想過真實的日企職場嗎

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有的時候，有人提到這個圈子時，或多或少會聽到一種說法，說某某社的人長得一模一樣的。其實，這說的就是企業(yè)教育文化。我倒是沒有覺得他們都很一樣，只覺得一個上司絕對會影響一群部下，無論是工作模式上的，還是言行舉止上的，以至于部下們對其決策所作出的連鎖反應，都印證了這個組織里上級主事的重要性。

有人會說“在哪里，都是老板說了算啊。”可是在日系企業(yè)里，普通的老板只能管理屬下的庶務，監(jiān)管項目的推進情況，并不能在很大程度上做項目的決策。

現(xiàn)地化程度低的中國日企

普遍的情況是，一個來中國駐3到5年的日籍管理者推進項目的同時，要不斷地和日本總部聯(lián)絡，接受上一級的指示，這個規(guī)則叫做“報，連，相”。因其發(fā)音酷似日語的“菠菜”，所以又被日系圈的從業(yè)者稱作“菠菜溝通原則”。部下能做的應該是盡自己最大的努力，及時報告項目推進情況，及早傳達不好的信息，整理事實，注重從結果傳達提高實效。

盡管討論和做決定時，總是以上一級的意志為轉移，你聽或不聽，決策都在那里，但是也要有自己的意見，這樣會有利于上一級掌握自己的想法和業(yè)務成長度。我親歷了部長無休止地向自己本部的GM（也就是他的老板）匯報工作時的細致。

他在兩個季度內，督促自己要主動尋找項目，明確自己團隊的責任，進行自我總結備忘，推進項目開展，培養(yǎng)部下的問題意識。盡管有時部內的頭腦風暴并沒有想象中的無懈可擊，會因為沒有足夠的信息和方式提出好的建議而擱淺，但人無完人，在對應整個年度項目推進上，也是有很多可圈可點之處的。

如果你覺得在大中華地區(qū)整個日系企業(yè)里，推動業(yè)務一定要招聘中國人，這其中一半的原因大概是大眾認為的想借助中國人的語言優(yōu)勢開展項目。當然，我覺得還有就是我們“人、件、費”比較便宜。

有人可能會說，這樣中國人不就變成廉價的“翻譯”，變成“漢奸”了嗎？我每次都被熟人這么調侃。事實是現(xiàn)在日系企業(yè)現(xiàn)地化真的不強，這讓一眾人才以豪邁之勢踏進日系門檻，又以惋惜之情忍痛割愛，分手散場。

像我們一樣，中國的分支和部門在常年累月的向日本本部提著各種各樣的方案，做著市場調查、成本控制、項目企劃合作案，甚至在最困難的財年，還做著出差成本、獎金工資不變的調整案。在金融危機最苦難時，還做了一周兩次的航班被削減至兩周兩次，中間周末不返回的出差預案。

我們試著深度來看，沒有現(xiàn)地化的中國日企不掌握核心技術，可以稱其為支援中心。結果呢？自然是表面上做得有聲有色，但內里做不了決定，看本部的臉色，等上級裁決的日子，像不像等著在北京搖號買車？

日系企業(yè)的工作內容是固定的，一定是固定的。比如說設計、企劃等職，現(xiàn)地化不高的中國日企商品的設計主要由本部完成，現(xiàn)在學會由海外供應商來參與?？梢韵胂螅患冶就疗髽I(yè)離開了本土，怎么能完全放手？能安心委托來做的只是些支援協(xié)助業(yè)務，而絕對不是核心技術的委托開發(fā)。

對于一個畢業(yè)不久，尤其是無資深閱歷的新手來說，進入大眾都能認可的公司是引以為豪的，況且它提供了一份市場上頗具說服力的薪水和漲薪體系。拋開業(yè)務發(fā)展不說，其在衣食住行上的補助都可以稱得上優(yōu)厚。

