基于服務(wù)質(zhì)量差距模型的中國工商銀行南平分行服務(wù)質(zhì)量分析

羅志斌

(福建林業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，福建 南平 353000)

一、中國工商銀行南平分行簡(jiǎn)介

目前，中國工商銀行南平分行(以下簡(jiǎn)稱南平分行)是閩北資產(chǎn)質(zhì)量最優(yōu)、信貸資產(chǎn)規(guī)模最大的國有股份制金融企業(yè)?，F(xiàn)轄屬31個(gè)支行、1個(gè)營業(yè)部和2個(gè)儲(chǔ)蓄所，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍布閩北各縣、市、區(qū)，電子化網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率達(dá)到100%。經(jīng)過近30年的發(fā)展，南平分行在當(dāng)?shù)刂饕?jīng)營指標(biāo)領(lǐng)跑同業(yè)，經(jīng)營規(guī)模在閩北金融系統(tǒng)連續(xù)多年位居第一。

南平分行始終堅(jiān)持以客戶為中心，服務(wù)民生，創(chuàng)新服務(wù)，追求客戶滿意度的提高已經(jīng)成為南平分行堅(jiān)持不懈的努力目標(biāo)，服務(wù)理念深入人心，始終緊跟高科技信息技術(shù)進(jìn)步，不斷拓展金融服務(wù)領(lǐng)域。大力加強(qiáng)渠道建設(shè)、整合業(yè)務(wù)流程，實(shí)行“首問制負(fù)責(zé)制”、客戶“綠色通道”、“一站式”服務(wù)、差別服務(wù)等舉措，為客戶提供舒適的環(huán)境，提高網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)量和水平，南平分行秉承“工于至誠行以致遠(yuǎn)”的理念，致力于打造“最盈利、最優(yōu)秀、最受尊重的閩北一流現(xiàn)代金融企業(yè)”，積極創(chuàng)新、努力提高服務(wù)水平，竭誠為社會(huì)各界和廣大客戶奉獻(xiàn)一流的金融服務(wù)。南平分行堅(jiān)持立足閩北區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)，注重結(jié)構(gòu)優(yōu)化，以服務(wù)民生為主導(dǎo)，為閩北經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長做出了積極的貢獻(xiàn)。

雖然南平分行在客戶服務(wù)上取得了一些成績(jī)，但是銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，各家銀行不斷通過增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)、創(chuàng)新產(chǎn)品來滿足客戶需求，提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力，而目前南平分行的服務(wù)質(zhì)量與客戶的需求、期望還存在一些差距，市場(chǎng)地位受到了極大挑戰(zhàn)，所以快速提升服務(wù)質(zhì)量刻不容緩。

二、服務(wù)質(zhì)量差距分析模型

(一)服務(wù)質(zhì)量的概念及特性

服務(wù)質(zhì)量的概念是從有形產(chǎn)品的質(zhì)量概念引申而來的。從傳統(tǒng)觀念上看，學(xué)者們對(duì)有形產(chǎn)品的質(zhì)量認(rèn)識(shí)大概有以下4種:一是無瑕疵;二是對(duì)顧客需求的滿足程度;三是符合某種規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn);四是“內(nèi)部失敗”與“外部失敗”的發(fā)生率。但由于服務(wù)的差異性、抽象性和不可分離性等特性，使服務(wù)質(zhì)量的概念與有形產(chǎn)品的質(zhì)量概念在內(nèi)涵上有非常大的不同。劍橋大學(xué)的Parasuraman，Zeithaml＆Berry認(rèn)為:1.服務(wù)質(zhì)量較之產(chǎn)品質(zhì)量更難測(cè)量;2.服務(wù)質(zhì)量是實(shí)際服務(wù)質(zhì)量感知與服務(wù)期望之間的比較結(jié)果;3.顧客對(duì)服務(wù)質(zhì)量的感知包括在服務(wù)的交付過程及結(jié)果之中。在此基礎(chǔ)上，他們提出了服務(wù)質(zhì)量是顧客對(duì)服務(wù)質(zhì)量相關(guān)影響因素實(shí)際表現(xiàn)的感知同對(duì)服務(wù)期望值間的比較結(jié)果［1］。

