淺析企業(yè)集團財務管理信息化存在的問題及對策

李翔

【摘 要】隨著信息化時代的到來，積極利用最新的信息化技術積極推動集團財務管理思想的變革、提升財務管理水準，成為集團企業(yè)財務管理工作的核心。本文主要從集團財務管理對比單一企業(yè)財務管理的差異、存在的問題以及相應的對策幾個方面對集團財務管理信息化作了初步分析，希望能為集團企業(yè)的財務管理人員推進財務管理信息化變革提供借鑒參考。

【關鍵詞】企業(yè)集團；財務管理；信息化

隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢，企業(yè)面臨著越來越廣泛和激烈的競爭，許多企業(yè)為了提升競爭力降低風險，竭力提高管理和決策水平，而財務管理信息化是條捷徑；集團化企業(yè)對比單一企業(yè)有著多企業(yè)、多行業(yè)、多地域的特點，提高財務管理水平更離不開信息化技術。

一、集團財務管理對比單一企業(yè)財務管理的差異分析

1.集團財務管理對財務人員的素質要求更高

要求財務管理人員具備集團化方面的財務管理知識，如編制合并報表、大型信息化軟件的操作技能等。而集團財務管理人員要有一定的協(xié)調能力和管理能力，特別是下屬企業(yè)較多時。下屬企業(yè)的財務人員不僅要能適應所在企業(yè)的財務管理工作，也要有大局觀，積極配合集團統(tǒng)一的財務規(guī)則。

2.集團財務管理對資金管控體系的要求更高

集團化企業(yè)要有資金集中管理系統(tǒng)，確保集團資金高效利用和安全性。由于集團內企業(yè)經(jīng)常散在各地，會出現(xiàn)在同一時段有的下屬企業(yè)資金多余，有的企業(yè)資金不足的現(xiàn)象，而且資金的安全管理難度也大于單一企業(yè)，所以對資金管控體系要求更加健全，更加規(guī)范。

3.集團財務管理對財務管理信息化軟件的需求更加迫切

集團類企業(yè)涉及的行業(yè)、公司、人員、業(yè)務量都大大超過單一企業(yè)，僅靠傳統(tǒng)的手工或半手工財務管理模式已無法勝任。傳統(tǒng)的手工操作難以迅速準確搜集集團的財務數(shù)據(jù)，更無法用財務數(shù)據(jù)有效規(guī)范管理、指導決策和預測未來。所以集團財務管理更需要信息化軟件提供技術支撐。

4.集團財務管理制度既要考慮集團統(tǒng)一管理的需要，也要考慮各企業(yè)的差異化

無規(guī)矩不成方圓，集團財務管理首先要考慮統(tǒng)一，既要對財務信息化基礎資料（如產(chǎn)品、科目、供應商編碼等）要進行標準化、規(guī)范化的管理，也要統(tǒng)一數(shù)據(jù)流程和會計準則等，只有這樣集團的數(shù)據(jù)才能快速整合、實現(xiàn)共享。但同時各企業(yè)的行業(yè)、地域、人員配備不同，要允許各企業(yè)在統(tǒng)一的大前提下制定適應本企業(yè)的一些財務細則。

二、集團財務管理信息化存在的問題

1.相關人員專業(yè)素養(yǎng)不高

缺乏既懂業(yè)務、管理，又懂信息技術的復合型人才，制約了企業(yè)財務信息化的發(fā)展，具體表現(xiàn)在：

（1）財務管理人員的財務專業(yè)知識較熟悉，但較缺乏計算機信息化知識，也缺乏必要的管理知識。

（2）集團獨立于財務部門的信息化專業(yè)人員，缺乏必要的財務管理知識。企業(yè)實施ERP一般由信息化中心負責，但ERP不僅包括了財務模塊，也包括業(yè)務、客戶關系模塊等，實施、維護ERP時需要大量的財務管理知識。信息化人員往往是計算機或數(shù)學專業(yè)的，而且性格比較內向，所以對其他部門的需求理解常有誤，就算知道了也是知其然不知其所以然。

