共同領(lǐng)導(dǎo)新模式

當(dāng)企業(yè)改變商業(yè)模式，高管團(tuán)隊(duì)最好也跟著改變彼此的互動(dòng)模式。靈活應(yīng)變的企業(yè)里，各部門(mén)的主管應(yīng)建立相互依賴(lài)的關(guān)系，激勵(lì)相互扶持，并謹(jǐn)慎處理這些關(guān)系，以促進(jìn)協(xié)同合作。成功企業(yè)的高管，通常都很清楚自己的角色和責(zé)任，以及彼此的關(guān)系。他們知道如何有效地一起工作，因此造就了非常順暢的運(yùn)營(yíng)。若缺乏這樣的認(rèn)知，極可能造成高層互相爭(zhēng)奪地盤(pán)，并把焦點(diǎn)放在權(quán)力斗爭(zhēng)，而不是創(chuàng)造價(jià)值上。

過(guò)去三年來(lái)，一項(xiàng)包括對(duì)佳能（Canon）、思科（Cisco）、惠普（HP）、IBM、諾基亞（Nokia）、思愛(ài)普（SAP）等全球12 家大型企業(yè)的策略和領(lǐng)導(dǎo)力的研究發(fā)現(xiàn)，策略靈活企業(yè)的高層主管，已發(fā)展出新的領(lǐng)導(dǎo)模式。這種新模式的核心是高管如何承擔(dān)績(jī)效的共同責(zé)任，而非由個(gè)人來(lái)承擔(dān)。要做到這一點(diǎn)，他們先建立組織內(nèi)各部門(mén)的相互依存，激勵(lì)成員互相交流，而不再各自為政。為確保協(xié)同合作能實(shí)行到位，這些企業(yè)小心翼翼地處理各種關(guān)系。此外，企業(yè)鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維，特別是質(zhì)疑高層的想法，如此整個(gè)組織才能脫離封閉和狹隘。

“新政”難于上青天

在我們所接觸的成功企業(yè)中，大多不僅走出了困境，而且從根本上遠(yuǎn)離了困境。那么它們所實(shí)行的“新政”是什么呢？

“舊政”的時(shí)候，部門(mén)負(fù)責(zé)人通常只對(duì)本部門(mén)的事務(wù)負(fù)責(zé)，而在“新政”里，各部門(mén)主管同時(shí)要對(duì)別的部門(mén)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，并積極想辦法幫助他們。如果某個(gè)部門(mén)狀況堪憂(yōu)，那就不僅僅歸咎與該部門(mén)的負(fù)責(zé)人，解決問(wèn)題的重?fù)?dān)也不應(yīng)只落到他頭上。大家會(huì)作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同拿出相關(guān)的方案。

這個(gè)“新政”聽(tīng)起來(lái)美妙，但實(shí)行起來(lái)簡(jiǎn)直是難于上青天。大多數(shù)高管會(huì)很不習(xí)慣做出改變，對(duì)這樣的模式也很不自在，所以許多公司從未下定決心來(lái)實(shí)行“新政”。

美國(guó)一家大型化學(xué)公司的CEO如此描述：“我們?cè)跁?huì)上禮貌地交流，大家對(duì)決議都表示贊同，散會(huì)時(shí)我們都有一種溫暖的“共識(shí)感”。后來(lái)我聽(tīng)說(shuō)，一些副總一回到辦公室就開(kāi)始抱怨企業(yè)決策錯(cuò)誤，并在潛意識(shí)里任由下屬執(zhí)行不力。這就是‘公開(kāi)同意，私下異議’?！?/p>

創(chuàng)建相互依存的關(guān)系

對(duì)公司采取的新商業(yè)模式，除了要有知識(shí)上的了解、情感上的認(rèn)同，還需要整個(gè)公司在文化、價(jià)值觀(guān)和互動(dòng)習(xí)慣上做出巨大改變。畢竟，這是除舊圖新的大事。在動(dòng)蕩中涅槃的公司往往采取了這樣的方案。