服務(wù)質(zhì)量包括技術(shù)質(zhì)量(服務(wù)結(jié)果)和功能質(zhì)量(服務(wù)過程)兩部分。服務(wù)質(zhì)量取決于顧客購買前期望、感知的過程質(zhì)量和感知的結(jié)果質(zhì)量。服務(wù)質(zhì)量是這三者的乘積。顧客從五個(gè)方面衡量服務(wù)質(zhì)量:有形性、可靠性、響應(yīng)性、保證性和移情性［2］。

因此，可以把服務(wù)質(zhì)量的特性概括為三個(gè)方面:一是一種主觀的質(zhì)量;二是一種互動(dòng)的質(zhì)量;三是過程質(zhì)量在服務(wù)質(zhì)量構(gòu)成中占有十分重要的地位。

(二)服務(wù)質(zhì)量差距分析模型

1985年P(guān)asasurawan等提出了一種用于服務(wù)質(zhì)量管理的服務(wù)質(zhì)量差距分析模型，其目的是分析服務(wù)質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因并幫助企業(yè)管理者改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量［3］。服務(wù)質(zhì)量的高低由顧客對(duì)感知服務(wù)質(zhì)量的評(píng)估決定，在評(píng)估服務(wù)質(zhì)量時(shí)應(yīng)圍繞“顧客”這一中心，對(duì)顧客期望和顧客實(shí)際感受的服務(wù)質(zhì)量都要進(jìn)行充分調(diào)查了解。他們?cè)谠u(píng)估服務(wù)質(zhì)量方面的研究成果被公認(rèn)為目前較為合理并為大多數(shù)學(xué)者所接受的理論，其評(píng)估模型如圖1所示［4］。

圖1 服務(wù)質(zhì)量差距分析模型

主要包括以下5項(xiàng)差距:

差距1:顧客期望與管理者認(rèn)知間的差距。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的管理層不可能事先全部知道什么因素對(duì)顧客意味著高質(zhì)量，服務(wù)中必須包括哪些因素以滿足顧客的需要，還有在傳遞高質(zhì)服務(wù)的過程中這些因素要執(zhí)行到什么程度。

差距2:管理者認(rèn)知與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)間的差距。指管理者沒有將顧客的期望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)可行、令顧客滿意的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

差距3:服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)傳遞間的差距。這個(gè)差距是指服務(wù)在提供或傳遞過程中未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的程度。

差距4:服務(wù)傳遞與外部溝通間的差距。即實(shí)際傳遞的服務(wù)與企業(yè)宣傳的服務(wù)之間的差別。

差距5:顧客期望與顧客服務(wù)感知間一致。這一差距指感知或經(jīng)歷的服務(wù)與期望的服務(wù)不一樣。

在上述5個(gè)差距中，前4個(gè)差距是由員工提供服務(wù)的質(zhì)量決定的，第5個(gè)差距是由顧客所認(rèn)為的現(xiàn)實(shí)服務(wù)與期望服務(wù)差別所形成的，是差距模型的核心。

三、運(yùn)用服務(wù)質(zhì)量差距模型對(duì)南平分行服務(wù)質(zhì)量的分析

(一)銀行客戶期望差距分析

一是過多的管理層級(jí)割裂了直接與客戶打交道的銀行員工與銀行高層管理人員之間的關(guān)系;二是直接與客戶打交道的銀行員工與銀行高層管理人員的交流不夠，從而造成了市場(chǎng)研究和需求分析的失真;三是缺乏對(duì)營銷導(dǎo)向的研究，表現(xiàn)為銀行管理者與客戶之間的交互活動(dòng)不夠，銷售部門對(duì)市場(chǎng)營銷研究不夠。從差距模型中可以看出客戶期望的形成來源包括過去的經(jīng)歷、廣告、個(gè)人需要和朋友的介紹等。

