繼任接棒，現(xiàn)任有責(zé)

當(dāng)下，董事會在CEO繼任計劃中的主導(dǎo)地位毋庸置疑，而由CEO自己欽點接班人并操縱繼任過程的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。不過，這一責(zé)任落在董事會肩上，難道意味著在整個過程中沒有CEO什么事情了么？

從最基本的方面講，CEO扮演的角色很簡單：主導(dǎo)高管層的繼任，包括CEO內(nèi)部候選人的早期發(fā)掘，確保組織培養(yǎng)的都是靠譜的高管接棒者，在CEO繼任一事上做董事會的首席顧問。然而在實踐中，許多CEO都備感困惑：何時以及怎樣參與到繼任計劃中？我應(yīng)該主導(dǎo)哪些事情？什么時候該從此事中全身而退？董事會期待我做什么？

鼓勵董事會早做準(zhǔn)備

任何一個董事會都知道CEO繼任計劃是分內(nèi)的事情，但這并不意味著董事會能輕易提出這個議題。董事會雖在CEO繼任一事上負(fù)首要責(zé)任，但當(dāng)現(xiàn)任CEO優(yōu)秀、強勢，且離CEO離任期尚早時，董事會通常不愿（或不好意思）考慮這一事項。此時，CEO可以作為催化劑，鼓勵董事會早做準(zhǔn)備。

那么，具體應(yīng)該什么時候開始呢？理想情況下，在現(xiàn)任CEO的任期開始時就應(yīng)該同時啟動這一計劃。這聽起來不合常理，卻是極有道理的。這里強調(diào)了CEO在高管人員發(fā)展計劃中所負(fù)的責(zé)任。

為高級人才發(fā)展與CEO繼任計劃創(chuàng)建一個正常的節(jié)奏和氛圍，這對內(nèi)部候選人的發(fā)掘、評估、鍛煉極為有利——繼任開始得太遲難以給潛在候選人足夠的發(fā)展時間和機會。早早開始能讓董事們長期且充分地接觸他們，從而觀察其行為模式和業(yè)績表現(xiàn)，更深入地了解他們是否真正為繼任做好了準(zhǔn)備。當(dāng)CEO卸任時，新人早早地做好了準(zhǔn)備，立刻可以進(jìn)入角色。此間，CEO應(yīng)向董事會適當(dāng)推薦一些候選人，以供參考。

如此一來，高管繼任這件事情就會成為一個既定議程，而不是變數(shù)出現(xiàn)時，公司內(nèi)部風(fēng)起云涌，各種勢力激烈角逐，或者董事會臨時抱佛腳，匆匆搜尋一人來“頂替”。當(dāng)然，由于各種各樣的因素，CEO突然離職的情況時有發(fā)生，對此董事會也應(yīng)備有緊急繼任方案。

共同確定新CEO標(biāo)準(zhǔn)

CEO繼任計劃一定要和公司的戰(zhàn)略方向相一致，也就是說，應(yīng)該以公司的發(fā)展方向為依據(jù)，來確定未來CEO的選擇標(biāo)準(zhǔn)和大概“輪廓”。在一個表現(xiàn)良好的公司，CEO會在這一過程中起到重要的作用。準(zhǔn)確地畫出新人的“輪廓”就等于提供了繼任CEO的標(biāo)準(zhǔn)，從而為內(nèi)部候選人發(fā)展計劃鋪開了“地圖”和框架。

為保證順暢的人才發(fā)展通道，董事會和管理層要一道研究公司的戰(zhàn)略方向和文化，以勾勒出未來CEO的形象。CEO與首席人力資源官至少每年主導(dǎo)一次討論，細(xì)化未來的領(lǐng)導(dǎo)力要求，并基于公司景況的變化，及時更新CEO標(biāo)準(zhǔn)。此外，還要深入評估相關(guān)人員的表現(xiàn)。

需要指出的是，以往的經(jīng)驗表明，董事會迫切想要掌握高級管理人才的發(fā)展情況，但僅僅靠董事會例會和晚宴，是了解不到多少相關(guān)情況的。相比之下，CEO最了解這些信息，他有責(zé)任確保董事會對高管人才發(fā)展情況有一個全面、前瞻的把握。

給新人成長留出空間

很多CEO還沒有從情感上接受自己任期即將結(jié)束的事實，他們特別不愿意把自己的工作移交給別人，這是人之常情。但是，給新人成長的空間以及傳授必要的技能是CEO最后能做出的最大貢獻(xiàn)。其實，繼任者在最后階段只能通過現(xiàn)任CEO來獲得更多的經(jīng)歷，比如更多地與董事會及股東接觸等。當(dāng)然，行不行這個方便就看CEO自己了。例如，有一家公司的CEO就讓幾個候選人輪流負(fù)責(zé)董事會的例會，并借機讓他們多與專門委員會接觸。