拴在一條繩上的螞蚱。如果一家公司業(yè)務(wù)組合相對(duì)集中，那么高管的參與度也會(huì)較高。要實(shí)行變革，只需要改變各部門(mén)各自為政的組織原則就可以了。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是把所有高管都“拴在一條繩上”，使其對(duì)價(jià)值鏈上的每一環(huán)節(jié)都負(fù)有責(zé)任。SAP（全球領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)用軟件解決方案提供商）在2005年的時(shí)候就如此實(shí)行：每個(gè)高管負(fù)責(zé)價(jià)值鏈的一個(gè)連接點(diǎn)；現(xiàn)在，整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)在開(kāi)發(fā)和實(shí)施整體戰(zhàn)略時(shí)協(xié)作異常緊密。也就是說(shuō)，任何部門(mén)都不能抱著“各人自?huà)唛T(mén)前雪”的心態(tài)了。

特殊的組織架構(gòu)。并不是所有公司都像思科或SAP那樣，業(yè)務(wù)組合高度集中。他們的產(chǎn)品和服務(wù)相對(duì)分散，這些公司發(fā)現(xiàn)，一種特殊的矩陣架構(gòu)更適合自己。以諾基亞2004年重組時(shí)采取的做法為例：公司將整個(gè)集團(tuán)拆分為四個(gè)小組：手機(jī)、多媒體、企業(yè)解決方案和網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)小組都要在全球范圍內(nèi)自負(fù)盈虧。這四個(gè)垂直小組又由兩個(gè)水平組織支撐——市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)和技術(shù)平臺(tái)。當(dāng)然，企業(yè)中的其他業(yè)務(wù)部門(mén)也會(huì)給予相應(yīng)的支持。由于水平組織了解公司整體的資產(chǎn)需要，它們除了支持垂直小組，也會(huì)定期調(diào)查和監(jiān)督。比如說(shuō)，市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部就在整個(gè)諾基亞集團(tuán)里建立了一種通用的會(huì)計(jì)管理結(jié)構(gòu)。

共同管理。在看似業(yè)務(wù)廣泛多樣的公司，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)共同管理和共享學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。例如，英國(guó)易捷集團(tuán)（EasyGroup）一開(kāi)始貌似是一家旅游休閑公司，旗下有航空、郵輪、經(jīng)濟(jì)酒店、租車(chē)等業(yè)務(wù)。與此相對(duì)應(yīng)的是，公司辦公室是位于倫敦北部的一個(gè)巨大圓廳。核心高管和各自的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)坐在一起，而創(chuàng)始人Stelios和他的工作人員坐在中間。每天工作結(jié)束時(shí)，他們就在隔壁的會(huì)議室對(duì)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)行進(jìn)行梳理、評(píng)價(jià)。當(dāng)然，這里面有個(gè)雷區(qū)：公司千萬(wàn)不能因此忽視每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的細(xì)節(jié)，也務(wù)必對(duì)高管間的這種溝通方式達(dá)成深刻的理解。不管怎么樣，易捷強(qiáng)調(diào)共享管理背后的邏輯是非常值得推崇的。

高管應(yīng)高效地在一起

在高層中采用一體化的模式只是“新政”的一部分。如上所述，公司可以創(chuàng)建其相互依存的關(guān)系，但是如果沒(méi)有恰當(dāng)?shù)膶?shí)踐過(guò)程，高層間的互動(dòng)將很快形同虛設(shè)。許多專(zhuān)家都坦言：高管們?cè)谝黄鸷苋菀拙湍馨褧r(shí)間消磨掉。IBM在1980年代放棄了“相互依存”的方案，原因就是缺乏管理高管們的能力。那么該如何確保高管們高效地在一起呢？

