英國鞋商東游記

楊薇

一面是“未開發(fā)的亞洲金礦”，另一面卻是落后混亂的市場環(huán)境，想要拓荒印度，強大的資金實力、豐富的跨國經(jīng)驗都派不上用場——哪怕是沃爾瑪、宜家這樣的大賣場，也是虎視眈眈無從下口。但在國際巨頭們苦嘆僵局難破時，一家小小的英國鞋商竟捷足先登！

早在2008年，英國人斯圖亞特·佩弗就將他母親一手創(chuàng)立的佩弗鞋業(yè)（Paver Shoes）帶到了印度。這家成立于1971年的家族企業(yè)也許實力有限，但他們進軍印度短短5年，已成功躋身印度鞋業(yè)前十，并且率先打破了該國政府對海外零售公司的管控，至今仍是唯一一家獲準在印度全資開店的外國鞋商。

在破解印度市場這道難題上，佩弗公司顯然已經(jīng)找到了自己的公式——

印度人穿什么鞋？

“我們已經(jīng)錯過了中國，現(xiàn)在難道還要錯過印度嗎？”2008年，斯圖亞特第一次在家族會議上試圖說服家人——他的父母和兩個兄弟——同時也是公司的股東們時，他已經(jīng)是半個“印度通”了。

佩弗鞋業(yè)是一家標準的家族企業(yè)，是斯圖亞特的母親靠著200英鎊的貸款創(chuàng)立的，如今是一家年營業(yè)額6000多萬英鎊、在英國小有名氣的鞋具公司。斯圖亞特在佩弗家排行老二，是現(xiàn)任總裁。

在家人的反對聲中，斯圖亞特大談自己在2007年的印度之旅，“那里的市場環(huán)境無比糟糕，但消費潛力卻十分巨大?！庇《扰c中國有著幾乎同樣巨大的人口基數(shù)和廉價勞動力，而印度“中產(chǎn)階級”的規(guī)模雖然說法不一，但大體數(shù)量在5000萬人到3億人之間；高盛預測，“到2020年，印度的經(jīng)濟規(guī)模將超過英國?！钡缃裼《鹊恼麄€鞋業(yè)規(guī)模僅在10億美元左右，其中只有20%是有組織的市場。

“我們需要做的就是比別人做得好一點?！彼箞D亞特說，“歐美市場已經(jīng)溫吞無力，還得與巨頭搶食，而印度卻是一個還有犯錯空間的市場！”

他還搬出了百麗集團對印度的判斷，這個熟知亞洲鞋業(yè)市場的企業(yè)認為：“如今的印度正如15年前的中國。去印度開展業(yè)務，你將騎上消費的浪潮！”

會議結(jié)束，斯圖亞特如愿拿到了100萬英鎊的“印度探險基金”。然而，探險之旅還沒開始佩弗就碰了一鼻子灰。他們沒法在印度直接開店，因為印度政府規(guī)定，任何一家零售商店外資最多只能占股50%。

斯圖亞特早有準備，他與總部在英國的印度前瞻集團（Foresight Group）關(guān)系很好，在家族會議之前，他就與其高管烏特薩?！べ愃够I劃過進軍印度的策略了。佩弗鞋業(yè)與前瞻集團各承諾陸續(xù)投入500萬英鎊，合資成立了設在印度的“佩弗英國”公司，股權(quán)各占一半。賽斯成為了這家公司的CEO。

“進軍印度之前，我們花了很多時間研究‘印度人穿什么鞋。”賽斯說， “我們從一開始就決定，必須按照印度人的需求銷售商品?！边@也是斯圖亞特印度之行的成果之一，他完全不能理解一些國外品牌在印度的傲慢，“他們想當然地賣東西，氣溫高達40攝氏度的時候賣套頭針織衫，在人們的心理價位只有5英鎊的地方銷售150英鎊的襯衫。顧客怎么會喜歡？”

“印度的消費習慣跟英美正好相反，女鞋的消費只占到25%，也比男鞋便宜得多。女鞋的增長潛力很大?！辟愃雇耆澩箞D亞特的本土化策略，他同時也認為要“輕奢”。另外，在以男性影響力為主導的印度，高端男鞋能幫助佩弗英國開辟發(fā)展坦途。

而印度的龍頭鞋企巴塔公司主攻大眾平價市場。如此一來，目標便非常明確：佩弗英國的第一批產(chǎn)品是西方款式的短跟女鞋，及黑色系帶的布洛克風格男式皮鞋，和高端的正裝黑皮鞋。后兩者是當?shù)劂y行家和政客的最愛。定價則面對中上層消費人群，高于印度本土品牌李庫珀和林地，但比國際品牌Gioxx和ECCO等要低上40%。

