發(fā)展型企業(yè)薪酬體系設(shè)計路徑研究

■責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

著名人力資源專家趙曙明（2006）教授曾探討全球統(tǒng)一薪酬設(shè)計路徑，認(rèn)為設(shè)計一套全球化的薪酬計劃在全球范圍內(nèi)支持公司的經(jīng)營運作，已成為跨國公司管理中一個焦點問題。關(guān)濤（2012）曾通過縱向視角提取發(fā)展型企業(yè)的組織特征，研究企業(yè)生命周期各階段組織特征差異性，Jawahar（2001）等人研究認(rèn)為，企業(yè)生命周期可分為啟動(創(chuàng)業(yè))、成長、成熟和衰退四個階段。Miller 和Friesen（1983）認(rèn)為衰退期的企業(yè)是不成功，而處于成長和成熟期的企業(yè)是相對成功地，屬于發(fā)展型企業(yè)，一直保持成長或成熟狀態(tài)而遠(yuǎn)離衰退就意味著基業(yè)長青。研究發(fā)展型企業(yè)的薪酬設(shè)計路徑，既可以拓展薪酬理論研究，又能為同類型企業(yè)招人、用人、留人提供薪酬設(shè)計參考路徑，為其長期、穩(wěn)定、高效的運營提供薪酬激勵指導(dǎo)，具有較好的理論價值和現(xiàn)實意義。

薪酬是員工因向企業(yè)提供了勞動而獲得的各種形式的回報或答謝，體現(xiàn)了勞資雙方的一種公平交換關(guān)系，是勞動或勞務(wù)的價格表現(xiàn)。薪酬分為直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是企業(yè)以現(xiàn)金形式支付給員工的收入，包括固定工資和獎金。間接薪酬即福利，通常是企業(yè)以現(xiàn)金以外的其他物質(zhì)形式如實物形式發(fā)放給員工的各種收入或相應(yīng)待遇。企業(yè)薪酬設(shè)計一般包括工資、獎金、福利三部分。

一、薪酬設(shè)計研究現(xiàn)狀

（一）國外研究現(xiàn)狀

國外薪酬設(shè)計包括以下幾種:1.基于工作的薪酬( job-based pay)在主要基于職責(zé)、崗位、職責(zé)、勝任能力等方面,將工作差異作為確定薪酬差異的基礎(chǔ)，主要適合成熟期的大中型企業(yè),適用于管理、行政崗位等。2.基于技能的薪酬(Skill-based pay)是根據(jù)員工所具有的知識和技能所確定，從組織所需求的技能和有效測量員工技能兩方面進(jìn)行“人崗匹配”分析，主要適用于研發(fā)及高科技企業(yè)。3.基于知識的薪酬（Knowledge -based pay）關(guān)注一個人通過教育和工作經(jīng)驗積累的人力資本，主要適用于知識創(chuàng)新型企業(yè)。4.基于績效的薪酬（performance -based pay）以結(jié)果為導(dǎo)向，強調(diào)薪酬與員工貢獻(xiàn)之間的關(guān)系，主要適應(yīng)于銷售或市場開拓型企業(yè)。5.基于潛能的薪酬（Potentiality -based pay ）關(guān)注接班人培養(yǎng)計劃，適用于快速發(fā)展的大型企業(yè)。

（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

我國薪酬設(shè)計研究經(jīng)歷了一條從粗放走向精細(xì)，從單一走向多元的發(fā)展歷程。

1.薪酬制度設(shè)計方面，學(xué)者們在借鑒國外現(xiàn)代薪酬設(shè)計理念的基礎(chǔ)上，按員工崗位特點設(shè)計薪酬，如《薪酬管理》一書詳細(xì)分析了銷售、技術(shù)、中層管理以及高層管理人員的崗位價值特征，并設(shè)計了不同的薪酬模式。張麗華，王蘊（2009）從不同維度設(shè)計薪酬，如崗位薪酬、能力薪酬、績效工資和長期薪酬等體系的設(shè)計與管理。近年來，針對高級管理人員的年薪制研究出現(xiàn)一些新理論。趙曙明（2010）對企業(yè)建立經(jīng)營者年薪的方法、原則和模式進(jìn)行了深入探討，指出要防止經(jīng)營者只顧眼前利益而忽視長遠(yuǎn)利益的短視行為。王礫、孔德玲（2009）提出需要薪酬理論，縮減薪酬等級，組合多種薪酬激勵模式，滿足員工多種需要，提高薪酬激勵價值。