如果CEO與董事會在人才開發(fā)過程中合作密切，CEO就很可能會鼓勵董事們著重培養(yǎng)個別高管，并刻意鍛煉他們。這里尤其要注意一點：除非你對某個人可以勝任特別有信心，否則不要輕易將他（她）從候選人提拔為實質(zhì)的“COO”。因為一旦公司發(fā)現(xiàn)此人不能擔(dān)當(dāng)重任，就不得不另覓內(nèi)部候選人或啟動外聘程序，這樣對各方來說都很尷尬，打擊也大。

為幫助董事會更確切地了解內(nèi)部候選人，CEO可以鼓勵董事會定期分享他們對個別高管優(yōu)缺點的看法。這樣董事會對某個人潛在的憂慮就一目了然了——如果還來得及，CEO可以糾正董事會的一些誤解。

功成、名遂適時身退

CEO在繼任計劃中無疑是個重要角色，他或者她既是董事會的高級顧問，又是整個高管繼任計劃的監(jiān)督者。然而，隨著自己離任時間越來越近，花落誰家最終的選擇權(quán)屬于董事會，CEO也該減少參與、甚至退出此事了。

對現(xiàn)任CEO來說，繼任一事無論從個人情感還是專業(yè)度方面要求都非常高。他們必須習(xí)慣于一個事實：董事會在主導(dǎo)這一過程，而不是他們。有些CEO雖然積極培養(yǎng)了潛在接班人，但當(dāng)董事會要做出抉擇時，他們最終也不得不退居幕后。CEO不能指望自己從頭到尾都在繼任計劃中發(fā)揮關(guān)鍵作用，尤其是任期即將結(jié)束時，這種事情更加不可能。當(dāng)董事會要求完全接手此事，或者他們在相關(guān)的日程、候選人、交接時間方面與你有不同意見時，千萬不要覺得傷感情，這很正常。

常常有CEO對董事會在繼任計劃中的議程很不耐煩，認(rèn)為其耗時耗力。比如說，即使公司內(nèi)部有個非常不錯的候選人，董事會仍然在考慮外聘。這時候，CEO們需要提醒自己，不要為了極力推薦某位候選人或某個方案，而把董事會逼得太緊，以免惹怒對方；同時要做好心理準(zhǔn)備，董事會可能會根據(jù)自己對繼任者的判斷，而選擇加速或減緩過渡期。

最后關(guān)頭調(diào)整好心態(tài)

在接班議程的最后階段，整個公司都在為不可避免的交接事務(wù)心煩，也在為衡量各個候選人而焦頭爛額。如此，CEO自己看上去就像個被拋棄的“邊緣人”。在這個艱難的時刻，尤其要調(diào)整好心態(tài)，把精力集中在服務(wù)公司特別是繼任計劃上。畢竟，幫公司挑選出一匹“良馬”，帶領(lǐng)公司走向新的征程，這是一個人能留下的最了不起的遺產(chǎn)。當(dāng)然，CEO也要確保整個公司繼續(xù)專注于業(yè)務(wù)，以免停滯不前。

一旦董事會確定了繼任人選，現(xiàn)任CEO一般會和董事會主席一起會見落選者以及其他高管，盡可能把高層團結(jié)起來。首席人力資源官也應(yīng)與CEO一道，確保管理團隊的核心成員充分參與到過渡計劃當(dāng)中。

這里有一個至關(guān)重要的問題：新任CEO走馬上任后，如果需要的話，離任CEO應(yīng)參與什么事務(wù)？過渡期之后，往屆CEO擔(dān)任什么樣的角色？如果之前CEO兼任董事會主席，那么他（她）可能還需要在董事會中擔(dān)任一段時間的非執(zhí)行主席，或者徹底離開公司。還有一種可能，離任CEO可以充當(dāng)新CEO的介紹人，方便其開展工作或者做個臨時顧問?？傊?，CEO自己要事先與非執(zhí)行主席或獨董對話，討論自己在公司的未來發(fā)展，并服從董事會的領(lǐng)導(dǎo)。

要想把繼任計劃做得漂漂亮亮，CEO們在其中要起到關(guān)鍵作用。特別是鼓勵董事會早作準(zhǔn)備，保證順暢的人才發(fā)展通道，適時退出，以及給內(nèi)部候選人成長的空間和必要的閱歷。記?。哼@是你留下來的遺產(chǎn)。抱著這樣的“遺產(chǎn)觀”有助于CEO克服整個繼任和過渡過程中難免經(jīng)歷的情感掙扎。