受控環(huán)境下的大型信息系統(tǒng)建設(shè)項目管控研究

董燦 鄭剛強(qiáng)

【摘要】本文對受控環(huán)境下的大型信息系統(tǒng)建設(shè)項目管控方法進(jìn)行了研究，深入分析大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息化項目的特點，提出了 項目建設(shè)方（甲方）受控下的項目“過程管控”和“成果管控”的雙向管控方法，在保障項目進(jìn)度的同時，提升項目質(zhì)量，降低項目風(fēng)險，確保業(yè)務(wù)需求有效落地，建設(shè)成果有效的向甲方轉(zhuǎn)移，研究成果對大型信息系統(tǒng)的建設(shè)具有一定的指導(dǎo)意義。

【關(guān)鍵詞】大型信息系統(tǒng);信息化建設(shè);項目管控

1.引言

隨著經(jīng)濟(jì)、信息技術(shù)的發(fā)展，信息化建設(shè)越來越趨于由分散向集中轉(zhuǎn)變，尤其是核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)。在這種趨勢下一些建設(shè)周期長、投入大、參與人數(shù)多的大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)項目不斷涌現(xiàn)，對信息化項目管控工作提出了更高的要求，不但對項目承建方（乙方），也對項目建設(shè)方（甲方）帶來了新的挑戰(zhàn)。項目管控是一個系統(tǒng)工程，它包括資金、風(fēng)險、進(jìn)度、質(zhì)量、人員等多個方面，信息化項目管控既具有一般項目管理的屬性，又具有其特殊性。尤其是大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的項目管控，其業(yè)務(wù)復(fù)雜、技術(shù)難度高、干系人多，保障業(yè)務(wù)需求在系統(tǒng)中有效落地是項目成功的關(guān)鍵。保障項目需求有效落地，同時要滿足進(jìn)度要求和確保質(zhì)量，常規(guī)的項目管控方法難以勝任，給項目管控帶來眾多困難，這些困難主要表現(xiàn)在如下幾個方面。

1.1 需求難落地

大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目前期需求調(diào)研工作量大，主要由業(yè)務(wù)部門主持完成需求調(diào)研、分析工作，調(diào)研的過程中只對一少部分人員進(jìn)行訪談，而大部分人員的需求信息無法準(zhǔn)確的收集到，導(dǎo)致需求信息的收集不全面。由于技術(shù)人員沒有參與前期的需求調(diào)研，對業(yè)務(wù)的熟悉與理解有可能存在偏差，致使最終的業(yè)務(wù)與系統(tǒng)功能出現(xiàn)偏差。傳統(tǒng)的需求管理缺乏科學(xué)的管理辦法，致使需求很難落地，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）獲取眾多業(yè)務(wù)人員需求困難：大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目業(yè)務(wù)多、范圍廣，基層人員難以全面參與需求調(diào)研訪談。在需求分析階段重點關(guān)注的是業(yè)務(wù)功能，普遍輕視了易用性的問題，承建商也主要站在功能實現(xiàn)的角度來進(jìn)行設(shè)計和開發(fā)，沒法讓基層人員提前感知未來的系統(tǒng)是什么樣子。

（2）系統(tǒng)建設(shè)跟不上業(yè)務(wù)變化：大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目存在時間周期，而業(yè)務(wù)是不斷在變化發(fā)展，可能會出現(xiàn)系統(tǒng)剛做完需求還未建設(shè)應(yīng)用，業(yè)務(wù)就已經(jīng)發(fā)生了變化，系統(tǒng)跟不上業(yè)務(wù)的變化。

1.2 進(jìn)度、質(zhì)量難控制

（1）建設(shè)單位對項目進(jìn)度缺乏有效監(jiān)控：大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目建設(shè)周期長、工作量大、任務(wù)多，導(dǎo)致進(jìn)度計劃難編制，進(jìn)度與實際脫節(jié)，建設(shè)單位對項目進(jìn)度無法做到更細(xì)粒度的進(jìn)度監(jiān)控，無法及時掌控項目進(jìn)度。

（2）建設(shè)單位缺無法及時把控項目質(zhì)量：大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目建設(shè)成果多、散、不透明，成果內(nèi)部關(guān)系難以知曉，質(zhì)量難控制、難保證。

1.3 成果難轉(zhuǎn)移

以往的大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)多數(shù)是“交鑰匙”工程，承建方雖然向建設(shè)方移交了系統(tǒng)源代碼和相關(guān)設(shè)計文檔，但是面對數(shù)以百萬行記的代碼和數(shù)以千頁記的文檔，很難真正做到成果的有效轉(zhuǎn)移。

針對這些困難，本文在吸收CMMI、PMBOK等成熟先進(jìn)的項目管理理念和方法論的基礎(chǔ)上，借鑒部分央企大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的管控實踐，提出了以“過程管控”和“成果管控”為核心的大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目管控方法，實現(xiàn)了項目過程管控可視化，項目成果可跟蹤、可追溯，打開了信息化建設(shè)過程管控的“黑盒子”，實現(xiàn)了對大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目有效管控。