2.崗位價值評價及崗位工資研究方面，排序法、歸類法 、點數(shù)法、因素比較法的研究較多。點數(shù)法研究尤取得突破，不同崗位的勞動責(zé)任、勞動技能、勞動強度及勞動條件等評價要素進(jìn)行要素賦值和點值換算，作為建立薪酬體系的重要依據(jù)。李成彥，唐人杰（2009）認(rèn)為要素記點法有利于構(gòu)建崗位等級結(jié)構(gòu)?？子裆?001）等人提出崗位薪點工資制和薪點確定辦法。

3.在舒爾茨人力資本理論的基礎(chǔ)上，許多學(xué)者關(guān)注個人素質(zhì)因素價值。曾湘泉（2003）認(rèn)為，人力資本回報(即薪酬)是補償學(xué)習(xí)技術(shù)所耗費的，由直接成本、機(jī)會成本構(gòu)成的人力資本投資。肖興政（2006）認(rèn)為，教育是一種投資活動，目的在于獲得知識和技能以增加未來收入；教育結(jié)果是知識、技能轉(zhuǎn)化為人力資本；學(xué)歷具有信號功能，是雇主發(fā)現(xiàn)高生產(chǎn)效率員工的重要手段。王金營（2001）建議用職稱、職務(wù)、學(xué)歷、科研成果等多種特征來衡量人才，隨著教育年限的增長，勞動者的人力資本存量呈算數(shù)基數(shù)增長。他嘗試用學(xué)歷指數(shù)法和職稱等級法量化人力資本價值。岳渤（2005）從企業(yè)成本-收益角度分析，認(rèn)為員工領(lǐng)取薪酬是再生勞動力資源。

4.績效評價方面，聞效儀（2009）提出建立績效管理系統(tǒng)的必要性，“績效管理系統(tǒng)的PDCA循環(huán)涵蓋了目標(biāo)設(shè)定和計劃、績效執(zhí)行、績效評估及績效反饋四環(huán)節(jié)”，提出業(yè)績、能力和態(tài)度要素和28種子指標(biāo)。更多學(xué)者從戰(zhàn)略層面思考薪酬制度。李成彥、唐人杰（2008）認(rèn)為，戰(zhàn)略性薪酬管理的目標(biāo)是不斷地調(diào)整薪酬體系使其適應(yīng)不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略彼此匹配，企業(yè)效率就越高。杜曉力、屠慶忠（2006）認(rèn)為，通過薪酬設(shè)計有效幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

（三）國內(nèi)外研究評述

國內(nèi)外薪酬設(shè)計研究方面，均圍繞成熟期的大中型企業(yè)人崗匹配的薪酬問題展開。每種薪酬結(jié)構(gòu)和模式各有優(yōu)缺點和適應(yīng)性。這種成熟期的企業(yè)薪酬模式能否直接運營于創(chuàng)業(yè)企業(yè)、成長企業(yè)或快速發(fā)展的中小企業(yè)，如何避免薪酬自身的設(shè)計缺陷，如何調(diào)整薪酬使用中的匹配偏差？試圖設(shè)計一種權(quán)變的薪酬模式，按發(fā)展型企業(yè)生命周期不同階段的特點，合理組合各種薪酬要素，以期達(dá)到科學(xué)設(shè)計、有效運用的設(shè)計目的。

二、發(fā)展型企業(yè)薪酬設(shè)計原則和模式

根據(jù)前文Jawahar（2001）、Miller（1983）等人的研究，本文定義發(fā)展型企業(yè)是指經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期正向成長期及成熟期(但不含衰退期)發(fā)展的高潛力、快速成長企業(yè)。發(fā)展型薪酬設(shè)計應(yīng)堅持下述原則和模式。

（一）薪酬設(shè)計原則

1.科學(xué)性原則。運用科學(xué)的方法和工具制定薪酬目標(biāo)、設(shè)計薪酬框架、調(diào)整薪酬空間，選擇加薪幅度、獎金分配計算等都采用量化措施，科學(xué)有據(jù)。2.藝術(shù)性原則。薪酬設(shè)計要平衡公司和員工的期望值,公司需要員工多出效益,員工需要回報,薪酬設(shè)計和管理的藝術(shù)性就是要在二者間尋找平衡。3.連續(xù)性原則。發(fā)展型企業(yè)處于迅速成長階段，員工薪酬增加、減少或結(jié)構(gòu)調(diào)整都應(yīng)在原有薪酬總水平的基礎(chǔ)上合理調(diào)整，保持連續(xù)性和可追朔性，妥善管理每位員工的薪酬檔案，記錄員工薪酬軌跡。4.公平性原則。包括外部公平和內(nèi)部公平。外部公平是指公司員工所獲得的報酬比得上其他公司類似工作員工的報酬；內(nèi)部公平是指公司薪酬結(jié)構(gòu)而支付的報酬。實踐表明,內(nèi)部公平的程度對員工士氣的影響比外部公平大得多,薪酬設(shè)計應(yīng)將內(nèi)部公平性以科學(xué)的差別體現(xiàn)出來,才能形成有效的激勵。5.參與性原則。薪酬管理讓每一個人了解薪酬制定的原則、宗旨及相關(guān)的政策,讓員工充分參與，知道薪酬是自己對公司貢獻(xiàn)的結(jié)果, 公司只是設(shè)計一種員工與公司期望值同向的制度。公平的薪酬再現(xiàn)了管理者對員工工作期間內(nèi)的貢獻(xiàn)是否肯定，充分體現(xiàn)了薪酬、激勵、期望值、員工尊重之間的關(guān)系,保障公司高效運作。

