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令人吃驚的職場(chǎng)幸福

員工并不是因?yàn)楦械叫腋２排ぷ鞯模窃谂ぷ鞯臅r(shí)候才感到幸福。

絕大部分老板都認(rèn)為幸福的員工會(huì)比那些不幸的員工更有效率，但事實(shí)證明很多能讓員工感到更幸福的東西并不能讓他們的工作更有成效。為什么會(huì)這樣？

過去三年中，哈佛大學(xué)的研究人員一直在跟蹤一款智能手機(jī)應(yīng)用程序的用戶數(shù)據(jù)，這款程序能讓用戶實(shí)時(shí)地記錄自己感到有多幸福。這項(xiàng)研究中最令人吃驚的結(jié)論是：當(dāng)我們沉浸在工作中的時(shí)候感到最幸福，也就是“進(jìn)入狀態(tài)”了。相反，當(dāng)我們無所事事的時(shí)候，幸福感就降低了。

因此，與其嘗試為工作的“苦藥”包裹上一層“有趣”的糖衣讓員工感到高興，還不如讓員工更容易聚精會(huì)神地工作。下面有四個(gè)顯而易見的方法。

1.不要在某個(gè)時(shí)段給員工分配太多工作。當(dāng)員工在某個(gè)時(shí)段的工作負(fù)荷過大，他們就知道自己無法完成所有的工作，也就會(huì)立刻琢磨和盤算自己必須完成多少，而不是馬上動(dòng)手開始干活。

2.不要給員工分配的工作總量太小。當(dāng)人們沒有足夠的事情做的時(shí)候，頭腦就開始覺得無聊，手上又有大把的時(shí)間，就會(huì)找點(diǎn)其他的事情來做。例如：在辦公場(chǎng)所說流言蜚語或者去玩游戲。

3.把讓人分心的東西清理出去。提供私密的或者大的辦公室，而不是用格子間或者小隔間這樣容易讓員工互相影響的布局；降低噪音水平；設(shè)定一個(gè)時(shí)間段，禁用互聯(lián)網(wǎng)。

4.制訂工作、生活相平衡的政策。靈活的工作時(shí)間、遠(yuǎn)程工作政策和慷慨的帶薪病假，允許員工在自己的時(shí)間里處理好個(gè)人生活中那些讓人分心的瑣事，這樣他們就能夠在上班時(shí)真正投入地工作。

摘自 BNET商學(xué)院網(wǎng)

組織

提升篇

如何有效管理動(dòng)蕩團(tuán)隊(duì)

流動(dòng)已成為商業(yè)世界的常態(tài)，無論成員來來去去屬于何種情況。領(lǐng)導(dǎo)者如何在團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定的狀況下，獲得最大的工作成效？

領(lǐng)導(dǎo)力及組織行為學(xué)教授杰維斯·布希認(rèn)為：成員流動(dòng)最常造成的問題是團(tuán)隊(duì)知識(shí)的流失。每次有成員離開，關(guān)于小組如何進(jìn)行工作的知識(shí)就流失了一部分。

布希建議，最好的處理方法是：盡可能將小組成員的角色標(biāo)準(zhǔn)化，減少新成員需要摸索的時(shí)間。想想醫(yī)療小組工作的情況，因?yàn)楦骺漆t(yī)生與護(hù)士的角色定位清楚，學(xué)校已經(jīng)有標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練，即使剛走進(jìn)急診室的醫(yī)生，也不需要學(xué)習(xí)很多新規(guī)則，就能與其他醫(yī)護(hù)人員合作治療病人。

當(dāng)然，不是所有職務(wù)都能這樣高度標(biāo)準(zhǔn)化，但是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人可以考慮設(shè)定程序與規(guī)則，讓新加入的成員按照規(guī)定執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)者也可以設(shè)定一個(gè)知識(shí)管理系統(tǒng)，留住相關(guān)的信息。例如：團(tuán)隊(duì)專屬博客，在里面記錄與客戶互動(dòng)的情況、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程步驟等，新成員加入時(shí)，就可以從瀏覽小組博客開始進(jìn)入工作狀況。

布希提出的另一個(gè)解決方法是：一定要留住核心成員。幾名“開國元老”知道小組所有事情的來龍去脈，出現(xiàn)新成員時(shí)，才能指導(dǎo)他們。

摘自 慧聰網(wǎng)

把員工逼瘋的四種方法

就像很少有人會(huì)告訴你“你有口臭”，雇員也不想指出你管理中的錯(cuò)誤。所以，你要自己檢查這些惡習(xí)。

1.言行不一。如果你剛剛因?yàn)楣纠麧?rùn)下降而訓(xùn)斥員工，那就別沒過幾天就開始顯擺你那輛新?lián)Q的法拉利了。無論是你花大價(jià)錢租來的，還是家人給你的生日驚喜，你所做出的姿態(tài)顯然與你要求別人的大相徑庭。你的員工會(huì)有受騙的感覺，變得不信任你。

