淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理難點

當前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工程管理的水平普遍不高，企業(yè)的經(jīng)濟效益低于當前國際的一般水平，很多房地產(chǎn)開發(fā)項目存在著質(zhì)量不合格、交房拖期、投資成本大、空置率高等問題，這很大程度上制約了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展，因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想提高自身的競爭力，加強開發(fā)項目的工程管理迫在眉睫。

一、房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理的內(nèi)容

1、工程的總體規(guī)劃。人類在做任何一件事情之前需要一個規(guī)劃，同樣房地產(chǎn)開發(fā)項目也需要一個有效規(guī)劃，房地產(chǎn)的開發(fā)企業(yè)在開發(fā)項目之前都有一個總體設(shè)計與規(guī)劃。工程開發(fā)的總設(shè)計是開發(fā)建設(shè)工作重要的經(jīng)濟技術(shù)文件。工程設(shè)計的報批和編制是房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的重要前期工作。

2、相關(guān)方面的協(xié)調(diào)合作。由于房地產(chǎn)開發(fā)過程涉及面廣，加上房地產(chǎn)的建設(shè)工程自身的特點，如主管部門多、配合單位多、施工周期長、工程項目多、建設(shè)范圍大，所以很容易產(chǎn)生矛盾沖突。為達到工程建設(shè)的順利進行需要及時地溝通，做好以下幾個方面的工作：實行工程開發(fā)總承包制度；最大限度的發(fā)揮監(jiān)理公司的作用；定期召開有關(guān)部門的協(xié)調(diào)會；積極配合開發(fā)建設(shè)相關(guān)單位及時處理好開發(fā)過程中出現(xiàn)的各種矛盾。

3、工程質(zhì)量監(jiān)督檢查。在激烈的市場競爭過程中有過硬的質(zhì)量是取勝的重要砝碼，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)工程項目經(jīng)濟效益和社會效益，最大化必須過好建筑物的質(zhì)量關(guān)。工程質(zhì)量好壞是設(shè)計質(zhì)量、勘察質(zhì)量、原材料質(zhì)量、使用維護質(zhì)量及施工質(zhì)量的直接反映，所以在工程開發(fā)建設(shè)過程中要注意各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)控，對整體開發(fā)建設(shè)過程進行全面、深入的質(zhì)量監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，解決問題。

4、工程項目的竣工驗收。工程項目的竣工不僅僅是建筑物的建造完成，而是要達到工程設(shè)計的要求和合同規(guī)定相關(guān)標準，具備驗收的條件后，根據(jù)施工單位的竣工驗收的請求，有關(guān)的驗收小組要依照國家制定的各類質(zhì)量標準進行驗收和鑒定，只要達到相關(guān)標準，具備使用條件才能進行竣工結(jié)算。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理

1、項目決策

（1）做好市場的調(diào)查和研究

一個成功的建筑工程建設(shè)發(fā)展，是要依靠準確的市場信息的支撐的，在項目的決策階段，建筑的企業(yè)需要對市場上各種材料的實時價格有一個清楚準確的認識和了解，對于市場當中供求關(guān)系之間的變化需要了解仔細，還要掌握我國頒布的最新的政策文件，了解未來的市場發(fā)展方向，根據(jù)這個因素，將資源實現(xiàn)最佳的優(yōu)化配置，選擇合適的經(jīng)營活動，將工作效益實現(xiàn)最大化，風險危害控制最小化。

（2）決策的效率需要提升

在項目決策的工作階段，往往沒有多高的工作效率，這樣子會失去很多的工作機會，甚至還會帶來龐大的經(jīng)濟損失。使得決策變得任務(wù)下達的很慢、工作效率不高，造成這些情況的原因有很多，其中有一個原因可能就是對市場沒有仔細的研究，也可能是開發(fā)商中的有些領(lǐng)導沒有果斷的決策力，踟躕猶豫從而失去了最好的入市機會；也可能是因為在某一個工作階段市場情況明顯的不穩(wěn)定，而且浮動的趨勢很大，決策不及時會浪費錯失很多的機會。但是草率的下決定又會讓項目決策倉促不客觀，覆蓋面很小，造成沒有可行性。為了能夠?qū)Q策的效率提升到最高的水平，就需要在前期的工作當中重視可行性方案的研究工作，加大資金技術(shù)的投入。只有支持機構(gòu)保證穩(wěn)定完善，才可能收集到更多準確有效的信息，并且將這些信息整理，為決策工作提供有力的資源，只有這樣做了，才可以把決策的整個程序完善到位，提高決策的水平和實際的工作效率，讓項目的市場定位與產(chǎn)品的定位準確、客觀、有效。

（3）將決策機構(gòu)充分的完善

一些不客觀、不準確、不全面的決策是草率決策下造成的，這樣的項目決策對于未來的項目管理和項目的實施工作會帶來巨大的難題。在以后的實際工作當中，各種問題就會慢慢的全部顯現(xiàn)出來。科學有效的決策是建立在完整充實的市場調(diào)查研究的基礎(chǔ)之上的，全面詳細的資料采集和各種方案的反復研究比對是一個非常必要的過程，這些都是建立在專業(yè)化的分析和辯證的基礎(chǔ)上的。

