董事會的戰(zhàn)略角色

光怪陸離的世界，商業(yè)模式快速遭遇顛覆，新的競爭者層出不窮，為了生存發(fā)展，公司高層比任何時候都更加需要戰(zhàn)略思維。不幸的是，董事會似乎仍然不知道應該如何在公司里發(fā)揮戰(zhàn)略性作用。一種極端情況是，董事會就是CEO決策程序里一個橡皮圖章；而另一種極端情況下，董事會則是一直扮演“事后諸葛亮”，僅僅對管理團隊做事后勸告或者批評。董事會根本沒有為公司增添價值。

與其他管理角色一樣，董事會在不同行業(yè)、不同文化氛圍以及不同母國監(jiān)管條件下發(fā)揮著不同的作用。譬如與成立已久的企業(yè)相比，初創(chuàng)企業(yè)的董事會必然會遇到更多戰(zhàn)略矛盾；年輕混亂的行業(yè)與成熟行業(yè)對董事會的要求也不盡相同。不過有一點是一致的：董事會必須配合企業(yè)戰(zhàn)略需求，參與決策程序。

董事會為公司提供的戰(zhàn)略價值主要取決于三個方面。即便行業(yè)與文化背景不同，也僅僅是這三個方面的重要性略有變化。

首先是戰(zhàn)略的定義。公司對戰(zhàn)略的定義往往取決于自身在行業(yè)中的地位與行業(yè)的性質(zhì)。董事會需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略指向來分析自身應該發(fā)揮的作用。

其次是董事會職責。董事會在戰(zhàn)略決策中，既可能是指導監(jiān)督戰(zhàn)略的顧問，也可能與高管合作一起制定公司的游戲策略，或者介于兩者之間。由于董事會的角色特殊，其參與戰(zhàn)略決策的路徑有好幾條，每一種途徑各有利弊。

再次是商業(yè)環(huán)境。董事會介入決策的程度則取決于公司面臨的商業(yè)環(huán)境。如果公司處于一個相當簡單、穩(wěn)定的動態(tài)競爭環(huán)境中，董事會最好充分放手，不干涉公司的戰(zhàn)略問題。如果環(huán)境比較混亂，董事會則可以選擇親自參與戰(zhàn)略流程。

那么，該如何測度董事會當前提供的戰(zhàn)略價值？在當前的競爭環(huán)境中，這一價值是否能滿足企業(yè)需求？如果董事會沒能提供足夠的或者合適的戰(zhàn)略價值，怎樣改善？

確立正確的戰(zhàn)略指向

第一步應該明確公司對戰(zhàn)略的定義。不同人對戰(zhàn)略的定義不同，如果管理層沒有厘清戰(zhàn)略的指向并且達成一致，就不能充分利用戰(zhàn)略帶來的競爭機遇。研究顯示，公司對戰(zhàn)略的類別定義大致分為五種。

戰(zhàn)略即計劃。在傳統(tǒng)觀念里，戰(zhàn)略的首要目的就是定義公司的長期發(fā)展目標、行動計劃和資源配置優(yōu)先級。最顯然易見的例證是所謂“戰(zhàn)略計劃”這樣的概念。雖然很多管理學家指出戰(zhàn)略計劃有很多弱點、批評之聲不斷，這種結構化的、按部就班的流程依然是大多數(shù)公司珍視的必需品。戰(zhàn)略計劃往往是一年一定，因此，這就給公司帶來了中央計劃經(jīng)濟一般的弊?。菏袌鰲l件改變時會導致資源錯配，難以對變動的現(xiàn)實及時做出反應。

戰(zhàn)略即重新界定競爭邊界。在這種情況下，戰(zhàn)略被用來重新定義公司的競爭領域。譬如，在過去幾年，雀巢公司將競爭舞臺從食品領域搬到了“營養(yǎng)、保健與健康”領域，為公司贏得了遠超食品與飲料的發(fā)展機遇，開啟了一扇面向眾多新機遇的大門。更加激進的再定義出現(xiàn)在富士膠片，并借此在電影時代向數(shù)字化時代過渡的浪潮中，實現(xiàn)了生存發(fā)展乃至繁榮。富士膠片的成功來源公司的遠見，其利用自身在化工方面的特長，開展多元化發(fā)展，不斷拓展抗氧化化妝品、液晶平板電視光學薄膜等新的領域，進行了正確的戰(zhàn)略儲備。而老對手柯達早已沉戟，其對自我的再定義一直無法超出傳統(tǒng)的電影和照相領域。