(二)銀行服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定差距分析

一是南平分行缺乏上下層員工的有效溝通，導(dǎo)致難以制定出合理的可行性方案;二是工商銀行缺乏清晰、明確的宏觀目標(biāo)，沒有制定符合工商銀行自身發(fā)展的愿景，內(nèi)部組織管理沒有到位;三是管理層并沒有把高質(zhì)量的服務(wù)放在優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略高度，工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度不高。雖然近期南平分行在轄區(qū)全面推廣網(wǎng)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)建設(shè)項(xiàng)目，如全面打造網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)形象管理標(biāo)準(zhǔn)化、晨會(huì)管理標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)流程管理標(biāo)準(zhǔn)化、營銷推介管理標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)化的“六化”，為客戶展示了工商銀行的新形象，但是這“六化”是否真正符合客戶的期望標(biāo)準(zhǔn)，如何有效貫徹落實(shí)，值得銀行管理者深思。

(三)銀行服務(wù)傳遞差距分析

一是制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有被員工很好地理解;二是員工技術(shù)水平較低，沒有達(dá)到銀行的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn);三是員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的看法不同，不愿意執(zhí)行銀行制定的標(biāo)準(zhǔn);四是銀行制定的標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)有銀行文化存在沖突;五是技術(shù)和系統(tǒng)沒有完全按照制定的標(biāo)準(zhǔn)為工作提供便利，服務(wù)過程管理混亂;六是銀行缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，缺乏責(zé)任感。

(四)銀行外部溝通差距分析

一是南平分行對(duì)客戶承諾過度;二是銀行內(nèi)部人力資源部門、經(jīng)營部門、營銷部門之間橫向交流、溝通不夠，存在部門本位主義。當(dāng)服務(wù)傳送與工行的對(duì)外承諾存在不一致時(shí)，將影響客戶對(duì)銀行服務(wù)質(zhì)量的認(rèn)知。

(五)銀行感知服務(wù)質(zhì)量差距分析

差距一到差距四導(dǎo)致了差距五的出現(xiàn)。正如圖1中的模型所示，客戶的感知受到很多因素的影響:如口碑傳播、個(gè)人需要、過去的經(jīng)歷以及與服務(wù)企業(yè)之間的交流。這個(gè)差距影響非常深遠(yuǎn)，如果客戶感知得到的服務(wù)沒有達(dá)到預(yù)期，他們會(huì)失望、不滿，從而會(huì)對(duì)銀行做出一些負(fù)面的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致銀行口碑不佳、形象受損，最終喪失業(yè)務(wù)等后果。相反，如果客戶所感知到的銀行服務(wù)超過了自己的預(yù)期，客戶就會(huì)滿意，從而有利于提升銀行的聲譽(yù)。

四、提升南平分行服務(wù)質(zhì)量措施

(一)縮小銀行客戶期望差距

一是改進(jìn)市場(chǎng)調(diào)查方法和策略，設(shè)計(jì)科學(xué)、合理的方案，滿足顧客的需求。如采取觀察法、問卷法、訪問法、電話調(diào)查法等對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)查，重視客戶的抱怨、重視客戶關(guān)系管理;二是加強(qiáng)管理者與內(nèi)部員工(特別是一線的服務(wù)人員)之間的溝通。一線員工每天和服務(wù)對(duì)象直接接觸，因此他們對(duì)客戶對(duì)銀行服務(wù)的期望有更多的了解。管理者可以通過這種溝通，了解到客戶的真實(shí)需求，從而把握客戶需求，尋求到服務(wù)改進(jìn)的途徑;三是創(chuàng)新管理方式。如搭建銀行網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)，解決信息不對(duì)稱問題，做好與客戶互動(dòng)，可以使客戶將自己的感受直接與銀行管理者進(jìn)行溝通，建立與客戶的學(xué)習(xí)型關(guān)系，讓銀行與客戶在多次互動(dòng)、反饋中，掃除溝通障礙，從而使銀行制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)更加符合客戶的期望。