2.該花的錢舍不得。你必須提供他們工作所必須的一切。比如：你的服務(wù)器總是崩潰，就因?yàn)橛幸粋€(gè)不合格的IT服務(wù)提供商。如果基礎(chǔ)設(shè)備經(jīng)常掉鏈子，或者長(zhǎng)期人手不足，你的員工就不可能表現(xiàn)出他們的最佳狀態(tài)。最終，這些會(huì)把他們的士氣消磨殆盡。

3.婆婆媽媽。如果你雇傭了優(yōu)秀人才，或者經(jīng)過恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，在效率和結(jié)果都還可以接受的情況下，你就要放手讓他們?nèi)プ鲎约旱墓ぷ?。事無巨細(xì)會(huì)打擊員工自主尋找突破的能動(dòng)性，因?yàn)樗麄冎滥銜?huì)那樣做。下次你再想告訴某人“方法錯(cuò)了”，先自問一下是不是有必要。如果不是，深吸一口氣然后走開。

4.期望每個(gè)人都像你一樣。你雇傭的可不是克隆人。不同的人會(huì)給你的生意帶來新鮮的想法和觀點(diǎn)，當(dāng)然是在你允許的前提下。你也許認(rèn)為整齊、開放式樓層有助于協(xié)作，但是或許在更加私密的空間里，有些人的工作狀態(tài)更好；你也許熱衷于在周末辦公，但是你的助手更希望在大多數(shù)的周末可以休息。尊重不同個(gè)性和偏好的員工，并且了解他們需要什么才可以把工作做到更好。

摘自 世界經(jīng)理人網(wǎng)

讓一線員工應(yīng)對(duì)

不確定性風(fēng)險(xiǎn)

餐館一角起火，被正在上菜的服務(wù)員看到了，他該主動(dòng)警告就餐的客人，讓大家撤離這棟大樓嗎？如果選擇撤離（實(shí)際上有可能并不必要撤離），就可能造成恐慌，造成人員和財(cái)產(chǎn)損失，雇主要承擔(dān)這些損失，而員工本人有可能被清退。但如果火勢(shì)發(fā)展到可能會(huì)威脅到人們的生命，而他未能以餐館的名義警告顧客們加以注意，則會(huì)讓顧客的生命和餐館本身都處于風(fēng)險(xiǎn)之中。

在這些至關(guān)重要的時(shí)刻，一線員工的肩膀上同時(shí)背負(fù)起了組織的重任和顧客的生命。常規(guī)的激勵(lì)措施會(huì)在一線員工中樹立一種避免風(fēng)險(xiǎn)的心態(tài)，因?yàn)楣就ǔ２还膭?lì)一線員工自行判斷，但結(jié)果往往使企業(yè)遭受巨大的損失。

要想讓員工為可能性較低但影響巨大的事件做好準(zhǔn)備，組織可以公開表彰那些面對(duì)極端風(fēng)險(xiǎn)和極大不確定性時(shí)曾有過出色且勇敢行為的個(gè)人。這樣可以給員工留下難以磨滅的印象，讓他們懂得面對(duì)危機(jī)要承擔(dān)責(zé)任以及如何加以應(yīng)對(duì)，并且激勵(lì)和指導(dǎo)他們?yōu)榱私M織的終極目標(biāo)而采取行動(dòng)。相比于抽象的原則而言，對(duì)非凡事跡的精彩描述會(huì)更容易讓一線員工們牢記在心。此后當(dāng)員工在工作中面對(duì)某個(gè)至關(guān)重要的時(shí)刻時(shí)，這些非凡事跡的精彩描述就更可能浮現(xiàn)在他們腦海中，并且指導(dǎo)他們采取行動(dòng)。

在過去的兩個(gè)世紀(jì)里，美國軍隊(duì)針對(duì)這種組織挑戰(zhàn)建立了一套正式的管理體系——授予前線勇士榮譽(yù)勛章（美國最高的軍事獎(jiǎng)勵(lì)），并將勛章獲得者的事跡納入到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)中。榮譽(yù)勛章的機(jī)制和圍繞勛章的培訓(xùn)傳統(tǒng)可以為非軍事組織提供重要的參考經(jīng)驗(yàn)，從中來學(xué)習(xí)如何激勵(lì)和指導(dǎo)一線員工在面對(duì)巨大風(fēng)險(xiǎn)和高度不確定性時(shí)，能夠有出色的表現(xiàn)。endprint