初來乍到的我，不改“叛逆本色”，快人快語，看部長的臉色，待一有些許成果，就大喊漲薪，和老板適度“撒潑”，以獲得下一年度的大漲薪。當然，這更需要自身在業(yè)務上的努力成果。上級的辦事風格會潛移默化地影響自己的部下，擁有一個完美干練的上級應該是人生一大幸事，他會在你業(yè)務受挫時，及時為你指點迷津，也會在你自我膨脹時，略顯威嚴地警告你要踏實，日本人尤其在日程和時間管理方面做得真的很完善，所以年輕人應見賢思齊，取長補短。

集團里的管理體系和制度十分健全，也是太健全的緣故，就會顯得有些呆板臃腫，千篇一律。不過，很多在日系里打拼的大前輩們會給自己很多指點，其樂融融的，像是一個大家庭，偶爾有幾個像我這樣“叛逆”的歐美范兒，也能被塑造合格。對成為社會人不久的青年才俊來說，來到日系企業(yè)，也是在禮儀和工作管理模式上規(guī)范言行，提升自我的過程。

團隊責任均等化

日趨競爭激烈的中國市場，在2013年度給世界500強企業(yè)榜單輸送了近100家企業(yè)，從中不難發(fā)現(xiàn)壟斷行業(yè)橫行，結構不均衡，但是超越日本，一舉成為僅次于美國的第二領跑者。在2012至2013財年，我們團隊跟隨社內日本項目團隊，與一家中國大型民企進行項目洽談、合作，從商品ID設計至生產出貨的每一個環(huán)節(jié)均有涉及了解，真真切切地感受到了日企想要進駐大中華市場的艱難。

日本社員真的很勤奮，時間觀念真的也很強，做項目、出差幾時集合、幾時會議、幾時給出資料，都嚴格遵守。而中國公司尤其是做產品開發(fā)設計的公司的員工，都是喜歡有話就說、有會才開的模式，預計無進展，絕不“浪費”時間在會議室，以便提高單位時間內的研發(fā)效率。

既然是開會，就會涉及責任的承擔。拿一個ODM的開發(fā)會議來講，日方提供技術指導，在日程上和完成度上要求讓中方承擔更多開發(fā)責任，而中國公司往往不愿冒風險，不愿輕易給出承諾。

因為在中國的民營企業(yè)里，責任的大部分是壓在項目經(jīng)理一人身上的，一旦項目中發(fā)生差錯，項目經(jīng)理和項目主要開發(fā)者就會被冠以失敗者的名號，威脅到自己的前途，而日本公司責任盡量細化、均等化，普遍承擔，繼而弱化。

這倒是沒有誰對誰錯，在我看來，這是長久以來的運營模式。在日本的企業(yè)結構里，拿主意的不過是少數(shù)幾個經(jīng)營者，來談判的幾個負責人還是在不斷向上一級請示、報告。我參與的三方會議，既有美國人，也有日本人，當然包括中國民企。

考慮到自己公司的利益，做工作分擔時，最怕日本大叔們提出來“G o wit hrisk”（讓步），美國和中國的項目經(jīng)理在會議中明確表示絕不可接受，轉而逼迫日方承擔相應風險。由于對風險的敏感，在三方會議時，常常會選擇把開發(fā)責任盡量留給對方，使得項目推進進展緩慢。

這時的空氣是凝固的，日本人用了一個晌午決定，內部會議直至深夜，廢寢忘食。最后討論的結果呢？

責任如果放在最上級頭上，顯然不是萬全之策，責任在團隊內均等化，因而不知放在誰的頭上，選擇了不能推進的技術理由，而決定暫時中止項目。這時我知道，我們又一次因為沒有犯錯，而不會被裁員，繼而能期待開展下一個項目了。日本人團隊意識在全世界是數(shù)一數(shù)二的，共同面對，成了日系行事的準則。但是，這樣團隊責任的均等化、弱化，讓公司浪費了很多資源，也蒙受了損失。

在日本每天是很充實的。遙想初到日本吃早餐時，我把酒店的一顆生雞蛋當熟食磕碎時，服務員的窘迫表情，真是讓人忍俊不禁。后來，我漸漸地知道了日企的一二事，明白了生雞蛋拌飯的道理，也就不那么生了。