徐智明反思快書包：整個方向錯了

易濤 孔明明

2014年9月1日，快書包創(chuàng)始人徐智明在微博上宣布，停止一小時到貨服務，上線“愛搶貨網(wǎng)”。以“一小時到貨”服務著稱的電商快書包，上線于2010年6月9日，并于2012年4月拿到新浪微博基金900萬元投資，2014年8月又獲得常州龍城英才公司800萬元投資。因為主打“一小時”的概念，快書包上線四年來，以其方便快捷的購物體驗，積累了大量忠實用戶。

徐智明曾經(jīng)創(chuàng)辦過龍之媒書店，后來關掉實體書店轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，創(chuàng)辦了快書包。他說眼下新上線的愛搶貨網(wǎng)并不是另一個階段的轉(zhuǎn)型，而是一個新戰(zhàn)略方向的開啟。快書包仍然還存在，與之前相比，只是取消了一小時送貨服務，改由第三方快遞公司負責物流，快書包的商品架構基本沒變。

快書包為何要做出這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？徐智明對此有哪些反思與經(jīng)驗？《創(chuàng)業(yè)家》為此專訪了快書包創(chuàng)始人徐智明。

不想讓美好的事情變壞

2013年底，徐智明決定關掉自己一手創(chuàng)立的龍之媒廣告書店。

1995年創(chuàng)立以來，龍之媒廣告書店從19平方米的小店，發(fā)展到在多個城市擁有分店，知名度也越來越高。但徐智明當時就已經(jīng)預感到龍之媒業(yè)績會開始下滑，因為圖書雜志的銷量面臨著互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊。從2006年開始，徐智明陸續(xù)關掉龍之媒外地的幾家店，并在2010年創(chuàng)立了快書包。

龍之媒北京總店并不賠錢，但在2013年7月份，徐智明在網(wǎng)絡上發(fā)布了一篇文章，宣布要關掉北京店，并策劃了“關店倒計時”和“一日店長”活動，一方面讓許多忠實的讀者選擇用這種方式來懷念龍之媒；另一方面，徐智明希望能用低價傾銷的方式把幾百萬庫存書籍處理掉，并且有充足的時間讓供應商來得及對賬、結清。2013年底，龍之媒宣布正式關閉。

談及原因，徐智明說，自快書包從2010年啟動后，自己的精力基本都投入在快書包那邊，顧不上龍之媒書店，導致書店的服務品質(zhì)和選書質(zhì)量下降，老顧客也開始投訴。

“一個美好的事情變得丑陋了，我不想讓它變壞?！毙熘敲髡f。

當時對這件事情沒有懷疑

創(chuàng)辦快書包之前，徐智明也做過多個方向的創(chuàng)業(yè)嘗試。創(chuàng)辦快書包的誘因源自2008年的一次出差：他和妻子高志宏在杭州出差住酒店，帶的書看完了，兩人就開始琢磨，能不能在酒店的床頭放一本商品目錄冊，打個電話，20分鐘就能把東西送來？快速送貨的品類也可以不限于圖書，比如安全套、方便食品、礦泉水等都可以放進目錄。

但當時他們并沒有著手去做這件事，直到2010年1月份，他們試驗的其他項目都沒成，這才開始試驗性地運營快書包。

徐智明當時特別推崇一篇講“精益服務”的文章。精益服務的概念里包括一個想法——消費者希望能在自己希望的時間和希望的地點拿到想要的商品——電子商務解決了“希望的地點”，而“希望的時間”沒有人做。徐智明在原來的想法基礎上，為快書包的成立找到了理論依據(jù)。

籌備了6個月之后，快書包正式上線，徐智明周圍基本沒人看好這個項目。

但在徐智明的設想中，這件事情沒有人做過，有需求基礎，并且有資本性和無限復制性，為什么不可以試試呢？

快書包上線后，因為“一小時”的概念，微博上的愛書人一片叫好聲，很多媒體也關注和報道快書包。2011年到2012年，徐智明接觸過不下三四十家VC，90%都是自己找過來的。

在2012年3月份融資之前，徐智明自己投了100萬，他的同學投資了200萬。2011年7月這些錢花光后，徐智明開始借錢發(fā)工資，甚至貸款，一直堅持到新浪微博的投資到賬。

