死于正確的大企業(yè)

文｜左逸文

正確導(dǎo)致失敗的領(lǐng)先企業(yè)

在一般的觀念里，失敗的大企業(yè)總是脫不了七宗罪：官僚主義橫行、傲慢自大、管理隊(duì)伍老化、規(guī)劃不當(dāng)、投資短視、技能和資源不足、時(shí)運(yùn)不濟(jì)。

但在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，作者卻描述了一個(gè)匪夷所思的群體：“那些管理良好，銳意提高競(jìng)爭(zhēng)力，認(rèn)真傾聽客戶意見(jiàn)，積極投資新技術(shù)研發(fā)，卻仍然喪失了市場(chǎng)主導(dǎo)地位的企業(yè)。

這些企業(yè)并不少見(jiàn)。西爾斯公司曾在幾十年間都被認(rèn)為是世界上管理最為靈活的公司，銷售額曾占全美零售總額2%以上。《財(cái)富》雜志對(duì)它的描述是：“西爾斯既沒(méi)有玩太多的花招，也沒(méi)有放空炮。相反，公司里的每一個(gè)人似乎都在自然而然地做著正確的事情。而最終的結(jié)果是，西爾斯成為了一個(gè)卓越的行業(yè)龍頭企業(yè)。”

但諷刺的是，西爾斯公司最受贊譽(yù)的時(shí)期，也是它所忽略的折扣零售和家居中心等新營(yíng)銷模式崛起的時(shí)期。最終，西爾斯成為在零售市場(chǎng)中的明日黃花。

作者還列舉了IBM、通用數(shù)據(jù)公司、王安電腦公司、惠普等企業(yè)。他們都在面對(duì)破壞性技術(shù)變革時(shí)，失去了市場(chǎng)的先機(jī)。

為它們的失敗，作者給出了明白的解釋：“良好的管理正是導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)馬失前蹄的主因。準(zhǔn)確地說(shuō)，因?yàn)檫@些企業(yè)傾聽了客戶的意見(jiàn)，積極投資了新技術(shù)的研發(fā)，以期像客戶提供更多更好的產(chǎn)品；因?yàn)樗鼈冋J(rèn)真研究了市場(chǎng)趨勢(shì)，并將投資資本系統(tǒng)地分配給了能夠帶來(lái)最佳收益率的創(chuàng)新領(lǐng)域。最終，它們都喪失了其市場(chǎng)領(lǐng)先地位。”

作 者:克萊頓?克里斯坦森 著

出版社: 中信出版社

出版時(shí)間: 2014-1-1

這些企業(yè)是如何失敗的？

市場(chǎng)隨著需求與科技的變化而變化，雖然技術(shù)的進(jìn)步往往超過(guò)了客戶的需求，但真正改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的，是“破壞性技術(shù)”。所謂“破壞性技術(shù)”，并不是突破性技術(shù)，“破壞性”是相對(duì)于“延續(xù)性”而言，特定行業(yè)的大多數(shù)技術(shù)進(jìn)步都具有延續(xù)性，因?yàn)樗鼈冊(cè)谠撌袌?chǎng)的主流客戶一直以來(lái)所看重的性能層面，不斷地提高成熟產(chǎn)品的性能。而破壞性技術(shù)，會(huì)帶來(lái)不同的價(jià)值主張，甚至在短期內(nèi)會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的性能降低。但這些破壞性技術(shù)，也往往價(jià)格更低、性能更簡(jiǎn)單、體積更小，有著顛覆市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的潛力。作者在研究中發(fā)現(xiàn)，即使是最具突破性、最復(fù)雜的延續(xù)性技術(shù)，也很少會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)失敗——導(dǎo)致失敗的無(wú)一不是破壞性技術(shù)。

作 者 : [美 ]柯林斯 等

譯 者 : 真如

審 校 ：俞利軍

出 版 社 : 中信出版社

出版時(shí)間: 2009-10-1

作 者 : [美 ]克里斯滕森，安東尼，羅恩

譯 者 : 王強(qiáng)

出 版 社 : 商務(wù)印書館

出版時(shí)間: 2006-6-1

破壞性技術(shù)的研發(fā)成功，往往發(fā)生在成熟的領(lǐng)先企業(yè)中。正如被數(shù)碼時(shí)代拋棄的柯達(dá)，最早研發(fā)出數(shù)碼相機(jī)；淪落在觸摸屏?xí)r代的諾基亞，首個(gè)研發(fā)出手機(jī)觸摸屏技術(shù)。

