不大而強金佰利

還是造紙公司的金佰利，規(guī)模只有行業(yè)龍頭企業(yè)的十分之一。轉型為消費品公司后，金佰利遭遇了強生和寶潔這種巨型公司。在與巨頭的多次交戰(zhàn)中，金佰利都是或平或勝。2013年金佰利取得212億美元的銷售額，盡管這不足以使其跨入世界500強企業(yè)榜單，但是旗下舒潔、好奇、高潔絲、斯考特、得伴等品牌產品，都占據著相應市場前兩位的位置。不大而強，金佰利藏著怎樣的商業(yè)秘密？

平穩(wěn)傳承

整體來看，百年企業(yè)金佰利的領導權實現(xiàn)了平衡、有序傳承。

1872年，美國威斯康辛5個商人集資成立了金伯利，進軍造紙行業(yè)，此前他們并無造紙業(yè)經驗。1人很快退伙，其他4人都親身參與公司管理，分工不同但薪酬一樣：約翰？金伯利任總裁，巴布科克任副總裁，克拉克任公司秘書，沙塔克任會計。他們奉行相對保守的財務政策，常常用盈利投資，而不是分紅。1886年，在公司站穩(wěn)腳跟并盈利后，董事會投票通過了10%的分紅率。

他們決定完全控制公司，但也愿意與其他管理者分享股權。到1906年，創(chuàng)始人只剩下了約翰？金伯利，另外3人先后去世。3位創(chuàng)始者的兒子和3名經理人成為董事，3位經理人都擁有股份。

1907年開始，約翰？金伯利名義上還擔任總裁，實際上逐漸不再參與日常管理，公司交棒第二代。約翰？金伯利的兒子詹姆斯？金伯利出任副總裁。1889年進入公司、從簿記員開始干起的森森布雷納成為總經理。新的高管改變了過去創(chuàng)立者們的個人業(yè)務操作模式，代之以負責采購、原料和銷售的正式部門。其后，職業(yè)經理人馬勒建立了研究實驗室，為金伯利不同于其他造紙公司的未來發(fā)展前景奠下了基石。1919年，公司生產出第一批衛(wèi)生巾高潔絲，次年還特別成立了全資子公司纖維棉產品公司。做出這項決策的董事會會議上，財務總監(jiān)投了反對票，這是金伯利歷史上為數不多的在戰(zhàn)略決策上無法達成一致意見的事項。

1928年，約翰？金伯利去世。次年，金佰利在紐約股票交易所上市。當時的董事會有14人，包括主要的投資者代表、7位金佰利的老股東和管理者。森森布雷納任總裁，馬勒等人任副總裁。這種人事安排保留了金佰利原來的管理結構，使得公司能夠避免1930年代常見的管理者和董事會之間的分歧。

森森布雷納正式出任總裁，金佰利進入了名副其實的職業(yè)經理人時代。此前，出于對約翰？金伯利的尊重，實際擔負著總裁職責的森森布雷納一直不肯接受總裁頭銜。森森布雷納任職到1942年退休，接任者科拉1937年以副總裁身份加入金佰利。

科拉1953年退休，創(chuàng)始人之孫約翰？R？金佰利接任總裁：其生于1902年，麻省理工學院畢業(yè)，進入公司后從基層干起，1943年出任銷售副總裁。1955年，金佰利吸收合并了纖維棉產品公司。

1959年金佰利進行組織結構重整，建立了董事長、總裁和執(zhí)行副總裁各直接負責一塊的高層分工結構。這來自時任執(zhí)行副總裁凱利特的建議。約翰？R？金佰利不再擔任總裁，作為董事長并實際兼任CEO，負責總體領導職責，并直接負責加拿大公司、施偉澤公司和庫薩帕因斯新聞紙工廠。凱利特升任總裁，負責行政部、研發(fā)部、工程部、人事部以及新成立的工業(yè)用品部和消費用品部。執(zhí)行副總裁克勞維爾負責財務和法律部、國際部。

1968年約翰？R？金佰利達到了公司規(guī)定的65歲退休年齡，米納德出任董事長兼CEO。米納德1907年出生，1928年加入公司，1951年升副總裁，1960年成總裁。1968年時已61歲，但他堅持出任CEO后要履行總裁的職務，而不是指派一名年輕的經理接手運營管理職責。但，過于繁重的工作使他不得不在1969年委任44歲的史密斯為總裁。

1971年，史密斯接任董事長兼CEO。史密斯1926年出生，哈佛法學院畢業(yè)，1958年加入金佰利。史密斯領導金佰利20年，實現(xiàn)了從紙業(yè)公司向消費品公司的大轉型。1970年代前半期，金佰利進行了有史以來最大的一個資本改進項目：賣掉一直作為主營但業(yè)績不佳的造紙資產。1985年，金佰利進行組織結構上的重大改變，設立了董事長辦公室和幾個新的業(yè)務部門。

史密斯1992年退休，桑德斯接任董事長兼CEO。桑德斯進一步領導金佰利進行戰(zhàn)略轉型。公司1995年以94億美元收購了擁有悠久歷史的斯科特紙業(yè)。

2002年，弗克接任金佰利CEO，次年兼任董事長至今。弗克1958年出生，威斯康辛大學畢業(yè)，1983年加入金佰利，1999年成為總裁、董事。弗克領導金佰利以來，公司著重推進了國際化。2013年，金佰利在全球35個國家有業(yè)務運營，員工5.7萬人。