（二）薪酬設(shè)計模式

發(fā)展型企業(yè)薪酬設(shè)計與其生命周期所處階段的定位、人才結(jié)構(gòu)、資金實力、薪酬預(yù)算緊密關(guān)聯(lián)。

1.企業(yè)創(chuàng)業(yè)期

企業(yè)初創(chuàng)期即期顯性總額模式，薪酬設(shè)計按工作分析和員工技能為基礎(chǔ)。

創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要進(jìn)行大規(guī)模的資本擴(kuò)張，在擴(kuò)建新廠房、增加新設(shè)備方面需要大量資金；同時，企業(yè)急需關(guān)鍵性人才加盟實施差異化戰(zhàn)略。因此，企業(yè)會給關(guān)鍵崗位人才支付高薪，采取領(lǐng)先薪酬策略，對一般崗位員工支付跟隨薪酬策略。

聘用關(guān)鍵性人才偏愛粗放型的薪酬談判模式，以較高的貨幣化薪酬總額提升公司的薪酬競爭優(yōu)勢，提高員工初始滿意度，充分吸引人才。若薪酬水平高于市場平均值30-50%以上，可吸引一些能快速適應(yīng)公司文化和業(yè)務(wù)需求的人才加盟。部分企業(yè)甚至將法定福利如社會保險等折算到薪酬總額中，使其成為為顯現(xiàn)薪酬，為實現(xiàn)“高薪引才”戰(zhàn)略保駕護(hù)航，為企業(yè)快速成長積累人才。

創(chuàng)業(yè)期薪酬設(shè)計可定義為“即期顯性總額模式”，以工作和崗位為主，兼顧應(yīng)聘人員技能和特長，人員聘用時約定較高的固定薪酬，以達(dá)到員工初始滿足感強，工作積極性好，工作成效顯著的薪酬激勵效果。公司根據(jù)員工綜合表現(xiàn)給予年終雙薪等低額獎金即可有效激勵員工在下一年度的工作熱情。這種薪酬模式福利較少，員工加薪渠道主要為升職，只能在2-3年內(nèi)起到激勵員工的效果。

2.企業(yè)成長期

企業(yè)成長期即彈性多元競爭模式，以崗位價值、人力資本、個人和團(tuán)隊績效等元素為基礎(chǔ)。

成長階段，企業(yè)資金實力增強，傾向于有競爭力、領(lǐng)先于市場的薪酬策略。一方面，現(xiàn)有員工工作能力逐年提高，薪酬期望值增加，對行業(yè)薪酬的了解擴(kuò)大，對公司薪酬結(jié)構(gòu)了解清楚，對“即期顯性薪酬模式”的滿意度逐漸減少，希望薪酬體系明確公平，希望福利體系逐漸健全。另一方面，隨著公司發(fā)展，公司人員越來越多，單靠員工入職時談判薪酬的模式隨意性過大，薪酬過低留不住人才，薪酬過高易導(dǎo)致“空降兵”現(xiàn)象，不利于薪酬激勵。所以，薪酬設(shè)計應(yīng)調(diào)整為成長期模式。

成長期薪酬設(shè)計可定義為“彈性多元競爭模式”，設(shè)計方案可保持現(xiàn)有員工薪酬總收入增長5%-10%的基礎(chǔ)上，有效分解員工薪酬組成結(jié)構(gòu)，考慮以基本工資和績效工資并重的方式留住高端人才，注重薪酬體系的公平性，消除員工的不公平感。分階段實施各種福利，讓員工享受企業(yè)發(fā)展帶來的實惠。這種模式既考慮員工短期利益，也考慮員工長期績效；既有個人因素的評價，又有崗位因素，工作價值，整體貢獻(xiàn)等方面的綜合考核。薪酬支付可從多方面體現(xiàn)，多元素增長，激勵員工多元化努力。這種薪酬模式成為公司留人、用人、激勵人、形成公司自有企業(yè)文化的關(guān)鍵，有效克服了僅靠“升職加薪”的困局，為穩(wěn)定人才隊伍提供了保障。