關(guān)注企業(yè)的問(wèn)題。12家企業(yè)中的成功者，CEO們對(duì)管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議的議事日程都非常講究。在IBM的管理委員會(huì)上，就不允許業(yè)務(wù)部門(mén)將問(wèn)題的解決方案委派給其他部門(mén)。部門(mén)主管也不能只是看看PPT，就以一種審查的方式做出決定。這個(gè)委員會(huì)只關(guān)注跨越多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的政策問(wèn)題。同樣地，諾基亞戰(zhàn)略發(fā)展部的員工在每月的戰(zhàn)略專(zhuān)家小組會(huì)議上，都要提出十個(gè)左右重要的企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題。如此，高管才得以了解新興的戰(zhàn)略問(wèn)題，并積極協(xié)同應(yīng)對(duì)。

保持非正式對(duì)話(huà)。成功實(shí)行“新政”的公司，高管之間的對(duì)話(huà)都是非常舒服和非正式的?；萜蘸虸BM就把頂級(jí)團(tuán)隊(duì)成員安排在同一個(gè)屋檐下，用意與易捷集團(tuán)一樣——確保他們自在而頻繁地接觸。佳能CEO御手洗富士夫每天8點(diǎn)到9點(diǎn)都要開(kāi)會(huì)，也沒(méi)有具體的議程，就是大家坐在一起分享信息。而決策就是這樣“含蓄地”做出來(lái)的。佳能規(guī)劃發(fā)展部的主管渡邊稱(chēng)：“這種‘茶話(huà)會(huì)’一般都沒(méi)人愿意翹掉。”甚至很多公司的正式會(huì)議都帶著非正式的腔調(diào)。

把CEO放在從屬地位。在公司中，如果CEO比較強(qiáng)勢(shì)，高管一切唯CEO馬首是瞻的情形比比皆是。為此，一些CEO故意為自己重新定位。IBM的CEO Sam Palmisano就把公司的執(zhí)行委員會(huì)換成了三個(gè)小組：戰(zhàn)略組、運(yùn)營(yíng)組和技術(shù)組。為將委員會(huì)的作用發(fā)揮到極致，他必須學(xué)會(huì)在同一個(gè)會(huì)議上扮演多個(gè)角色。他不是任何一個(gè)小組的頭兒，而只是作為一個(gè)普通的參與者，如此就鼓勵(lì)了其他高管之間必要的辯論。他有時(shí)是平等對(duì)話(huà)中的專(zhuān)家顧問(wèn)；而在要做決策時(shí)，則很不情愿地地當(dāng)上了領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)其他高管習(xí)慣于在這樣的會(huì)上施加領(lǐng)導(dǎo)力，CEO就可以從日常事務(wù)中全身而退，專(zhuān)心思考公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)未來(lái)了。

以前，公司領(lǐng)導(dǎo)人的運(yùn)作，類(lèi)似半自治的封建貴族，運(yùn)用龐大的決定權(quán)，達(dá)成自己的目標(biāo)。這種授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)模式持續(xù)了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。大多數(shù)高管享受自己做主，并且逐漸認(rèn)為這種自主權(quán)，是晉升高層的額外好處。對(duì)所處產(chǎn)業(yè)相當(dāng)穩(wěn)定的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這當(dāng)然不成問(wèn)題，因?yàn)閮r(jià)值的來(lái)源顯而易見(jiàn)。但對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)跨越不同的市場(chǎng)疆域，而且挑戰(zhàn)組織內(nèi)部的界限。要做到這一點(diǎn)，需要跨部門(mén)來(lái)制定整合的策略和行動(dòng)。投資人偏好擁有清楚策略的企業(yè)，加上基金經(jīng)理人對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)廣的企業(yè)質(zhì)疑頗多，都加重了企業(yè)承受的壓力。在各業(yè)務(wù)部門(mén)壁壘分明的情況下，幾乎不可能施行整合策略。企業(yè)迫切需要針對(duì)企業(yè)高層，引進(jìn)全新的領(lǐng)導(dǎo)模式。