2009～2010財年，佩弗英國的營業(yè)額達500萬美元，比創(chuàng)立第一年增長了600%，銷量也飛快地趕上了在印度發(fā)展十多年的本土品牌李庫珀。

英國臉，印度心

佩弗英國目前在印度已擁有32家店鋪和120個專柜，覆蓋了印度重要城市的高級商場和商業(yè)街，“我們現(xiàn)在在新德里可汗市場、孟買和班加羅爾的機場都有店鋪?！辟愃拐驹诿腺I市中心的佩弗門店里介紹說，這里看上去和英國的佩弗門店大不一樣。

在英國，為了節(jié)省成本，佩弗門店選擇的是倉儲式貨架，讓顧客在通道里自行選購。但在印度，他們選擇了寬敞明亮的店鋪，裝修得富麗堂皇，墻上最顯眼的位置刷著一面英國國旗。

印度人喜歡顯眼的品牌LOGO，而國外品牌在印度是個大賣點：“他們喜歡英國牌子，認為這代表品質(zhì)。我們就得把LOGO和英國國旗印得大一點?！迸甯ピ谟《鹊拈T店還有四處走動的員工隨時為顧客服務，他們穿的polo衫上也印著米字旗?！吧踔吝€有顧客向員工建議，在皮鞋鞋面上也印上佩弗的LOGO和英國國旗?！辟愃剐χf，“我只想回答：樂意效勞！”

在“源自英倫”的外表之下，佩弗卻是純正的“印度制造”。

佩弗的原材料有40%都采購自印度，其他從越南、意大利和中國進口?！拔覀冇媱潓⒉少彵壤鲋?0%?！辟愃拐f，這都是環(huán)境所迫，和中國相比，印度的零售空間非常昂貴，但作為原材料基地卻很有潛力。

佩弗英國在2009年便斥資600萬美元在印度建成了第一個工廠，位于印度著名的皮革生產(chǎn)基地泰米爾納德邦的安布爾城。斯圖亞特還特意在工廠里建立了一個有150名員工的研發(fā)中心，有一套自由電腦輔助設計系統(tǒng)，同時，配合設立了一條快速反應生產(chǎn)線，讓工廠在28天內(nèi)就能量產(chǎn)應季的新產(chǎn)品。而傳統(tǒng)的印度制鞋企業(yè)，這個過程通常需要3個月。

雖然佩弗錯過了中國市場，但卻沒錯過“鄰里優(yōu)勢”，斯圖亞特把最新的研發(fā)中心設在了中國，用其成熟高效的市場環(huán)境來為印度市場鋪路：在中國設計一款新鞋只需要2～3天，比在印度的效率提高了一倍多。

為了配合高效率的研發(fā)，斯圖亞特和賽斯還跑遍了印度尋找本地供應商，但即使是印度的工商業(yè)中心新德里、或是經(jīng)濟中心孟買，也幾乎全是些零碎的小工廠。而且斯圖亞特完全不信任他們，“我弟弟早在2002年就領(lǐng)教過印度供應商的‘跳票能力，我們和那個印度供應商合作了三年，沒有哪一次是按時交貨的?！眅ndprint

最后他們決定采用“不固定合作”的辦法，篩選出了12個不同的供應商，把其中五家定為優(yōu)先合作對象，以便更靈活地充實每年100萬雙的代工需求。

如果說佩弗英國是“英國臉、印度心”，那么他們的“主動脈”則是特許經(jīng)營。一開始他們就和印度最大的皮鞋零售商信實足跡達成合作，另外還有特里頓等零售商，佩弗唯一的要求是“按照我們的標準來運營”。

信實足跡的主管辛哈說，“佩弗從概念設計到產(chǎn)品上市的周轉(zhuǎn)時間非?？?，能比同類品牌更快地推出應季新品，同時，他們的定位也決定了佩弗是靠銷售價值取勝，留給我們的利潤很高?！?/p>

盡管不依賴走量，但佩弗鞋的銷量也非常可觀，在欽奈的一家佩弗門店，一個月賣出了198雙。而在欽奈的佩弗機場店，每天可以賣出15～20雙男女鞋?！拔覀兺媪艘恍⑹降男』?。”賽斯說，比如店員都是花了大成本按照“英國標準”培訓的，在機場店有特別服務：如果你買了鞋卻不想帶上飛機，佩弗會免費給顧客郵寄回家；如果你是印度捷特航空公司或國泰航空的會員，機場店還能打折。