3.企業(yè)成熟期

企業(yè)成熟期即福利優(yōu)先薪酬模式，薪酬設(shè)計以員工潛能和價值開發(fā)為基礎(chǔ)。

成熟階段，企業(yè)獲取了穩(wěn)定的市場份額，并有機(jī)會實施與內(nèi)外勞動力市場相適應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略，實施跟隨于市場或領(lǐng)先于市場的薪酬策略。企業(yè)的基本工資與市場平均水平相當(dāng)，績效工資比例較高，福利較好，致力于留住優(yōu)秀人才。

成熟期薪酬可定義為“福利優(yōu)先薪酬模式”，設(shè)計方案是在適度調(diào)整“彈性多元競爭模式”的要素基礎(chǔ)上，加大績效考核比例，分等級、分步驟實行有競爭力的福利保障措施和長效激勵機(jī)制，有效激勵優(yōu)秀人才，為把公司建設(shè)成為精簡、高效、高福利的一流團(tuán)隊而設(shè)計。成熟期薪酬設(shè)計是為了內(nèi)部管理的需要，以高層管理目標(biāo)為重點，注重建立內(nèi)部一致性的薪酬體系，努力為員工創(chuàng)造公平有競爭力的工作環(huán)境。

綜上所述，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)、成長到成熟期的不同階段對人才的需求不同。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所處生命周期的特定階段（如表1所示），選擇薪酬目的，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)揮薪酬優(yōu)勢，規(guī)避薪酬劣勢，有效調(diào)整工資(A)、獎金(B)、福利(C)等分配模式和比例。

表1 發(fā)展型企業(yè)薪酬設(shè)計比較表

三、發(fā)展型企業(yè)薪酬設(shè)計路徑

（一）即期顯性高額薪酬設(shè)計——總額分解法

企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，啟動資金有限，如何利用有效的資金、資源聘用到最合適最恰當(dāng)?shù)娜瞬?，薪酬談判至關(guān)重要，一般企業(yè)按下述步驟核算員工聘用成本。

1.薪酬標(biāo)的:聘用年薪W0；

2.(月)固定工資A=λ1W0/12，λ1≥70%，為工資系數(shù)；A=保障工資a1+崗位工資a2+社會保險a3；

a2=A-a1-a3，命名崗位工資，是薪酬主要組成部分，是區(qū)分不同崗位差別的關(guān)鍵指標(biāo)。a2也是員工休假、加班期間計算扣補工資的基礎(chǔ)，是微調(diào)員工收入的重要指標(biāo)，是設(shè)計人力資源制度的重要依據(jù)。

3.（月）均獎金B(yǎng)=（1-λ1）W0/12，年末考核發(fā)放；

4.福利C=δ+ε，一般考慮工作餐、過節(jié)費等；

5.年度收入S=A*12+μB*12+C，其中:μ=1±15%，為績效系數(shù)，一般年終考核綜合確定；

6.員工薪酬偏差率ρ=(S-W0)/W0≤±5%。

上述薪酬模式的優(yōu)點是工資固定，總額較高，管理簡單，成本可控，員工安全感強，一定時間內(nèi)激勵效果較好，是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)較多采用的薪酬模式。但隨著公司發(fā)展，企業(yè)員工會發(fā)現(xiàn)彼此薪酬差距較大，內(nèi)部公平性差，加之長時間工資固定，缺乏工資增長機(jī)會，員工可能產(chǎn)生離職意愿。企業(yè)若發(fā)現(xiàn)核心員工薪酬滿意度低，則盡快啟動薪酬改革方案。

（二）多元顯性高彈薪酬設(shè)計——多元評估法

企業(yè)啟動薪酬改革方案，首先應(yīng)預(yù)算好企業(yè)能承擔(dān)的薪酬總額，按以下步驟分層設(shè)計。

1.薪酬標(biāo)的:固定工資A及薪酬預(yù)算W

公司薪酬成本增加λ2（5-50%）以內(nèi)；為增加激勵效果，固定工資比例從λ1(70%)以上降低到λ3(60%)以下，按保障工資、崗位工資和資歷工資分解設(shè)計；績效工資增加到1-λ3(40%)以上，分解為月度績效和年度績效工資；福利方面首先保證法定福利的實施。