CEO內部成長

金佰利的自覺轉型，遠早于杠桿收購和公司掠奪者的時代。公司1970年代進行重組的動力來自高級管理層，而不是來自收購者的威脅或憤怒股東的壓力——1960年代晚期和1970年代的盈利危機，警示公司管理層剝離業(yè)績不佳的銅版紙業(yè)務。金佰利之所以能夠做到這一點，與其領導人的內部成長模式高度相關。

從1872年到2014年的142年，金佰利一共只有8位CEO，平均任期為17.8年。即使除去創(chuàng)始人約翰？金佰利親自管理（1872年到1906年）和監(jiān)督領導（1907年1928年）的56年，1928年到2014年這86年7位繼任CEO的任職時間也高達12.3年，與通用電氣公司130年里10任CEO的任期長度相同。CEO的穩(wěn)定和長期任職，保證了金佰利歷任領導人的長期眼界，能夠抵制住短期壓力，從戰(zhàn)略導向上把控公司決策。

與此同時，金佰利堅持內部培養(yǎng)模式，歷任CEO都是從公司內部成長起來的。繼任CEO是前任CEO時期的重要項目負責人，也是前任CEO時期公司重大戰(zhàn)略決策的參與者，這使公司能夠堅持戰(zhàn)略決策和方向上的連續(xù)性，繼任者會選擇推進，而不是推翻前任的一些重大戰(zhàn)略決策。

1960年代和70年代公司戰(zhàn)略中的一個流行謬誤，是穩(wěn)定技術行業(yè)的主導公司將精力集中于兼并和收購，忽略了對核心業(yè)務能力進行投資，或錯誤分配了投資經費。這些公司中，進行利潤規(guī)劃和資金預算的內部體系，傾向于抵制對長期生存所需核心能力進行投資。在提出這樣投資的中層管理人員看來，高級管理層和他們所代表的資本市場，常常過分專注于短期財務結果。金佰利的內部培養(yǎng)模式，使其能夠擺脫這種流行謬誤。中層管理人員能夠通過挖掘和利用公司的現(xiàn)有資源與能力，創(chuàng)造出新的產品和業(yè)務領域，并能進而走上公司的最高領導崗位。也是這種機制，使金佰利能夠從本只是其造紙業(yè)務中一項附帶性的創(chuàng)新（纖維棉）中開發(fā)出了一系列的新產品領域（從高潔絲、舒潔到好奇），并最終通過這種自己開發(fā)而不是通過并購，實現(xiàn)了向業(yè)務領域的順利轉型。

在這一點上，金佰利和IBM很相似。除郭士納外，IBM也是一直內部成長CEO模式。這種CEO內部成長模式，同時加上一貫的注重研發(fā)，使金佰利和IBM一樣，在其原有業(yè)務基礎上生長出來更高端的業(yè)務。強有力的研發(fā)機構是金佰利最重要的競爭優(yōu)勢來源，它雇傭的科學家和工程師比其他任何紙業(yè)公司都要多。1946年，金佰利把其技術部改組為了相互獨立的研發(fā)中心和工程部。IBM賣掉了其傳統(tǒng)的電腦業(yè)務，走上價值更高的IT服務業(yè)務。而金佰利賣掉了其傳統(tǒng)的印刷紙業(yè)務，走上了價值更高的紙質消費品和醫(yī)療護理用品業(yè)務。

領導董事

董事會建設方面，金佰利同樣有自己的特點。

目前金佰利董事會由12人組成，董事會下設4個委員會：執(zhí)行委員會、審計委員會、管理開發(fā)和薪酬委員會、提名和公司治理委員會。除董事長兼CEO弗克為內部董事外，其他11位董事均為外部董事，并且都是退休或在職的其他企業(yè)董事長或高管。由于弗克為董事長兼CEO，為保證董事會的獨立性，金佰利董事會設立了領導董事（即首席獨立董事）職位，目前這一職位的擔任者是凱洛格公司董事長James M. Jenness。

領導董事負責公司股東和其他各種利益相關者與董事會之間的溝通。領導董事決定，由公司的股東服務部門接收寄給董事會的信件，并先由公司秘書辦公室做出評估。在領導董事的指示之下，公司秘書具體負責以下有關事項：就影響公司的不恰當的會計、內部控制和審計事項，向公司主計長做出誠實報告，以按審計委員會確立的流程進行處理；就影響公司的其他不恰當的行為，向公司領導董事和主計長做出誠實報告；就有關公司產品和人力資源的問題向公司內相應主管部門提出，并取得回復；就公司一般性的公司治理問題以及類似的溝通問題，向領導董事做出報告；就來自股東和其他利益相關方的重要溝通信息，在董事會的定期會議上，向董事會提出建議和意見。

目前金佰利董事會執(zhí)行委員會的成員構成情況是，董事長兼CEO，領導董事，和另外三個董事會委員會的主席。金佰利公司管理細則規(guī)定，執(zhí)行委員會由三人或更多人構成，CEO因其職責所在而是其當然成員。董事會負責從董事中挑選執(zhí)行委員會的其余成員并任命委員會主席。在董事會休會期間，執(zhí)行委員會擁有董事會指導公司業(yè)務和事務的全部權力，包括但并不限于宣布分紅、批準股票發(fā)行，除非公司管理細則將此等權力授予了公司的其他常務委員會，或者是法律、公司章程或管理細則對該委員會的此等權力作出了限制。

作者系中國社會科學院研究員