“我當時對這件事情沒有懷疑。”徐智明說，“雖然質(zhì)疑聲比較多，但大家關注的點很明顯，業(yè)績增長也還可以，一直在迅速、持續(xù)增長?！?h3>快書包遇到的那些坑

徐智明坦言，運營快書包這幾年，他一直試圖通過對品類、結構的調(diào)整，使營收增長速度更快。但是，“該做的都做了，該調(diào)整的都調(diào)整了，發(fā)現(xiàn)還是不行”。

宣布快書包轉(zhuǎn)型時，徐智明也曾想過重新出發(fā)。目前2000萬的投資已經(jīng)燒掉了1400萬，為了向投資商交代，“愛搶貨”實際上是在快書包的股權結構和體系下啟動的新項目。

快書包不是終止了，它仍然存在?，F(xiàn)在快書包和愛搶貨兩個網(wǎng)站同時在運作，快書包仍然是商品精選，只是取消了一小時服務。愛搶貨上線就定位于進口食品和進口日用品專營，在公眾對食品安全越來越重視的環(huán)境下，徐智明將業(yè)務進行了平移。他希望先用低價和豐富的品類吸引客戶，再去做下一步的營銷和規(guī)劃。

回過頭來看，在創(chuàng)業(yè)之初，快書包有諸多創(chuàng)新亮點：選擇銷量超過3000冊的暢銷書，便于減少庫存、提高客單價；目標群體鎖定有網(wǎng)購能力和習慣的白領人群；按區(qū)域自建倉儲物流，配備快遞員。在團隊建設上，當當網(wǎng)原采購總監(jiān)、新浪博客原總監(jiān)、多看原副總等一批業(yè)內(nèi)精英人士先后加入快書包。

從一開始，徐智明就試圖引進有經(jīng)驗的人加入快書包，因為覺得公司要做大?！拔覀冏R人有問題，找一個合適的人放在合適的職位上的能力有欠缺?！痹诳鞎嫁D(zhuǎn)型后，徐智明開始反思快書包發(fā)展過程中犯過的錯誤——

徐智明反思五大問題

一、只有思維沒有產(chǎn)品體系

很多人講互聯(lián)網(wǎng)思維，我們是只有思維，沒有產(chǎn)品體系。特別在用戶體驗這塊，我們一直沒有解決線上購買體驗的問題。

做一小時配送有不同的方式選擇，現(xiàn)在也有專門幫別人購物的勞務一小時?？鞎倪@種方式需要自己備貨。幾年下來，我們一直在研究一小時的配送需求和產(chǎn)品之間的匹配度，如果這個匹配度高，用戶體驗就會好。

二、適合一小時配送的品類太少

在這個過程中，我們找到幾樣東西是符合的。

比如說口罩，口罩是最典型的一小時需要。你一看天不好，要出門、要下班，就希望用口罩。去年口罩我們賣了好幾十萬，盡管只有五塊錢一個。

第二個是白酒，這個品類我們上得很晚，賣茅臺才賣了一個多月。但是從這一個多月的銷售情況看，買真茅臺的用戶基本都讓我們送到餐廳，這個需求還是有的。

問題是我們找了幾年，一直沒找到幾個像口罩和茅臺酒這樣的產(chǎn)品。我們的衛(wèi)生巾賣得還可以，安全套是不需要一小時到貨的，因為安全套真需要的時候，一小時也太慢了，可能他就會選擇去便利店買了，我們不會比便利店更快。

三、高客單價導致市場走向小眾

在品類規(guī)劃上，融到錢之前我們只賣書，這是我的策略選擇。因為書是可以后結賬、不壓款、可退貨的，在我當時的規(guī)劃中，融到錢之前不擴品類。但是我既然打出快書包的旗號，就要再賣一點吃的喝的。所以我們90%的品類是書，吃的喝的也賣，但很少。

拿到投資之后，我們迅速擴品類，又做了幾次調(diào)整，比如盡量賣大家著急需要的東西。但后來發(fā)現(xiàn)有一個問題，大家經(jīng)常去便利店買的飲料、餅干等商品，客單價很低。線下便利店有大量人流可以支撐，但我們要做配送，成本過高。

