富士康再戰(zhàn)電商企業(yè)文化是一個坎

（發(fā)自北京）

責(zé)編：張里E-mail:zhangli@ittime.com.cn美編：圓圓校對：蘇煥文

?富士康電商業(yè)務(wù)今后的發(fā)展和命運，取決于富士康對其資金人力資源的投入、自身品牌建設(shè)、電商運營思路明確等方面，可能更大的決定因素系于富士康高層或郭臺銘的喜好和態(tài)度，甚至成為其中最大的不可測因素

代工巨頭富士康又要做電商了。

2014年11月5日，媒體報道稱富士康再次密集加速電商布局，打算從內(nèi)部選調(diào)99名年富力強的干部，加入富連網(wǎng)這個富士康去年才成立的電商機構(gòu)，圖謀重新打造自己的電商平臺。

涉足電商，屢戰(zhàn)屢敗

作為典型的代工企業(yè)，富士康不甘永久為他人做嫁衣，一直夢想完成從加工企業(yè)向工貿(mào)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

作為加工向技術(shù)方向的轉(zhuǎn)向，富士康可謂有所成就：其在生產(chǎn)工藝的技術(shù)積累深厚，為業(yè)內(nèi)翹楚；目前擁有數(shù)萬項技術(shù)專利，為持有專利數(shù)量最高的美國前20名企業(yè)之一。但從加工向貿(mào)易方向的發(fā)展卻一直不盡如人意，甚至可以用屢戰(zhàn)屢敗來形容。

2010年富士康經(jīng)過多年的醞釀，推出“四路門店+一個網(wǎng)站”全消費渠道體系的宏偉構(gòu)想。在這個體系中，包括富士康與麥德龍合作、意在線下與國美蘇寧對抗的“萬得城”；以“賽博數(shù)碼”廣場為主體的IT賣場；以超市為載體的“敢闖數(shù)碼”；以及覆蓋三線以下城市的“萬馬奔騰”門店。而線上電子商務(wù)渠道，則是“飛虎樂購”。

這個陣容和計劃看起來很美，但最終發(fā)展卻令人失望。去年3月萬得城電器關(guān)閉在上海的所有7家門店，折戟沉沙。雄心勃勃的“飛虎樂購”因為空降兵與老員工的內(nèi)訌、投入過低等原因受阻，重新回到內(nèi)部網(wǎng)購的定位。而“萬馬奔騰”因為貨源、運營等問題成了“萬馬齊喑”，多地傳出關(guān)閉的消息。今年6月又傳出其已經(jīng)賣出持有的“賽博數(shù)碼”全部48%股份，相對而言較為順利的“敢闖數(shù)碼”發(fā)展非常有限，難當(dāng)大任。

當(dāng)年的宏偉藍圖，如今已成了一張廢紙。

不甘失敗，再戰(zhàn)江湖

雖然出師不利，但損失并不大，對于龐大的富士康帝國而言根本沒有傷筋動骨。強人郭臺銘，有著不屈不撓的頑強性格，當(dāng)然不會就此認輸。從這點上說，富士康做電商還是蠻拼的。

也許是吃一塹長一智，這次富士康一反早前的高調(diào)冒進，態(tài)度頗為低調(diào)。早在2013年4月份，富連網(wǎng)成立，2013年7月份正式上線，最初是入駐天貓平臺以旗艦店形式呈現(xiàn)。在今年天貓6·18大促中，它推出自己的美國手機品牌富可視，單日出貨竟然進入大陸前五，表現(xiàn)令人眼前一亮。今年9月底，富連網(wǎng)正式推出了獨立域名進行試運營，從店中店擴展為綜合性電商平臺。

這次的富連網(wǎng)與“飛虎樂購”的單純B2C模式不同，它走的是京東模式，即自營+第三方平臺的模式。當(dāng)然這也是現(xiàn)在一些規(guī)模較大電商網(wǎng)站的通用路子，當(dāng)當(dāng)、蘇寧易購、國美在線、1號店等幾乎都從自營轉(zhuǎn)向自營+第三方平臺。

富連網(wǎng)面臨的幾大難關(guān)

由于之前的“四路門店+一個網(wǎng)站”全消費渠道體系遭遇徹底失敗，目前富士康似乎把開拓國內(nèi)零售市場的重任都放在富連網(wǎng)身上。那么富連網(wǎng)能擔(dān)負起富士康企業(yè)轉(zhuǎn)型的重任嗎？