戰(zhàn)略即對重要挑戰(zhàn)的集中回應。公司總會面臨經(jīng)濟社會環(huán)境變化帶來的風險與挑戰(zhàn)，如油價上升；或者遭遇競爭格局變化，如競爭對手開發(fā)了一種新的商業(yè)模式；或者出現(xiàn)內(nèi)部問題，如組織結構不利于價值創(chuàng)造。這些風險和挑戰(zhàn)催生了作為回應的戰(zhàn)略。公司識別、評估、管理重要挑戰(zhàn)帶來的風險與機遇，必然形成一套戰(zhàn)略。譬如，經(jīng)營自然資源或者大宗商品企業(yè)總是面臨較大的不確定性，他們會緊盯風險和機遇，讓戰(zhàn)略與機遇緊密聯(lián)系起來。

戰(zhàn)略即發(fā)展核心競爭力。公司通常會很關注怎樣在不斷變化的市場中持續(xù)創(chuàng)造價值。通過重新設計由研發(fā)向產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的戰(zhàn)略，IBM的研究部門成功地進行了一次又一次自我改造。自20世紀40年代到70年代，該研發(fā)部門主要依靠公司基金來支撐長期研究課題。70年代到80年代，該研發(fā)部門強調(diào)團隊合作，由業(yè)務部門支持短期研究資金。到90年代，則開始與客戶的研究部門共同開發(fā)創(chuàng)新項目?，F(xiàn)在，IBM研究團隊已經(jīng)啟動風險投資模式，為有前途的企業(yè)提供資金。

戰(zhàn)略即最優(yōu)化利益相關者的價值。戰(zhàn)略也可以指定義、監(jiān)督公司如何最大化利益相關者價值，并進行優(yōu)化。例如，很多銀行在2008年金融危機后更加關注客戶。加拿大多倫多道明銀行集團傾盡全力服務好法院客戶，特地為繁忙的專職律師提供周一早間和周日營業(yè)服務時間，方便業(yè)務辦理。

董事會需要從上述五種類型的戰(zhàn)略中選出他們希望關注的一類或幾類戰(zhàn)略，尤其要明確董事會最關注的、最重要的是哪一類戰(zhàn)略。當然，董事會的選擇可以應條件而變動：某一類型的戰(zhàn)略在中期對于公司的成功最重要，但長期來看，可能另一類戰(zhàn)略更值得關注。與管理層積極商討這一點非常關鍵，可以有效解決董事會會議上打開PPT“閱覽”一切看起來都稀松平常的弊端，幫助找到會議的重點。事實上，如果董事會能夠清晰地定義自己在公司內(nèi)的戰(zhàn)略功能，董事會內(nèi)部、董事會與高管之間的爭議將大大減少。舉例來說，董事會如果認為自己最需要關心的是為客戶增加價值，就能更好地向管理層闡述這一觀點。

厘清自身扮演的角色

第二步，根據(jù)董事會對戰(zhàn)略類型的排序，決定董事會的角色。董事會的角色有三種。

監(jiān)督者。作為監(jiān)督者，董事會要負責監(jiān)管公司表現(xiàn)和高管隊伍的言行。董事會盯住公司的業(yè)績，而高管則選擇采取何種行動并實施之。董事會負責監(jiān)督所有事情，包括戰(zhàn)略開發(fā)、設計和應用。這就要求董事會設計與培養(yǎng)專門的監(jiān)督技巧，包括系統(tǒng)觀察、注意細節(jié)、理解一致性和控制。董事會必須建立機制持續(xù)感知公司的實際情況，關注風險、戰(zhàn)略矛盾和紕漏，以免威脅到公司業(yè)務。