2011年，佩弗英國的收入已經(jīng)達到了3.85億盧比。盡管距離鞋業(yè)排名第一的印度巴塔公司的100多億盧比還相差很遠，但佩弗英國的單店平均銷售額卻比巴塔公司高出20%。

破解“印度式問題”

斯圖亞特雖然仍在英國辦公，但他每隔六到七周便要到印度一趟，花上10來天的時間“研究政策”。

“坐在英國的辦公室可沒辦法了解印度?！彼箞D亞特說，他每次到印度停留，都要花大量的時間學習，因為政策總在變化。哪怕是一些世界通用的“常識”，在印度通通要推翻：比如全球通用的皮鞋尺碼，印度官員不承認那是合法度量衡，每一雙鞋必須用厘米標示；而印度服裝銷售的增值稅是5%，鞋卻高達10%，因為在商品屬性劃分里，鞋不是生活必需品。

與其他國際品牌的逆來順受不同，斯圖亞特在參與促進政策改變上很活躍，他加入了印度鞋類制造與零售協(xié)會，發(fā)動國內(nèi)外的會員們向政府反映增值稅的問題，他們甚至授權(quán)了安永會計師事務所來加強與政府的對話。

而出乎所有人意料的是，為了爭取降低稅收與政府的頻繁對話，讓佩弗英國在官員們那里混了個臉熟，拿到了“大金蛋”。

2012年，印度政府正式宣布開放零售業(yè)外資進入。佩弗第一時間提交了申請，隨后發(fā)現(xiàn)自己的競爭對手竟是沃爾瑪、宜家、美國布魯克斯兄弟等零售巨頭。斯圖亞特忐忑不已，但9個月后，結(jié)果出來讓所有人大吃一驚，佩弗英國竟然是唯一一家獲準在印度全資開店的外國鞋商！

“印度本土零售業(yè)發(fā)展欠佳，又一直是朝野和利益集團爭斗的焦點，越是大集團，利益的牽扯便越多，佩弗的機會反而越大?！彼箞D亞特意氣風發(fā)，“我認為我們起碼能領(lǐng)先兩年！”

要如何把握這兩年？斯圖亞特聽取了百麗高管給他的供應鏈建議：“小啟動，快補充。”

在建設新的生產(chǎn)工廠時，佩弗為自己拉了一個靠山，他們的新加工廠要為意大利知名舒適鞋品牌Fly Flot做代工，80%的產(chǎn)量都供給Fly Flot?！拔覀兊馁Y金有限，合作的方式能夠讓我們以很小的代價啟動起來?！?/p>

供貨基本得到保證，現(xiàn)在的問題就是要如何把這些貨品按時運送到門店。印度的物流狀況讓人絕望，斯圖亞特曾經(jīng)郵寄了一雙樣品鞋到供貨商那里，他的助理為這個小包裹找他簽了13次字：需要13份文件才能郵寄，每份文件都必須有手寫簽名、蓋章和日期。

“跨邦運貨更難，要處理20份文件，交3種稅，走完流程要拖上兩周?！彼箞D亞特說，他們的運貨卡車曾在一個邦的邊境被扣留了好幾天，原因是20份文件中有一份不合規(guī)定。“他們等到新的文件送到了才放行?！?/p>

為了能夠“快補充”，斯圖亞特在欽奈、孟買和新德里建立了三座倉庫，后來整合成一家大倉儲中心。公司還花了14～15個月的時間，自己投資開發(fā)了一套IT企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，確保商品出售的那一刻庫房數(shù)據(jù)就能和店里同步，尤其強化了缺貨信息的處理，保證在得到缺貨消息的第二天早上就能給予補充。

有了兩年的先機，斯圖亞特還計劃在印度追加一倍的投資至5000萬美元。雖然運轉(zhuǎn)得風生水起，但佩弗鞋業(yè)投入了幾乎一年的純利，目前印度市場仍未盈利。2014年，他們將引進新的“英國小姐”品牌，面向?qū)r格敏感的顧客?！斑@意味著銷售額更上一個臺階?！彼箞D亞特十分樂觀，他認為自己已經(jīng)騎上了印度的消費浪潮：“未來五年內(nèi)我們會專注深耕印度市場，這是我們成為億萬英鎊企業(yè)的唯一、也是最大的機會?！?/p>

印度的零售市場被譽為世界上最后一塊未采的金礦，專家估計至2020年其市場規(guī)模將達1.3萬億美元。佩弗英國的印度之旅，這才剛剛開始。endprint