2.固定工資組合

固定工資中崗位工資及資歷工資是發(fā)展型企業(yè)薪酬設(shè)計的重點及核心。崗位工資設(shè)計是在恰當(dāng)崗位描述的基礎(chǔ)上，運用科學(xué)方法，對崗位所具有的特性(如職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等)進(jìn)行評價，確定崗位相對價值，并確定崗位工資的設(shè)計過程。本文采用要素計點法，對崗位報酬要素賦予不同價值，計算各崗位價值和。薪酬要素是待評價的崗位所包含的被企業(yè)認(rèn)為有價值的一些工作特征，是企業(yè)給予員工薪酬的重要依據(jù)。某一崗位擁有這些薪酬要素的程度決定了該崗位的相對價值。目前通行的報酬要素主要包括四類:責(zé)任要素，知識技能要素，努力程度要素和工作環(huán)境要素。早在60年前就被美國國家電器制造協(xié)會的評價計劃采納，納入《公平工資法案》。資歷工資是基于個人素質(zhì)因素核定付酬的工資之一。個人素質(zhì)因素主要包括學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)資格(職稱)、執(zhí)業(yè)技術(shù)資格、工齡等，體現(xiàn)了人力資本的初始價值。人力資本投資的目的對勞動者來說是獲得效用對組織來說是提高績效。公司錄用高學(xué)歷和高素質(zhì)人才是節(jié)省人力資源的前期投資，是組織提高績效的根本，理應(yīng)給予補償。

3.績效工資設(shè)計

由于實行市場領(lǐng)先的薪酬策略，員工固定工資高于市場平均水平，是消除員工不滿意的基礎(chǔ)，但不是員工滿意的直接原因，真正起到激勵作用是績效工資?？冃ЧべY設(shè)計根據(jù)員工薪酬總額反向測算。

一是自下而上法。發(fā)展型企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)模式以基本工資λ3(60%)、績效工資1-λ3(40%)的比例搭配較為理想。按此比例，當(dāng)λ3確定后，1-λ3隨之確定。

二是自上而下法。公司年初進(jìn)行薪酬預(yù)算，根據(jù)公司上一年利潤增長率預(yù)測下一年員工薪酬計提比例，確保薪酬可控，確定薪酬總額及績效工資總額。

三是雙向綜合法。將上述兩種思路結(jié)合起來進(jìn)行薪酬調(diào)整，如果年薪酬總額高于預(yù)算，適當(dāng)下調(diào)績效工資比例，進(jìn)而使薪酬總額下調(diào)。如果年薪酬總額遠(yuǎn)低于預(yù)算，上調(diào)績效工資比例，可較好控制成本。

（三）福利優(yōu)先保障薪酬設(shè)計——分級福利法

隨著公司發(fā)展并進(jìn)入成熟期，分步實行員工生日慰問金、通訊費、交通費、租房補貼、住房公積金、職務(wù)消費、購車補貼、愛心基金等福利選項，多方增加員工福利，增加員工滿意度，增大員工離職的機(jī)會成本，留用優(yōu)秀績效人才，穩(wěn)定員工隊伍。

四、發(fā)展型企業(yè)薪酬設(shè)計實例

A公司是一家資產(chǎn)管理公司，以BOT模式進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)、道路橋梁建設(shè)等項目投資為主業(yè)。自公司成立以來，該公司業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)展，資產(chǎn)連年翻番，短短幾年，公司迅速從創(chuàng)業(yè)期過渡到高速成長期。目前公司側(cè)重于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，從薪酬制度方面推行人本管理，設(shè)計員工職業(yè)生涯管理，為留住人才、吸引人才提供制度保證，適合采用發(fā)展型薪酬設(shè)計路徑中“多元顯性高彈薪酬模式”。

（一）固定工資設(shè)計

1.保障工資設(shè)計

保障工資設(shè)計采用文件參照法，按照當(dāng)?shù)卣?guī)定的最低保障工資執(zhí)行，每年調(diào)整。當(dāng)年a1=750。

2.崗位工資設(shè)計

崗位分析與工作評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)。按照崗位價值評價法，公司高管層和外聘顧問組成崗位評價小組，通過詳細(xì)論證，確定適合公司崗位特征的四類報酬子要素及分值。將四大要素分解為30個子要素，滿分V=1000分，如表2所示。

接下來，評估小組對各崗位進(jìn)行評估，給出各個子要素的分值，得出平均分，計算崗位價值分Vi。將崗位價值分轉(zhuǎn)換成崗位工資。

（1）考慮當(dāng)?shù)厝肆Y源市場，最低用工成本為Smin=1750元，若扣除保障工資a1=750元和資歷工資最低起薪值a0=500元，最小崗位工資記Min=1750 -750-500=500元。

（2）考慮能夠吸引中高級人才的需要，相應(yīng)崗位薪值應(yīng)為行業(yè)較高值，記為Max。行業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)投資建設(shè)行業(yè)中層職位的副總經(jīng)濟(jì)師、副總工程師、副總會計師(統(tǒng)稱副三總師)崗位工資最高薪為Max=5500元。員工崗位工資應(yīng)在Min-Max之間依次遞增。這里Δ=Max-Min=5000。