(二)縮小銀行服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定差距

一是銀行管理者要重視服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制度的制定。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)必須堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向;二是評(píng)估可行性。銀行應(yīng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的制定及實(shí)施進(jìn)行充分的評(píng)估，以確保服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)能夠順利實(shí)施，如果服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定過高，則員工可能因無法達(dá)到管理人員的要求而產(chǎn)生不滿情緒。若管理人員確定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)過低，則會(huì)導(dǎo)致員工在執(zhí)行時(shí)沒有壓力，也無法調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性來提高銀行服務(wù)質(zhì)量。所以，銀行要制定切實(shí)可行又具有挑戰(zhàn)性的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，方能激勵(lì)員工努力做好服務(wù)工作;三是把客戶需求轉(zhuǎn)化成行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，制定服務(wù)質(zhì)量規(guī)范。如為了給客戶提供更專業(yè)、更快捷、更舒心的金融服務(wù)，某銀行一直以來注重服務(wù)創(chuàng)新，并在全行深入推廣“五個(gè)一”:迎聲、送聲、起身、問候、微笑，讓“五個(gè)一”變成全行員工的自覺行動(dòng)和工作習(xí)慣;四是嚴(yán)格執(zhí)行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。為了確保服務(wù)的質(zhì)量，對(duì)于服務(wù)規(guī)范要嚴(yán)格執(zhí)行，形成服務(wù)的基本模式。如某行的“五個(gè)一”的主要內(nèi)容是:迎聲、送聲——當(dāng)客戶走進(jìn)營業(yè)廳大門，服務(wù)人員熱情向客戶問好，當(dāng)客戶離開營業(yè)廳，服務(wù)人員會(huì)熱情地與客戶道別，使客戶有賓至如歸的感覺;起身——當(dāng)客戶來到業(yè)務(wù)窗口和離開業(yè)務(wù)窗口時(shí)，服務(wù)人員起身迎送客戶，令客戶感覺備受尊重;問候、微笑——服務(wù)人員面帶微笑，對(duì)客戶的一聲親切問候，讓客戶產(chǎn)生如家人般溫馨之感。只有把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)量化，才能使員工的服務(wù)行為有章可循、有規(guī)可依，從而減少主觀隨意行為，實(shí)現(xiàn)服務(wù)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的目的。

(三)縮小銀行服務(wù)傳遞差距

一是人員招聘與培訓(xùn)。想要讓客戶有良好的服務(wù)感受，除了優(yōu)秀的硬件配置、完善的服務(wù)制度和高效的服務(wù)流程，還需要一支有積極服務(wù)意識(shí)、扎實(shí)服務(wù)技能的員工隊(duì)伍。所以銀行要招聘有專業(yè)勝任能力、有服務(wù)理念的員工。在招聘到合適人員后，還要進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括服務(wù)理念、服務(wù)意識(shí)、服務(wù)技能和業(yè)務(wù)知識(shí)，對(duì)新員工進(jìn)行上崗培訓(xùn)、組織業(yè)務(wù)技能比賽、抓好服務(wù)行為規(guī)范和營業(yè)廳管理能力的培訓(xùn)、服務(wù)管理者投訴處理技巧等，通過多角度、多層級(jí)的服務(wù)培訓(xùn)，促進(jìn)員工服務(wù)意識(shí)和技能持續(xù)提升;二是完善績(jī)效管理體系和激勵(lì)機(jī)制。員工工作沒有動(dòng)力通常是由于缺乏有效激勵(lì)，員工的表現(xiàn)和酬勞沒有掛鉤，所以影響了員工工作的積極性。推行科學(xué)的績(jī)效管理，完善員工的績(jī)效考評(píng)制度，將服務(wù)質(zhì)量與員工的個(gè)人績(jī)效掛鉤，增強(qiáng)員工提高服務(wù)質(zhì)量的積極性，以確保服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)得到有效的執(zhí)行;三是建立良好的銀行文化。銀行形象是銀行文化中不可分割的組成部分，是社會(huì)公眾對(duì)某一銀行全部經(jīng)濟(jì)、社會(huì)行為形成的綜合的、整體的印象和評(píng)價(jià)。銀行形象通過銀行的整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)折射出來，是銀行在多方面留給社會(huì)公眾的印象。

