斯坦：克服“組織恐慌”

李靖

隨著各個行業(yè)的顛覆性創(chuàng)新越來越多，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)最要命的對手并非眼前的競爭對手，而是來自視野外，甚至是身后的替代者。于是，在中國企業(yè)中普遍滋生出一種組織恐慌或焦慮的現(xiàn)象。

那么，怎樣看待組織恐慌或焦慮的現(xiàn)象？又該如何應(yīng)對呢？

“下坡螺旋”怎樣形成？

與其他任何焦慮、恐慌一樣，組織焦慮或恐慌通常不是件好事。當(dāng)我們處在焦慮情緒時，會有一種“戰(zhàn)斗/逃跑”心態(tài)，在這種狀況下，我們沒有能力清晰地、戰(zhàn)略性地思考。當(dāng)我們倉促地、未經(jīng)深思熟慮地作出決策時，作出拙劣決策的幾率就會大大增加。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者焦慮或恐慌時，不管他們是否表現(xiàn)出來，都會影響到員工。焦慮在組織中擴(kuò)散，會渙散人心，直接導(dǎo)致員工工作馬虎，開始出錯。而錯出得越多，就越影響士氣。這樣一來，組織里就會形成一個走下坡路的“螺旋”。

也因為組織焦慮和恐慌，企業(yè)會倉促地做“過多”的事情，但這會讓企業(yè)失去聚焦。而要在當(dāng)今的世界里取得成功，一個企業(yè)必須聚焦在它要做的事情上，只需要優(yōu)化得還剩幾件事，并把它們做對。

其實，組織焦慮和恐慌的發(fā)生、發(fā)展過程是可見的。

以柯達(dá)公司為例，它是膠片業(yè)的龍頭老大，作為“無敵”的市場領(lǐng)導(dǎo)者，人們變得越來越安逸。當(dāng)數(shù)字化革命開始時，他們起先以為很容易轉(zhuǎn)型，他們還有的是時間，并且也開始制造數(shù)碼相機(jī)。

但當(dāng)世界的數(shù)字化進(jìn)程快過他們的預(yù)期時，焦慮和恐慌就開始了。他們不得不快速縮短數(shù)碼相機(jī)的生產(chǎn)周期，以跟上形勢，他們的利潤空間也變得非常小。而且投資了許多其他數(shù)碼業(yè)務(wù)，比如在線照片打印等，但都不盡如人意。隨著膠片業(yè)的萎靡、數(shù)碼相機(jī)的低利潤、以及在線業(yè)務(wù)的失敗，焦慮、恐慌與日俱增，接下來就是大量裁員，焦慮彌漫在整個公司，直至公司最終破產(chǎn)。

走出組織恐慌的樂高

樂高公司是一個曾經(jīng)在組織焦慮和恐慌中有太多創(chuàng)新，反而差點導(dǎo)致破產(chǎn)的例子。沃頓商學(xué)院教授David Robertson所寫的《一磚一瓦：如何重寫樂高創(chuàng)新規(guī)則及征服玩具行業(yè)》一書中作了詳盡描述。

在上個世紀(jì)的最后20年里，樂高公司業(yè)績處于嚴(yán)重的下滑狀態(tài)。在全球市場的切入方面，它已經(jīng)做了自己想做的，雖快速成長但利潤平平。同時，它的競爭對手開始在中國生產(chǎn)玩具，使產(chǎn)品價格大大降低。樂高不得不裁員1000人，這時焦慮和恐慌就開始了。

在這個節(jié)點上，公司換了一名新CEO，他迅速增加了他能想到的各種產(chǎn)品種類?？墒?，除了有幾個產(chǎn)品熱賣外，其他大多數(shù)都失敗了。企業(yè)在焦慮中到自己所知無幾的市場里擴(kuò)張，比如：制作了一個主打樂高產(chǎn)品的電視節(jié)目，結(jié)果徹底失敗，損失巨大。

最后樂高不得不撤出許多“新領(lǐng)域”，而專注于自己最擅長的領(lǐng)域。它不再做“八爪魚”，取而代之的是：采取“增值式創(chuàng)新”。回到最初的樂高產(chǎn)品，專注于微小創(chuàng)新，開發(fā)了警察局、救火車以及其他孩子們真心想要的東西。這種重新聚焦最終拯救了這家企業(yè)。