當時我們提了一個做法是品類提高，把品牌品質(zhì)往上提，無論餅干、方便面都開始往中高端走，主要做進口食品。這里面出現(xiàn)一個問題：你把消費者往小眾引，但并不是所有人都需要進口商品。

調(diào)整后客單價起來了，從最早的30元左右提高到50、70元，去年漲到140元。但是新的顧客并沒有迅速增加，商品跟消費者的匹配度越來越低。

四、方向錯了，再努力都白費

我原來希望一個配送站能夠服務25公里半徑，一個配送站一天產(chǎn)生一百單，每單一百塊錢，一個站有十個人，一個人一天可以送十幾單。我給投資商設計的藍圖是這樣的：如果一個人送14單，十個人140單，做到120元到150元的客單價，有20%多的毛利，這時就可以賺錢了。但因為我跟其他電商不一樣，我先把面積弄死了，又把品種弄死了。

盡管我說這兩年快書包的業(yè)績增長很快，但不是由一小時到貨服務帶來的，我們在整個營銷結構里面是非一小時的產(chǎn)品和非一小時的訂單在增加。

現(xiàn)在讓我總結，我認為是整個方向錯了——自建倉儲的方式跟提供一小時到貨服務這個模式錯了。我不認為一小時配送的需求不存在。京東今年也想做一小時配送，美國也有一個公司做一小時配送，他們的模式跟我們都不一樣，他們都不是自建一小時配送倉儲。

京東的一小時配送采取跟便利店合作的方式，它的自建倉儲和物流服務于全國。而我們自建的倉儲是服務于一個有限的空間，整個能夠獲取到的顧客密度沒那么大，區(qū)域外的顧客想跟你下單也下不了。

我在微博上也寫了，當時無論是投資商還是周圍的人都說我們模式不行，但是我聽不進去。我們引進了專業(yè)的人做采購，努力提升商品匹配度，在這個過程中，我們不斷地探索，不斷地找人，但我們確實是方向走錯了。

五、一小時需求還能怎么做

一小時需求其實在未來是有更大的做法，比如用餐是最典型的一小時或者半小時需求，口罩也是典型的一小時需求。其他物品比如說零食或者飲料，或者便利店里銷售的很多商品，跟一小時需求的關系具體怎么建立起來，我還不清楚，起碼我摸索的這條路有問題。京東希望跟便利店合作，把便利店的庫存上網(wǎng)，消費者有訂單的時候是便利店的人派送。但這個模式也有時間成本的問題。

物的問題永遠要解決，物的流動必須要用人。今年我在思考，快書包什么時候能成功？應該是借助現(xiàn)有成熟的大體系去做，比如快遞公司。每一家快遞公司都在全國有幾千個、上萬個配送站，每個配送站的面積基本都在50、100甚至到150平方米，因為配送站的包裹是流動的，包裹一堆，然后迅速走了，所以配送站的空間利用余地很大。另外，快遞公司有人力儲備，它完全可以用現(xiàn)有的移動互聯(lián)網(wǎng)技術，在接到訂單之后，用呼叫方法給周圍配送站的人說，從哪個配送站要拿什么東西過去，誰順路就可以直接拿走，不需要專門建立配送隊伍。

我們?yōu)槭裁促r錢？因為我們每個配送站有好幾個人，沒有訂單的時候就在那兒閑著，我還要發(fā)工資。但其實我們有的站點是盈利的，已經(jīng)實現(xiàn)了單站點盈利。怎么盈利？我們150元的客單價能有20%毛利，也就是30元，一個配送員一天送5單，他的工資基本就出來了。

如果快遞公司用插空送這種方法，可以給配送員8塊、10塊左右較高的配送費，這時候一小時配送應該是可行的。

再就是像7-11，或者現(xiàn)在一些專門賣進口商品的小超市，在它現(xiàn)有的商業(yè)體系基礎上，再建配送系統(tǒng)或者跟快遞公司合作，這個模式也可以成立。

以上是基于我沒做成的事分析，覺得這么做是能夠起來的，因為我能感覺到那種需求。