(四)縮小銀行外部溝通差距

一是加強(qiáng)銀行內(nèi)部信息溝通，使各部門信息橫向流動(dòng)，人員能夠相互協(xié)作。建立服務(wù)運(yùn)營與傳遞和外部市場(chǎng)溝通計(jì)劃的協(xié)調(diào)機(jī)制，使市場(chǎng)營銷的活動(dòng)不僅局限于營銷部門，而且與運(yùn)營部門以及其他支持部門共享顧客信息，共同協(xié)商制定對(duì)外信息溝通計(jì)劃。二是避免過度承諾，做到實(shí)事求是。盡可能強(qiáng)調(diào)自己獨(dú)特的信息，采取差異化的營銷策略。因?yàn)榧偃绺?jìng)爭(zhēng)的雙方采用相同的溝通內(nèi)容和形式，難免因?yàn)橄胍獡魯?duì)手而向客戶做出銀行無法實(shí)現(xiàn)的過度承諾。銀行在向社會(huì)作出承諾時(shí)，必須防止有形無實(shí)、換藥不換湯的做法，堅(jiān)持承諾服務(wù)形式和內(nèi)容一致，在擴(kuò)大服務(wù)承諾內(nèi)涵上下工夫，堅(jiān)持一項(xiàng)服務(wù)承諾推出之后和原有服務(wù)設(shè)施配套，要自始至終堅(jiān)持下去，防止半途而廢，堅(jiān)持對(duì)服務(wù)承諾實(shí)施情況的監(jiān)督檢查，確保服務(wù)效果。三是加強(qiáng)危機(jī)管理。銀行在必要的時(shí)候要及時(shí)開展危機(jī)公關(guān)活動(dòng)，消除由于過度承諾帶來的危害，這是銀行轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”的有效辦法。

(五)縮小銀行感知服務(wù)質(zhì)量差距

一是強(qiáng)化銀行內(nèi)部管理，重視控制服務(wù)細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)決定成敗，優(yōu)良的服務(wù)特別講究細(xì)節(jié)，只有每個(gè)細(xì)節(jié)都落到實(shí)處，服務(wù)才算到位。二是注重提供個(gè)性化服務(wù)，突出個(gè)性化特色。如銀行內(nèi)部諸多服務(wù)活動(dòng)中，要突出處于超前或者是領(lǐng)先水平的服務(wù)。例如，某行各營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在春節(jié)期間均開門營業(yè)，不過營業(yè)時(shí)間略作調(diào)整，為客戶在春節(jié)期間提供了便利。三是加強(qiáng)對(duì)銀行客戶關(guān)系管理，商業(yè)銀行在新的市場(chǎng)環(huán)境下，通過對(duì)企業(yè)—客戶關(guān)系的互動(dòng)引導(dǎo)，識(shí)別、保留和發(fā)展價(jià)值客戶，達(dá)到商業(yè)銀行利潤最大化的目的;四是適當(dāng)引導(dǎo)客戶降低對(duì)銀行服務(wù)預(yù)期。

［1］李慧嬋.提高藥店服務(wù)質(zhì)量對(duì)策研究［D］.沈陽藥科大學(xué)，2009.

［2］韋福祥.服務(wù)評(píng)價(jià)質(zhì)量與管理［M］.北京:北京人民郵電出版社，2005:14－22，30－37.

［3］王姝.中國建設(shè)銀行某分行服務(wù)質(zhì)量差距分析及對(duì)策［D］.電子科技大學(xué)，2009.

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