共同創(chuàng)造者。董事會也可以通過與高管共同制定戰(zhàn)略，直接為公司業(yè)績做貢獻。董事們擁有公司以外的行業(yè)經(jīng)驗、行業(yè)以外的管理經(jīng)驗，并且與利益相關者的聯(lián)系緊密，這些常常讓董事們在理解當今商界復雜趨勢的時候，視野寬度超過管理者們。董事會以合作者自居，有利于擴寬管理者的視野，引導戰(zhàn)略討論，避免高管缺乏遠見而出現(xiàn)盲點。為此，董事會應具備戰(zhàn)略駁回權，或者組織年度戰(zhàn)略研討會。在具體參與戰(zhàn)略制定時，董事會可以從監(jiān)督型的問題切入，譬如，達成戰(zhàn)略目標的主要行動有哪些？后備選項有哪些？然后，引導管理層反思戰(zhàn)略，進而實現(xiàn)共同制定戰(zhàn)略。一項成功的戰(zhàn)略應該能充分利用管理層手中的內(nèi)部信息，與董事會擁有的外部信息和經(jīng)驗，最終形成更加靈活的長期愿景。在此過程中，董事會可以與管理層一起定義戰(zhàn)略。

支持者。董事會也可以充當管理層的支持助力，提供高管們公信力與權威。雖然與管理層保持了距離，但董事會能夠通過為公司爭取內(nèi)外部的支持來發(fā)揮作用。而且，這種距離賦予董事會足夠的客觀性和權威，代表批準的圖章更具可信性，是否支持公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的態(tài)度也更受重視。董事會還能幫助管理層應付后者難以觸及的領域，如政府、社會運動、利益相關者等。例如，香港特別行政區(qū)前財政司司長梁錦松就鼓勵中國工商銀行建設一個支持型的國際性董事會，幫助公司從國有金融機構向跨國銀行轉(zhuǎn)型。

董事會可以自行定義當前的角色，監(jiān)管者、共同創(chuàng)造者、支持者或者兼?zhèn)?，以便明確自己應該采取哪些行動。舉例來說，如果董事會不能確保公司戰(zhàn)略選擇的質(zhì)量，他們不會決策，只定位自己為支持者；如果董事會不具備必要的監(jiān)管技巧，他們會選擇與管理層合作。無論董事會選擇何種角色，重要的是他們清楚自己應該做的事情，并立足定位對戰(zhàn)略問題發(fā)揮影響。

合理應對不同的競爭環(huán)境

最后，競爭環(huán)境會影響董事會的戰(zhàn)略領導立場。一般有四種競爭類型。

簡單環(huán)境。如果公司的競爭環(huán)境一如既往的平穩(wěn)，公司很清楚外部環(huán)境帶來的影響，那么可以采取基于事實的管理方案，董事會主要的工作便是監(jiān)督公司的已有流程，確保信息通達。

復雜環(huán)境。復雜的環(huán)境通常意味著需要專家的服務。董事會應該吸納擁有不同見解、廣泛行業(yè)經(jīng)驗的專家，幫助公司捕捉鮮為人知的信息與觀點，尤其是可能威脅到公司健康的事件。同時，董事會還應該注意高管們可能存在的戰(zhàn)略盲點。

煩冗環(huán)境。煩冗環(huán)境中充滿歧義和不可預知性，其復雜度遠遠超過復雜環(huán)境。在這種境況下，董事會不應再花時間進行事后批評，而應該盡快利用自身獨有資源獲取信息，保持與高管團隊和外部資源的頻繁互動，幫助公司把握市場的瞬息變化。

混亂環(huán)境?；靵y意味著公司將面對難以識別的動蕩和變化。結果高度不確定，沒有任何人，哪怕專家，可以很好地進行預測。這將給公司帶來緊張感與各種觀點沖突。在此環(huán)境下，需要董事會的強有力介入，帶領公司迎接挑戰(zhàn)。

在當今快速發(fā)展的世界，商業(yè)環(huán)境變化莫測，會很快從簡單環(huán)境進入復雜甚至混亂狀態(tài)。董事會不應該被非戰(zhàn)略性的雜事困擾，而要根據(jù)環(huán)境做好自我定位，進而采取行動。

研究發(fā)現(xiàn)，在煩冗和混亂的境況里，董事會能夠最大程度發(fā)揮作用?？紤]到公司外部環(huán)境的急劇變化，高管們往往不具備足夠的高度和視野，有時候更換CEO比指導CEO更加有效。

總之，一個成功的董事會必須能正確引導和影響公司戰(zhàn)略。要想在公司戰(zhàn)略活動中發(fā)揮應有作用，董事會不僅需要強大的成員，能夠獲取精確有序的信息，更重要的是，得選對角色和時機。

來源：MIT Magazine