2、項目實施階段

（1）施工圖設(shè)計細致、規(guī)范。設(shè)計師的工作本不該受開發(fā)商的干預和限制。但實際工作中開發(fā)商對設(shè)計“袖手旁觀”的幾乎沒有。許多開發(fā)商的項目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商高層領(lǐng)導包辦“設(shè)計”的，規(guī)劃、建筑設(shè)計單位及設(shè)計人員反而“袖手旁觀”，由設(shè)計者變成了建議者，他們只是開發(fā)商高層領(lǐng)導手中的一支“筆”，這就導致施工圖技術(shù)文件慢、建設(shè)過程中變更多、項目整體設(shè)計不系統(tǒng)、不配套、不協(xié)調(diào)。造成工程質(zhì)量、進度、投資控制等項目管理目標無法如期實現(xiàn)。施工圖設(shè)計要在技術(shù)上下功夫，采取得力措施，提高設(shè)計人員的積極性、責任心，提高設(shè)計人員的專業(yè)素質(zhì)、技術(shù)水平，培養(yǎng)設(shè)計人員耐心、細致的工作作風，并能積極總結(jié)經(jīng)驗教訓，為房地產(chǎn)業(yè)描繪出更加完美的藍圖。

（2）有效整合設(shè)計資源。項目設(shè)計資源整合不足會影響項目設(shè)計文件的質(zhì)量、供應時間、工程內(nèi)容接口等工作，從而影響項目管理。這不但制約了項目的建設(shè)，也造成了資源的浪費，提高了成本?？梢?，設(shè)計單位有必要將相應資質(zhì)、有類似業(yè)績、與項目匹配的專業(yè)設(shè)計資源進行整合，并編制可研報告，經(jīng)過科學論證之后，方可實施。

（3）房地產(chǎn)項目現(xiàn)場施工管理。為確保工程工期、質(zhì)量和投資目標，房地產(chǎn)開發(fā)項目主動參與現(xiàn)場施工管理。對承包單位的資質(zhì)、資料進行審查、圖紙會審、技術(shù)交底資料審核。做好工程驗收，尤其是分項工程、隱蔽工程、分部工程的驗收工作。對于施工過程中的“四新”產(chǎn)品的應用，要經(jīng)過嚴格論證后方可使用。

（4）房地產(chǎn)工程管理的核心理念。房地產(chǎn)工程管理的核心理念是產(chǎn)品質(zhì)量、投資決策、工程進度。它不同于施工企業(yè)的工藝質(zhì)量、工藝進度、成本控制的工程管理思路。房地產(chǎn)管理應本著以建筑產(chǎn)品為中心，真正把好工程質(zhì)量關(guān)、協(xié)調(diào)資源配置。尤其要選好用料，將人性化設(shè)計和精湛的工藝相結(jié)合，把握好工程進度。

3、工程施工承包合同實施階段

（1）協(xié)調(diào)工程總分包管理。工程分包包括工程項目切塊分包、工程項目分部分包、工程項目施工勞務(wù)分包，不管是哪種分包方式，都由發(fā)包方負責監(jiān)督和管理。分包單位與總承包單位，以及分包單位之間的配合和交接問題成為項目管理的難點。由于雙方都從自己的立場出發(fā)，在配合和交接問題上“斤斤計較”、“糾纏不清”，出現(xiàn)問題又相互推諉，使工程管理困難重重。為解決這一難題，要嚴格工程分包管理程序，簽署分包合同，明確責任。制定并落實監(jiān)督總承包管理單位的 責任和義務(wù)。

（2）施工承包合同要嚴密、詳實。對于甲方分包各工程合同內(nèi)容要系統(tǒng)化，細化各自之間配合條件，全面系統(tǒng)地進行建設(shè)合同管理。盡量讓總承包單位完成組織施工，需要分包的由開發(fā)商主持分包工程招標工作和確認分包單位，分包單位與總承包單位簽訂工程分包合同。這樣有利于協(xié)調(diào)管理，規(guī)避質(zhì)量、工期、安全、保修責任等風險。

（3）風險防范常抓不懈。房地產(chǎn)開發(fā)項目風險具有突發(fā)性和偶然性，開發(fā)商難以預料。有的風險有其自身發(fā)生必然性，是可以認識的。作為承包商，應正視風險，把握其規(guī)律，制定防范風險的有效措施，避開或減輕風險造成的損失?？梢姡椖抗芾淼母骷壒芾砣藛T必須提高風險意識，強化項目管理，是降低管理風險的有效途徑。企業(yè)要發(fā)展壯大，有必要加快市場信息化進程，將風險降低到最低程度，或?qū)崿F(xiàn)風險轉(zhuǎn)移和控制。

開發(fā)商只有根據(jù)穩(wěn)定成熟的房地產(chǎn)開發(fā)管理工作辦法進行相應的操作，并且在各個的施工操作階段加強項目的管理，把事先的預防控制工作做好，就可以在實際的工作當中將難度降到最低，并且提高工作的效率和項目工程的建設(shè)質(zhì)量。