（3）崗位單位價值薪值。經(jīng)崗位評價小組綜合評定，分值最低為前臺Vmin=238分，對應(yīng)崗位工資Min=500元；分值最高是副三總師Vmax=714分，對應(yīng)崗位工資Max=5500元。每崗位價值對于薪值:

（4）全部崗位薪酬換算。在最低崗位薪值的基礎(chǔ)上加上崗位價值分較最低崗位價值分溢出值對應(yīng)的薪值，即為崗位工資: Mi=Min+（Vi-Vmin）xd

員工崗位工資總是處于動態(tài)變化中。首先，崗變薪變，崗升薪升。如表3，中層管理員工崗位價值分Vi較一般員工分高，主要因為對管理者的責(zé)任要素和知識技能要素要求更高。當(dāng)一般員工升職時，其崗位工資大幅提升。其次，勞動力市場引起最低用工成本和行業(yè)崗位最高薪值變化，崗位工資變化。第三，隨著企業(yè)發(fā)展，崗位評價要素相應(yīng)變動，崗位價值隨之調(diào)整。崗位評價應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和生產(chǎn)經(jīng)營條件的變化及時調(diào)整。

3.資歷工資的設(shè)計

（1）學(xué)歷薪點。學(xué)歷工資是根據(jù)員工在教育機(jī)構(gòu)取得的學(xué)歷而給予適當(dāng)?shù)慕蛸N，是知識的價值表現(xiàn)。學(xué)歷工資是公司對員工教育投資成本的津貼補償?？蓪?個學(xué)歷薪點作為一年教育投資成本補償，義務(wù)教育階段獲8個薪點，高中三年(包括中專)獲11個薪點，高中畢業(yè)后大學(xué)專科3年，大學(xué)本科4年，各獲得14和15個薪點。如再深造，碩士研究生3年，博士研究生3年，各獲18和21個薪點。

表2 崗位價值分析要素表

（2）職稱薪點。職稱是反映專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)技能水平、工作能力以及工作成就的等級稱號。一般，獲得較高專業(yè)技術(shù)資格的員工工作經(jīng)驗更豐富，能更熟練。因此，高職稱獲得高薪點有助于激勵員工鉆研業(yè)務(wù)，提高技能，也是對貢獻(xiàn)者的獎勵。職稱薪點的確定以獲得職稱的年限來考量。首先，無職稱員工只要具有初等文化水平就能完成低層次崗位工作，因此給予職稱最低薪點，即學(xué)歷薪點最低值(8薪點)。其次，根據(jù)我國現(xiàn)行政策，中專、大學(xué)?？坪痛髮W(xué)本科畢業(yè)生參評初級職稱的年限分別為3、2、1年，獲初級4年后參評中級，獲中級5年后參評副高級職稱，再5年可參評高級職稱。據(jù)此，中級職稱的貢獻(xiàn)度平均為2年，初級薪點上升至10，中級職稱14，副高級19，正高級24。獲評正高級職稱需要許多硬性條件，若5年后仍不能參評，按副高職稱年限給予點數(shù)。

（3）執(zhí)（職）業(yè)資格證薪點。執(zhí)（職）業(yè)資格證薪點作為附加薪點，是對員工取得每一項資格證所給予的薪點鼓勵，有助于員工獲取各種資格證書，激勵員工提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)和崗位技能，也是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的必要方式。該薪點按證書取得難易不等，是對員工該項教育投資的補償。一般資格證書考試為2年內(nèi)滾動有效，相應(yīng)給予薪點2；若1年獲得，資格證薪點為1；半年或更短時間為0.5（見表4所示）。

（4）工齡薪點。工齡指員工參加工作的年限，與其工作經(jīng)驗、工作技能和熟練程度正相關(guān)。工齡薪點是補償員工的積累性貢獻(xiàn)，提高員工對企業(yè)的忠誠度與滿意度，穩(wěn)定員工隊伍。入司前工齡薪點可看做對社會貢獻(xiàn)度的津貼，每滿一年增加點數(shù)1。入司后工齡既含對社會的貢獻(xiàn)，又含對本企業(yè)的貢獻(xiàn)，前后各得1薪點津貼，即每滿一年累積2薪點。

表3 員工崗位工資表

（5）資歷工資分檔。將學(xué)歷、職稱、執(zhí)(職)業(yè)資格和工齡薪點合計為員工資歷總薪點，是對員工教育投資成本的津貼。我國大學(xué)教育最低成本為10000元。按每月1薪點補以津貼，每年12薪點，工作40年約500薪點補償年教育投資成本。每薪點津貼額為:ci=10000/500=20元?？傂近c低于25為基礎(chǔ)檔，資歷工資20*25=500元，每5點一檔，檔級工資增加20*5=100元。員工資歷工資(a3)是一種動態(tài)工資。當(dāng)要素發(fā)生變化時，薪點增加，工資調(diào)整，員工受到激勵，更加增加了學(xué)習(xí)的動力。