隨后，領(lǐng)先企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷人員開始收集公司主要客戶的反饋。這里還需要提到“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”的概念，隨著企業(yè)在一個(gè)特定的領(lǐng)域中逐漸積累了經(jīng)驗(yàn)，它們可能會(huì)形成符合該價(jià)值網(wǎng)絡(luò)獨(dú)特要求的能力、組織結(jié)構(gòu)和文化。舉例來(lái)說(shuō)，不同的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)在產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn)的速率、產(chǎn)品開發(fā)周期的長(zhǎng)短，以及對(duì)目標(biāo)客戶及其續(xù)期的預(yù)測(cè)等方面是不同的。

注：

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)：即一種大環(huán)境，企業(yè)正是在這個(gè)大環(huán)境下確定客戶的需求，并對(duì)此采取應(yīng)對(duì)措施，解決問(wèn)題，追求客戶的意見(jiàn)，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并爭(zhēng)取利潤(rùn)最大化。

不出意外，這個(gè)新技術(shù)將會(huì)被主要客戶們拒絕。因?yàn)橐话闫茐男约夹g(shù)的性能要低于主流市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品，但它們同時(shí)擁有一些小眾客戶看重的其他特性。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大、越成功，它就越不可能在一個(gè)新型市場(chǎng)去冒險(xiǎn)，從而改變它在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中形成的特性——這種行為的結(jié)果是放棄主要客戶。

大多數(shù)大企業(yè)采取了等待戰(zhàn)略，于此相反，新興企業(yè)大舉進(jìn)軍新的小眾市場(chǎng)，其中也包括過(guò)去在領(lǐng)軍企業(yè)中不得志的工程師們。與大企業(yè)面對(duì)的情況相似，這些破壞性結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品并不能得到市場(chǎng)上主流客戶的歡心，這些創(chuàng)業(yè)公司們不得不想方設(shè)法，將產(chǎn)品賣給任何一個(gè)愿意購(gòu)買的人。好在創(chuàng)業(yè)公司，并不在任何的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，也沒(méi)有財(cái)務(wù)和利益格局上的巨大壓力。正是在反復(fù)的摸索中，新產(chǎn)品的新市場(chǎng)誕生了。

一旦擁有了基礎(chǔ)，新事物的發(fā)展速度是可怕的。作者指出，在硬盤市場(chǎng)中：“它們（創(chuàng)業(yè)企業(yè)）認(rèn)識(shí)到，通過(guò)不斷改進(jìn)新的組件技術(shù)，它們能夠以更快的速度（相比新興市場(chǎng)所要求的改進(jìn)速度）來(lái)提高其硬盤產(chǎn)品的容量。它們以每年50%的速率提高產(chǎn)品性能，并立即將它們的目標(biāo)瞄準(zhǔn)了性能等級(jí)更高的大型成熟計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。”

隨著破壞性結(jié)構(gòu)產(chǎn)品技術(shù)的進(jìn)步，成熟市場(chǎng)的客戶也開始接受它們?cè)?jīng)拒絕過(guò)的產(chǎn)品。在這時(shí)，領(lǐng)先企業(yè)的地位已經(jīng)岌岌可危。作者描述了這種迭代的殘酷過(guò)程：“一些成熟企業(yè)還能夠亡羊補(bǔ)牢，通過(guò)立即退出新結(jié)構(gòu)產(chǎn)品來(lái)維護(hù)自己的市場(chǎng)地位，但它們發(fā)現(xiàn)，新興企業(yè)已經(jīng)在制造成本和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)上建立了不可逾越的優(yōu)勢(shì)，因此這些成熟企業(yè)最終被淘汰出銀盤市場(chǎng)。從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的下方發(fā)起攻擊的新興企業(yè)，也帶來(lái)了一種可以以較低的毛利率實(shí)現(xiàn)贏利的成本結(jié)構(gòu)。因此，攻擊型企業(yè)能夠以較低的產(chǎn)品價(jià)格實(shí)現(xiàn)贏利，而處于防守地位的成熟企業(yè)則要經(jīng)受一場(chǎng)殘酷的價(jià)格戰(zhàn)。”

最終，過(guò)去的領(lǐng)先企業(yè)，即使在最好的情況下，也只能夠保住它們?cè)械囊徊糠謽I(yè)務(wù)。