2.項目管控方法

導(dǎo)致需求難落地、進(jìn)度質(zhì)量難控制的根本原因是過程管控和成果管控是“黑匣子”。有效的項目過程管控和成果管控是項目建設(shè)取得成功的關(guān)鍵因素，兩者相輔相成缺一不可。只有對項目建設(shè)過程和成果進(jìn)行有效管控，才能使項目建設(shè)順利完成和收尾，如何打開“黑匣子”，是目前信息化建設(shè)的當(dāng)務(wù)之急。

2.1 項目過程管控

項目過程管控主要做好如下幾個方面。

（1）科學(xué)的項目規(guī)劃：由于大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目建設(shè)周期長、工作量大、任務(wù)多，科學(xué)合理的制定項目計劃對項目成功完成將十分關(guān)鍵。首先定義范圍、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：將主要的項目交付物和項目工作細(xì)分成更小、更易于管理的部分;其次是定義活動，將活動進(jìn)行排序：確定產(chǎn)生不同的項目交付物所必須執(zhí)行的特定活動，并根據(jù)項目實際情況明確活動相互的依存關(guān)系;第三是活動資源估算、歷時估算，制定項目進(jìn)度計劃：估算出每項活動所需的資源和工作周期，并分析活動序列、活動工期意見資源需求，制定項目進(jìn)度。進(jìn)度計劃必須明確工作步驟、標(biāo)注關(guān)鍵里程碑節(jié)點、描述工作任務(wù)、指定任務(wù)負(fù)責(zé)人以及任務(wù)的起止日期和相應(yīng)的交付物，相關(guān)責(zé)任人需按計劃開展工作并定期上班任務(wù)進(jìn)度。（如表1所示）

（2）注重業(yè)務(wù)部門的充分參與：把抽象的文字需求轉(zhuǎn)化成直觀的系統(tǒng)界面原型，以可視化、可操作的形式展現(xiàn)給用戶，讓用戶提前感受產(chǎn)品功能，從而方便與用戶的溝通、征集、定義和確認(rèn)需求，力保構(gòu)建的系統(tǒng)即是用戶所想所需的?；鶎佑脩魧ο到y(tǒng)原型的提前感受，反饋對原型的意見和建議。通過征集用戶意見來進(jìn)一步完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)需求，使開發(fā)出的系統(tǒng)最大可能的滿足所有用戶的需要。

（3）對項目進(jìn)度做好監(jiān)督和控制：監(jiān)督工作包括收集、度量和發(fā)布績效信息，并對被度量項及其發(fā)展趨勢進(jìn)行評估，以改進(jìn)項目績效。承建方可以根據(jù)每周的項目進(jìn)度數(shù)據(jù)采集，對項目進(jìn)度進(jìn)行跟蹤。就項目進(jìn)度監(jiān)控而言，利用根據(jù)項目跟蹤表（如表2所示）定期采集項目進(jìn)度數(shù)據(jù)，自動計算出相應(yīng)掙值分析圖（如圖1所見），與計劃進(jìn)行對比分析，找出進(jìn)度偏差，并結(jié)合項目實際情況采取應(yīng)對措施，保證項目順利進(jìn)行。項目跟蹤表對項目進(jìn)行整體跟蹤監(jiān)控，通過公式從成本、計劃、績效等維度對項目進(jìn)行統(tǒng)計分析，判斷項目當(dāng)前進(jìn)度是否滯后、成本是否超支，為項目決策提供依據(jù)。使管理者對項目進(jìn)度一目了然。

對于建設(shè)方而言，只有通過承建方上報的數(shù)據(jù)來獲取項目進(jìn)度，從而進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督。建設(shè)方通過相應(yīng)的項目監(jiān)控周報（如表3 所見）對項目進(jìn)行監(jiān)督跟蹤。

（4）規(guī)范化、精細(xì)化管理：細(xì)化項目建設(shè)各個階段的業(yè)務(wù)流程和工作內(nèi)容，明確項目建設(shè)各階段的具體工作要求。通過RACIS矩陣明確工作界面，細(xì)化工作流程。以需求管理為例，通過編制準(zhǔn)備階段流程、需求管理業(yè)務(wù)流程、準(zhǔn)備階段RACIS矩陣和需求管理RACIS矩陣（如圖2所示），明確規(guī)定了各組織的職責(zé)和任務(wù)。對于系統(tǒng)建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題，通過RACIS矩陣很快就可以定位到責(zé)任人，快速找到問題原因，大大提高了系統(tǒng)的質(zhì)量。

2.2 項目成果管控

為了更好地保障大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目質(zhì)量，使大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目建設(shè)過程中的各類成果能真正滿足業(yè)務(wù)需求，需要加強(qiáng)成果關(guān)聯(lián)、成果跟蹤和成果評審。