（6）員工工資核定。一名文字秘書崗位的應(yīng)屆本科生，其資歷薪點為23，固定工資3105（500+750+1855）；新聘一名5年工作經(jīng)驗、本科學(xué)歷、有注冊造價證的工程師，其資歷薪點39，固定工資5116（800+750+3566），高于當(dāng)?shù)赝瑣徫煌Y歷勞動力市場價格（本科2500，工程師5000），該薪酬具有吸引專業(yè)人才的競爭優(yōu)勢，可操作性強。

（二）績效工資（獎金）的設(shè)計

績效工資不能平均分配，應(yīng)降低績差者的工資并將其轉(zhuǎn)移給績優(yōu)者，獎優(yōu)罰懶。如果不獎不罰系數(shù)為1，則獎勵系數(shù)高于1，受罰系數(shù)低于1。為確定獎勵系數(shù)，首先對員工的績效進(jìn)行量化考核，在企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定評價要素，對員工過去工作行為及工作業(yè)績進(jìn)行評估。

表4 執(zhí)（職）業(yè)資格證薪點

表5 薪點分檔與資歷工資（a3）對照表

評價要素的選擇應(yīng)該達(dá)到對員工先天特質(zhì)(如品德、工作積極性、團(tuán)隊意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等)和后天的實際工作表現(xiàn)(如工作責(zé)任感、紀(jì)律、出勤率等)的綜合評價。為此，績效考核評價包括員工能力、態(tài)度、業(yè)績和崗位特質(zhì)要素等。當(dāng)員工獲100分的評價時，他不僅達(dá)到了100%的工作績效，而且?guī)椭M織提高了績效。依據(jù)斯金納強化理論，考核系數(shù)大于1屬于正強化，小于1具有負(fù)強化功能，二者形成激勵懲戒的對立統(tǒng)一，有效發(fā)揮了薪酬的激勵功能。出于這種理念，對員工的績效考核成績排序，強制分配績效類別，如表6所示。部門考核以部門績效的提高為主要評價要素，輔之以團(tuán)隊協(xié)作、組織紀(jì)律等要素，排列部門績效名次及系數(shù)。

表6 員工月（年）考核系數(shù)比例表

月績效工資=(固定工資/λ3)*λ4*月考核系數(shù)mi；年績效工資=(固定工資/(1-λ3)*(1-λ3-λ4)*年考核系數(shù)yi*部門考核系數(shù)*公司獎勵系數(shù)*12；公司獎勵系數(shù)=本年度利潤率/上年度利潤率。其中，λ3是公司薪酬預(yù)算中固定工資的比例，1-λ3是浮動工資比例，浮動工資包括月績效和年度績效。λ4是浮動工資中每月發(fā)放績效工資的部分，本文設(shè)計λ3=60%，1-λ3=40% ，λ4=25%，1-λ3-λ4=15%。

績效工資反映企業(yè)薪酬(投入)對激勵效果(產(chǎn)出)之間的作用。員工月度績效只與月考核系數(shù)相關(guān)，年度績效與年度考核系數(shù)、部門考核系數(shù)和公司獎勵系數(shù)相關(guān)。部門績效在短期內(nèi)較難考量，只用于年度考核。公司獎勵系數(shù)隨著公司整體利潤變化。當(dāng)公司利潤增加，獎勵系數(shù)大于1，員工得到超額獎勵；當(dāng)公司利潤下降，公司獎勵系數(shù)小于1，員工績效工資較上一年度下調(diào)。年度績效工資的理論基礎(chǔ)是員工期望值的反復(fù)疊加。依據(jù)弗魯姆期望理論，激勵系數(shù)的高低預(yù)期績效工資的高低，而個人考核系數(shù)、部門考核系數(shù)和公司獎勵系數(shù)又構(gòu)成了期望值的疊加，從而形成較大的獎勵力量。例如，某員工年獎勵系數(shù)為0.8，部門系數(shù)0.8，公司系數(shù)0.9，該員工得到預(yù)算工資的57.6%，比基準(zhǔn)下降42%。相反，某員工年獎勵系數(shù)1.2，部門系數(shù)1.2，公司系數(shù)1.1，那么該員工得到預(yù)算工資的158%，溢出58.4%，獎優(yōu)罰劣，激勵功能明顯。