首先，富士康能否對富連網(wǎng)有足夠的投入？

富士康雖說早就有轉(zhuǎn)型的想法，然而骨子里卻一直存在著重工輕商的思想。早年大張旗鼓地說要做大做強飛虎樂購，但給予的資金支持卻非常有限。據(jù)說僅僅給了當(dāng)家人杜家濱9000萬元。這在全國性電商平臺的大投入面前不過是杯水車薪，在實際運營中顯得捉襟見肘，根本無法實現(xiàn)團隊的設(shè)想。如果還是這樣小家子氣地支持富連網(wǎng)的話，估計前景現(xiàn)在就可以預(yù)料了。畢竟現(xiàn)在的電商市場情況不比前幾年寬松，早就是一片紅海，廝殺慘烈。

其次，電商品牌的欠缺。

作為一個代工廠，富士康的知名度足夠大，但知名度大并不代表美譽度高。因此，在電商行業(yè)，富連網(wǎng)雖頂著富士康的大帽子，其品牌其實非常弱勢。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的全面到來，電商企業(yè)購買流量的成本越來越高。天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、國美等巨頭每年花在營銷和推廣的費用，都達到數(shù)以億計甚至十億計的天文數(shù)字。天貓作為純粹的平臺，幾乎都是商家的鉆展廣告而不用自己花錢，但像京東今年第二財季就花了11億元的真金白銀，導(dǎo)致二季度巨虧了數(shù)億元。知名電商刷存在感的成本都這么高，何況是一個新入的非知名品牌呢？

第三，能否真正改變原有的代工廠思維做電商的做法？

其實要說富士康涉足電商的時間也不能算太晚，但妨礙它成功的因素除了投入低和品牌差之外，更重要的原因是沒有充分信任專業(yè)人士，而是用其固有的代工廠思維干涉甚至主導(dǎo)電商網(wǎng)站運營，從而違背了市場規(guī)律，最終失敗在所難免。

不過，幸好，此次富連網(wǎng)似乎吸取了一些當(dāng)年的教訓(xùn)。據(jù)傳為了富連網(wǎng)運營，富士康一次性從聯(lián)想電商部門挖了一半人馬，在運營上總算有了比之前飛虎樂購更多的電商基因。而且先從天貓旗艦店做起，更多的可以看成是對新團隊的磨礪和學(xué)習(xí)，然后才在最近開通獨立域名試運營。比之前的高調(diào)冒進，顯得工作做得更為穩(wěn)妥扎實。

不過最近內(nèi)招99名年輕干部充實到富連網(wǎng)骨干一事，似乎又暴露了郭臺銘親信內(nèi)部員工的老問題。其實從工廠內(nèi)招員工無可厚非，但在專業(yè)人才延攬上，特別是電商網(wǎng)站的初期建設(shè)階段，公開招聘顯然比從代工廠更為有效。

第四，富士康對于電商建設(shè)是否有長遠計劃和足夠的耐心？

作為強人，郭臺銘對于富士康有著絕對的權(quán)威和話語權(quán)。他本人對電商建設(shè)是否有長遠計劃和足夠的耐心，直接影響著富連網(wǎng)的未來命運。

之前也寄予厚望的飛虎樂購，當(dāng)自己不惜重金聘請來的杜家濱與原有工廠派發(fā)生運營思路沖突時，郭臺銘先是左右為難、猶豫不決，后來竟然撤下杜家濱，換上了一個外行的老干部當(dāng)董事長，最終干脆把飛虎樂購打回到集團工會福利網(wǎng)購平臺的老家。郭臺銘的態(tài)度左搖右擺，沒有堅定決心和長期計劃，可見一斑。

另外，萬馬奔騰的失敗就是因為準備倉促、投入不夠、意志不堅定所致。對此郭臺銘事后的解釋則是“放幾匹馬出去，失敗了就都收回來”云云，其態(tài)度顯然在回避責(zé)任甚至很有些兒戲。當(dāng)然了，“壕”的世界屌絲們難以理解，也不就扯遠了。

富連不易，前景難測

富連網(wǎng)的布局，的確比富士康之前的高調(diào)冒進來得穩(wěn)重踏實。然而其今后的發(fā)展和命運，取決于富士康對其資金人力資源的投入、自身品牌建設(shè)、電商運營思路明確等方面，可能更大的決定因素系于富士康高層或郭臺銘的喜好和態(tài)度，甚至成為其中最大的不可測因素。

富士康再戰(zhàn)電商，勝算幾何，其實不僅僅在市場競爭，而更在于富士康企業(yè)文化的體現(xiàn)。但是富士康的企業(yè)文化，目前還停留在管理生產(chǎn)機器的泰勒式層面，對于進入到包括電商在內(nèi)的以人為中心的服務(wù)行業(yè)，似乎還有著不小的差距。富連網(wǎng)想做大做強，委實有很大的難度。