把終端還給經銷商

魏慶

最近我為快消品企業(yè)做終端培訓時，發(fā)現一些很有意思的變化：以前企業(yè)請老師給廠家人員做培訓，現在，更多企業(yè)請老師全國巡回，給經銷商老板、經銷商操盤手、經銷商的業(yè)代做培訓。企業(yè)的銷售經理們如今感興趣的培訓課題是“如何考核經銷商的員工，讓他們做好終端”。

甚至連康師傅和可口可樂這些“終端殺手”都傳出消息，他們也在控制廠家的專職終端業(yè)代的編制，鼓勵經銷商加人加車，同時掏錢考核經銷商的業(yè)代，期望用經銷商的力量做終端。

想當年，以康師傅的通路精耕、可口可樂的101系統為代表，引領了全國的快消品終端模式：經銷商區(qū)域和渠道細分，廠家派業(yè)代線路拜訪跑重點終端，經銷商配送服務、做邊緣網絡分銷，市場“在廠家手中，在廠家心中，在經銷商眼中。廠家掌握商流、經銷商提供資金流和物流。經銷商不聽話，就給你‘人流！”

而現在，人力成本上升，電商分流，終端單店的產出被稀釋，人海戰(zhàn)術行不通了;而通路精耕使得主勞臣逸，經銷商變成坐銷等訂單。這無疑是一種浪費。

對于快消行業(yè)來說，雖然電商呈現出強大的潛力，但企業(yè)仍然離不開經銷商的實體分銷。很多企業(yè)已經意識到甚至感受到，企業(yè)要升級，必須倒逼經銷通路更新：要么就壯士斷臂，經銷商通路大換血，這風險太高。要么就博弈曲行，提升現有經銷商渠道的經營能力——這顯然是大多數企業(yè)的選擇。

企業(yè)完全可以把經銷商業(yè)務員利用起來，打造成自己的“一線生產力”。但對于習慣了簡單鋪貨的經銷商來說，為何要攬這些活兒？有壓力才有動力。

最大的壓力來自電商：互聯網直達消費者的便利，使得經銷商變成了“多余的一環(huán)”，如果不變只會被淘汰。從渠道上游來看，連“天下第一會”糖酒會都受到巨大沖擊，主流力量被打散，經銷商需要從零碎的信息中去發(fā)掘優(yōu)質熱銷的產品;而到渠道終端，大賣場受電商沖擊很大，反而是社區(qū)化、個性化的小店更有生命力。這些都要求經銷商必須“動起來”。

而反過來，開進社區(qū)也正是時下流行的O2O的重要環(huán)節(jié)，再加上消費的長尾化，使得大批量銷售還不如精準化銷售有價值，經銷商掌握更多的終端資源才更有利。

同時，自媒體正在消融主流廣告影響力，俯沖式的市場推廣還抵不上單個消費者“差評”的傳播力和影響力，有良好消費體驗的終端才可能促進更多的銷售……可以說，經銷商在市場上面臨的問題與企業(yè)在方向上是一致的。

都是同一條繩上的螞蚱，這個時候企業(yè)主動掏錢幫忙升級，經銷商當然樂意響應?！斑€終端”是一個趨勢，更是一個機會：這是經銷商重新崛起、掌握市場主動權的好時機。經銷商本來就離終端更近，他們與終端也有著千絲萬縷的“關系”，但由于以往企業(yè)的控制欲，可謂是從經銷商手中“搶”過了終端。人脈關系、區(qū)域熟悉度……這些曾被終端模式架空的“軟實力”是經銷商很容易拿起來并進一步強化的。而這種軟實力的強化，對于終端服務與消費體驗的優(yōu)化又有著天然的推動力，也就讓經銷商在企業(yè)面前更有話語權。

總的來說，“還終端”讓廠家與經銷商都可以回歸“本職”，用好產品、大通路和好服務進行價值競爭，打造更良性的市場環(huán)境和競爭環(huán)境。