切斷恐慌的形成鏈條

怎樣才能阻斷組織恐慌的形成鏈條？

圍繞公司創(chuàng)新的“精簡思考”理念，現(xiàn)在有許多熱議，這會對阻止恐慌產(chǎn)生很好的阻斷作用。即便像是GE這樣的大公司，現(xiàn)在也在使用“精簡思考”來進(jìn)行創(chuàng)新。

簡單地說，這個理念就是形成一種創(chuàng)新文化，公司里每一個人提出產(chǎn)品和流程的新想法都會得到獎勵，同時看上去很有潛力的新想法會很快付諸試驗。這個做法就是要讓創(chuàng)新雛型盡快問世，然后迅速得到反饋。

在整個過程中，量化非常重要。如果量化的結(jié)果不錯，就繼續(xù)對雛型進(jìn)行改進(jìn)，直到得到試用消費者的鐘情。在需要時，“樞紐”機(jī)制會來快速地幫助改變方向。如果試驗不成功，“樞紐”就會盡快讓它終止。

同時，要阻斷恐慌也要著眼于你的一些成功之處，也就是著眼于你有很強(qiáng)市場競爭力的優(yōu)勢，致力于“增值式創(chuàng)新”。通過聽取消費者和其他人的意見，找到辦法使你已經(jīng)在做的事情更加成功。

一個公司具有創(chuàng)新文化，意味著這是個令人興奮、充滿希望的工作場所。而這也正是情商發(fā)揮效力的地方——如果你已經(jīng)培育了一個高情商的組織文化，創(chuàng)新就會來得更容易些。人們會有更多想法，愿意去嘗試，并且在推進(jìn)不順的情況下能及時調(diào)整。

利用組織恐慌

不過組織恐慌其實還有它積極的另一面。如果引導(dǎo)得當(dāng)，也可以成為一種建設(shè)性的能量。

當(dāng)我們有負(fù)面情緒時，也是我們更關(guān)注細(xì)節(jié)的時候，去看看什么弄錯了？什么可以修理好？而當(dāng)我們高興、開心，也就是處在正面情緒時，我們會忽略掉細(xì)節(jié)，更樂于接受錯誤。負(fù)面情緒幫助我們把注意力聚焦在必須做些什么來改變現(xiàn)狀上。

利用好組織焦慮和恐慌的時機(jī)，可以批判性地重新審視一下組織內(nèi)部和外部的市場環(huán)境。而這也是一個從外部引進(jìn)顧問的好時機(jī)，讓他來幫組織對一直有困擾的問題重新觀照。同時，顧問也可以幫助你優(yōu)化情緒、推進(jìn)頭腦風(fēng)暴、進(jìn)行批判性分析、界定問題和實施解決方案。

在“精益創(chuàng)業(yè)”中減少恐慌

許多公司成功地克服了組織恐慌和焦慮，無一例外，這個克服過程都是從領(lǐng)導(dǎo)者開始的。領(lǐng)導(dǎo)者必須始終關(guān)注什么會在未來影響企業(yè)的發(fā)展。但是，他們不能讓自己被這些可能性困擾住。高情商領(lǐng)導(dǎo)者會更有能力、更有效應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，他們也能很好地應(yīng)對變化。

同時，商業(yè)的性質(zhì)到今天也已經(jīng)發(fā)生了變化。商業(yè)計劃、穩(wěn)定的策略和市場研究都不再像從前一樣是通往成功的道路了。企業(yè)必須更加創(chuàng)業(yè)化，像初創(chuàng)公司一樣思考問題——創(chuàng)建一個愿景，創(chuàng)立一個模式，小心量化績效，以及加速成長。這會有效地減少組織恐慌。

這就是如Eric Ries所描述的，向“精益創(chuàng)業(yè)”公司靠攏這一浩大趨勢的一部分。在他的《The Lean Startup》（《精益創(chuàng)業(yè)》，也譯為《精實創(chuàng)業(yè)》）一書中，他已經(jīng)為組織創(chuàng)新列出了一個藍(lán)圖。而為把這個藍(lán)圖化為現(xiàn)實，高情商領(lǐng)導(dǎo)者和高情商組織都是不可或缺的。

（本文采訪、翻譯支持者曾莉女士系情智東方（北京）公司創(chuàng)始人）

責(zé)任編輯：朱麗