（三）福利設(shè)計

保持公司已有福利的基礎(chǔ)上，按人力資源和社會保障部規(guī)定流程繳納社會保險和住房公積金，個人部分從員工工資中扣除，公司部分轉(zhuǎn)賬到社保及公積金中心。這種福利的優(yōu)勢是:a.符合社會保險法規(guī)定；b.工資應(yīng)繳個人所得稅適當(dāng)減少，員工受惠；c.員工可隨時查詢到社?；蚬e金繳費信息，員工安全感和歸屬感增強，企業(yè)和員工雙雙受益。

員工薪酬=保障工資+崗位工資+資歷工資+月績效+年績效+社會保險

該薪酬的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢如下：

1.激勵功能增強。發(fā)展企業(yè)薪酬體系設(shè)計路徑將績效工資的比例由創(chuàng)業(yè)期的30%提升到40%，完善了個人績效、部門績效和公司獎勵的多維度考評體系。保健因素和激勵因素搭配恰當(dāng)，相得益彰，既用正強化激勵，又用負(fù)強化鞭策，既注重長期年終績效，更注重短期月度績效，薪酬體系更加科學(xué)。

2.更注重公平性。創(chuàng)業(yè)期薪酬體系是建立在市場協(xié)議的基礎(chǔ)上，缺乏內(nèi)部一致性的公平考量。隨著公司的發(fā)展，薪酬的內(nèi)部不公平性逐漸凸顯。設(shè)計固定工資既以客觀崗位價值定薪，又以個人背景定薪，避免了主觀隨意性。薪點制計算資歷工資，保證了公平性，績效工資依據(jù)績效考核結(jié)果發(fā)放，有章可循，有法可依，薪酬體系更公平。

3.突出部門團(tuán)隊價值。新體系更注重團(tuán)隊的整體績效，在年度和月度考核中把員工獎金和部門績效掛鉤，有助于增強團(tuán)隊凝聚力，激勵團(tuán)隊協(xié)同力，共同完成組織目標(biāo)。

4.有助于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。新體系關(guān)注員工學(xué)歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格等學(xué)習(xí)型元素，并給予相應(yīng)報酬。這種設(shè)計能激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，有利于提升員工的文化素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力，支持公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

5.動靜結(jié)合機(jī)制更具激勵性。其中，保障工資隨政府文件調(diào)整；崗位工資中，崗升薪升，崗降薪降；資歷工資中，學(xué)歷、職稱、工齡變化引起薪酬調(diào)整；績效工資隨績效考核而變化。員工的薪酬可靈活變化，正激勵則升，負(fù)激勵則降，薪酬彈性激勵明顯，關(guān)鍵在于成本控制和考核公平。

6.分階段柔性調(diào)整更具可操作性。企業(yè)根據(jù)自身實際，可調(diào)整a0、a1、a2、a3、λ1、λ2、λ3、λ4、mi、yi或其他相關(guān)參數(shù)，以適應(yīng)公司不同的發(fā)展需求，薪酬調(diào)整的空間和結(jié)構(gòu)比較柔性，可操作性強。

如果企業(yè)成長速度較快，企業(yè)員工收入與企業(yè)效益、個人績效和自身綜合資質(zhì)掛鉤，高潛能、高績效員工公司增長較快。員工一方面覺得薪酬納稅比例較高，另一方面也不滿足于貨幣性激勵，而更渴望培訓(xùn)、考察、旅游、學(xué)習(xí)、自我發(fā)展等各種非貨幣性激勵。企業(yè)管理者應(yīng)著手啟動下階段薪酬設(shè)計方案，如“福利領(lǐng)先薪酬模式”,增加個性化福利，有針對性地規(guī)劃員工職業(yè)通道，全面培養(yǎng)員工的綜合素質(zhì)、忠誠度和企業(yè)歸屬感。

本文研究發(fā)展型企業(yè)薪酬體系設(shè)計的各個階段及其特點，企業(yè)發(fā)展路徑一般為啟動（創(chuàng)業(yè)）——成長——成熟，企業(yè)薪酬分別對應(yīng)于創(chuàng)業(yè)期“即期顯性總額模式”、成長期“彈性多元競爭模式”和成熟期“福利領(lǐng)先薪酬模式”。各階段模式過度主要與三個指標(biāo)密切相關(guān)：第一，員工的薪酬滿意度；第二，企業(yè)的營業(yè)收入和利潤指標(biāo)；第三，國家相關(guān)政策法規(guī)，如勞動合同法、社會保險法等。合理的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬空間，應(yīng)能很好地平衡三項指標(biāo)。薪酬設(shè)計的目的既要符合國家法律法規(guī)的薪酬體系，更要發(fā)揮薪酬的激勵性功能，維護(hù)企業(yè)員工的薪酬公平感，加強團(tuán)隊建設(shè)，既保證了內(nèi)部員工的積極奮進(jìn)，又能吸引外部優(yōu)秀人才加盟公司，為公司跨越式發(fā)展提供了保證。

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