（1）成果關(guān)聯(lián)：對大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目成果進(jìn)行有效的跟蹤，準(zhǔn)確掌控大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目整個建設(shè)過程，必須做好成果的關(guān)聯(lián)。目前很多團(tuán)隊所建立的文檔關(guān)聯(lián)只是一種“隱式關(guān)聯(lián)”，關(guān)聯(lián)信息隱含在文檔之中。由于文檔工具本身限制，用戶不能直接地通過文檔中的關(guān)聯(lián)標(biāo)識讀取關(guān)聯(lián)信息。需求的調(diào)整、設(shè)計的更改，項目團(tuán)隊都需發(fā)費(fèi)的大量時間來保證需求的關(guān)聯(lián)關(guān)系能夠正確反映需求的演化過程，項目后期客戶的需求變更所導(dǎo)致的工作量更大。

大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目管控體系通過建立先進(jìn)的結(jié)構(gòu)化成果關(guān)系矩陣，有效地實現(xiàn)另一個需求關(guān)聯(lián)的方式，這是一種“顯式關(guān)聯(lián)”。將在關(guān)系鏈中各個過程的成果加以編號，例如：功能項編號、模塊編號、測試用例編號等等。通過編號關(guān)聯(lián)以矩陣的形式表示各階段成果之間的關(guān)系（如表4所示），可以定義各種成果間的一對一，一對多，多對多關(guān)系。矩陣中的需求陳述是條目化的功能項，以及和需求相關(guān)的關(guān)聯(lián)項。

（2）成果跟蹤：在信息化建設(shè)過程中不同的階段產(chǎn)生的不同成果通常不是孤立存在的，根據(jù)項目管理理論知識和項目工作實踐繪制了項目成果跟蹤圖（如圖3所示），這些關(guān)聯(lián)關(guān)系準(zhǔn)確地反映了整個產(chǎn)品或應(yīng)用生命周期的發(fā)展和演化的脈絡(luò)，項目團(tuán)隊可以遵循這樣的脈絡(luò)進(jìn)行成果跟蹤。

信息化建設(shè)過程成果跟蹤的對象是雙向的，既可以正向跟蹤，也可以反向跟蹤。正向跟蹤可以從需求到設(shè)計、源碼、測試用例的過程，用于明確是否所有需求都被設(shè)計、被編碼，被測試等。一旦某個需求需要變更，就可以快速找到所有影響的范圍。反向跟蹤可以從缺陷到測試用例、源碼、設(shè)計、需求的過程，用于明確所有的工作成果都是有對應(yīng)的需求，避免測試多余、設(shè)計多余的情況發(fā)生。同時，一旦某項設(shè)計需要變更，也可快速找到對應(yīng)的需求，以便快速確認(rèn)相應(yīng)的需求是否需要變更。

由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)需求的控制和跟蹤，時刻確保最新業(yè)務(wù)的落地。通過有效工具（如表5所示）和方法對業(yè)務(wù)需求有效管理，就可以避免系統(tǒng)與業(yè)務(wù)不一致的問題。

（3）成果評審：依據(jù)信息化建設(shè)的客觀規(guī)律，結(jié)合大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目的管控需求，通過科學(xué)的理論和方法，提煉出型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目過程成果跟蹤模型（如圖4所示），實現(xiàn)對大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目交付物質(zhì)量進(jìn)行管控。

從模型圖4上可以看出各類“評審”是“過程活動反饋”同“成果”形成跟蹤的橋梁，因此落實到評審中，能關(guān)聯(lián)到不同的“評審對象”，評審結(jié)果通過會議紀(jì)要的形式進(jìn)行記錄。大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目管控體系要求在每次階段評審中，必須履行正式評審程序，包括評審計劃制定，關(guān)聯(lián)評審對象、評審版本，評審時填寫必要的評審意見，匯總意見得出最終評審結(jié)論。通過評審標(biāo)識出成果與標(biāo)準(zhǔn)的偏差，以利于項目管理者確認(rèn)是否開展下一步工作，同時也利于產(chǎn)品驗收時的質(zhì)量檢查工作。同時，為了確保信息化建設(shè)過程中各類成果的版本一致，成果評審?fù)ㄟ^后的必須使成果的基線庫將成果完全的受控起來。

3.結(jié)論

本文溝通對大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目管控的研究，探索了切實可行的大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)管控的有效方法，以及得到在實際項目中的應(yīng)用，取得了良好的管控效果，對大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)具有很好的指導(dǎo)作用。

參考文獻(xiàn)

[1]Capability Maturity Model Integrated，簡稱為CMMI.

[2]Project Management Body of Knowledge，簡稱為PMBOK.

[3]Projects IN Controlled Environments II，簡稱為PRINCE2.

作者簡介：

董燦（1981—），男，云南楚雄人，南方電網(wǎng)公司信息中心架構(gòu)師。

鄭剛強(qiáng)（1978—），男，湖北安陸人，云南云電同方科技有限公司經(jīng)理助理。