范企業(yè)和社會團(tuán)體等所有組織的活動、產(chǎn)品和服務(wù)的環(huán)境行為，支持全球的環(huán)境保護(hù)工作。

優(yōu)點(diǎn)：改善全球環(huán)境質(zhì)量，促進(jìn)世界貿(mào)易，消除貿(mào)易壁壘的最終目標(biāo)；企業(yè)可向外界證實(shí)自身遵循所聲明的環(huán)境方針和改善環(huán)境行為的承諾，樹立企業(yè)的良好形象，提高企業(yè)信譽(yù)和知名度；有利于推動企業(yè)技術(shù)改造，改進(jìn)工藝技術(shù)和開發(fā)新產(chǎn)品。

缺點(diǎn)：成本較高，一些企業(yè)不接受。

應(yīng)用：上海孫橋現(xiàn)代農(nóng)業(yè)園區(qū)。

a M

敏捷制造

敏捷制造是美國國防部為了指定21世紀(jì)制造業(yè)發(fā)展而支持的一項(xiàng)研究計(jì)劃。該計(jì)劃始于1991年，有100多家公司參加，由通用汽車公司、波音公司、IBM、德州儀器公司、AT&T、摩托羅拉等15家著名大公司和國防部代表共20人組成了核心研究隊(duì)伍。此項(xiàng)研究歷時三年，于1994年底提出了《21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略》。

優(yōu)點(diǎn)：敏捷制造作為一種2I世紀(jì)生產(chǎn)管理的創(chuàng)新模式，能系統(tǒng)全面地滿足高效、低成本、高質(zhì)量、多品種、迅速及時、動態(tài)適應(yīng)、極高柔性等要求。

缺點(diǎn)：它把有關(guān)生產(chǎn)過程的各種功能和信息集成擴(kuò)展到企業(yè)與企業(yè)之間的不同系統(tǒng)的集成，但這種集成將在很大程度上依賴于國家和全球信息基礎(chǔ)設(shè)施。

CrM

客戶關(guān)系管理

1999年，Gartner Group Inc公司提出了CRM概念（Customer Relationship Management 客戶關(guān)系管理）。Gartner Group Inc在早些提出的ERP概念中，強(qiáng)調(diào)對供應(yīng)鏈進(jìn)行整體管理。CRM的核心是客戶價(jià)值管理，它將客戶價(jià)值分為既成價(jià)值、潛在價(jià)值和模型價(jià)值，通過一對一營銷原則，滿足不同價(jià)值客戶的個性化需求，提高客戶忠誠度和保有率，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值持續(xù)貢獻(xiàn)，從而全面提升企業(yè)盈利能力。

優(yōu)點(diǎn)：通過技術(shù)手段增強(qiáng)客戶關(guān)系，并進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值，最終提高利潤增長的上限和底線。

缺點(diǎn)：是否能夠真正發(fā)揮其應(yīng)用的功效，還取決于企業(yè)是否真正理解了以客戶為中心的CRM理念以及這一理念是否貫徹到了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，并真正提高了用戶滿意度等。

應(yīng)用：強(qiáng)生、耐克、柯達(dá)、立頓、999集團(tuán)、美國State Farm保險(xiǎn)公司。

標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。其內(nèi)容是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與該企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。

優(yōu)點(diǎn)：標(biāo)桿管理是站在全行業(yè)甚至全球角度尋找標(biāo)桿、突破了企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，它重視實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)具體的環(huán)節(jié)界面和流程，因而更具有特色。

缺點(diǎn)：易導(dǎo)致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同，走入標(biāo)桿管理陷阱。

應(yīng)用：杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM、寶鋼、海爾、李寧、聯(lián)想等。

Mrp

物料需求計(jì)劃

MRP是由美國庫存協(xié)會在60年代初提出的。物料需求計(jì)劃是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個物品為計(jì)劃對象，以完工時期為時間基準(zhǔn)倒排計(jì)劃，按提前期長短區(qū)別各個物品下達(dá)計(jì)劃時間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資計(jì)劃管理模式。其主要內(nèi)容包括客戶需求管理、產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃、原材料計(jì)劃以及庫存紀(jì)錄。

優(yōu)點(diǎn)：可以實(shí)現(xiàn)所有零部件的出產(chǎn)計(jì)劃，從而不僅能夠保證產(chǎn)品的交貨期，而且還能夠降低原材料的庫存，減少流動資金的占用。

缺點(diǎn)：對于產(chǎn)品的品種、數(shù)量和需求時間都有嚴(yán)格要求，不可改變；當(dāng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，零部件數(shù)量特別多時，其計(jì)算工作量非常龐大，必須依靠計(jì)算機(jī)實(shí)施這項(xiàng)工程。

應(yīng)用：MRP主要用于生產(chǎn)“組裝”型產(chǎn)品的制造業(yè)。