（3）提供原始數(shù)據(jù)的基層人員專業(yè)素質有限。生產(chǎn)車間的統(tǒng)計崗位或物流倉儲崗位一直不如財務崗位那樣受重視，在有些企業(yè)甚至成為人情崗位，相關人員往往無專業(yè)背景，這些人員對其提供的數(shù)據(jù)的重要性認識不足，在操作信息化軟件時更顯得吃力，從而造成一些原始數(shù)據(jù)（如在產(chǎn)品的盤點數(shù)、人工工時、出入庫數(shù)量、金額等）的誤差很大，如材料入庫成本錄入含稅采購價等，這些數(shù)據(jù)的錯誤對于企業(yè)存貨、營業(yè)成本、營業(yè)收入等核心報表科目準確核算有致命影響。

2.目前集團企業(yè)配備的財務管理信息化軟件存在諸多不配套

（1）目前許多集團企業(yè)實施的ERP軟件是賬套式的，即一個企業(yè)一個賬套

這造成合并報表的自動編制功能大打折扣，容易形成“信息孤島”，從而無法建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享并支持決策。但集成化的高端ERP軟件（如SAP、oracle、國內的用友U9等）實施成本較高或對集團配套要求較高。

（2）有些集團存在多種財務信息化軟件并存的情況，且相互不兼容

由于缺少集團統(tǒng)一規(guī)劃，下屬企業(yè)信息化程度和方式不同，各種信息化軟件并存，如財務使用K3、制造使用ERP、貿易使用DRP（分銷系統(tǒng)），這不僅影響工作效率，更談不上形成高效集成的大數(shù)據(jù)中心。

（3）目前一些財務信息化軟件對于預算管理要么功能性缺失，要么功能不健全

財務管理上的核心之一就是預算管理，因為它能防范風險、確保集團戰(zhàn)略目標的落實，但有些ERP軟件無預算管理模塊，或適用性不強。如有些費用開在一張發(fā)票上，但按預算規(guī)則需分攤到不同預算主體中去，有些軟件對此束手無策或不愿對接改進；再如預算費用是按不含稅額（如運費、電費等）歸集的，但合計付款金額是含稅的，有些OA系統(tǒng)報銷流程不能讓兩個金額各歸其所。

3.集團財務信息化的基礎工作不規(guī)范

（1）財務管理信息化配套的BOM資料準確度不高，成本核算和其他數(shù)據(jù)誤差較大

產(chǎn)品品種很多的集團企業(yè)產(chǎn)品成本核算步驟一般為：期末時先盤點在產(chǎn)品，并折算成約當產(chǎn)量，再配合BOM資料算出期末在產(chǎn)品的成本；最終算出當期入庫成品成本=期初在產(chǎn)品成本+當期投入成本-期末在產(chǎn)品成本。同時可以依據(jù)BOM資料算出入庫成品標準成本并與其實際成本對比用來指導成本管理?？梢娭圃祛惼髽I(yè)產(chǎn)品成本核算和管理，有賴于規(guī)范的BOM資料。但BOM資料時有不準，原因一般包括：①研發(fā)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品初始BOM資料不準；②研發(fā)后采取了工藝變革，但維護人員沒有相應變更BOM資料；③BOM資料變更的管理制度未制定或不規(guī)范，缺乏一個有效的管理機制和管控部門。

（2）大部分ERP軟件都有合并財務報表的編制功能，但用好的企業(yè)不多

主要原因有：①集團內各企業(yè)執(zhí)行的會計準則不一致，有的執(zhí)行《企業(yè)會計準則》，有的執(zhí)行《小企業(yè)會計準則》，財務報表生成規(guī)則及格式自然不一致；②對于內部關聯(lián)方交易不如對外部的把控嚴格，造成內部往來不匹配；③在兼并新的企業(yè)時，被兼并企業(yè)財務報表編制規(guī)則也可能不同。

（3）財務管理基礎不統(tǒng)一，企業(yè)之間缺乏統(tǒng)一的信息化技術標準和規(guī)范

財務類和業(yè)務類基礎資料缺乏統(tǒng)一的標準，如會計科目或編碼的設置不同，有的即使科目名稱一致，核算內容也不一樣；再如原材料、產(chǎn)品、管理、供應商等技術標準、編碼規(guī)則不統(tǒng)一，有時同一種原材料，在集團內的兩家企業(yè)之間用的名稱或代碼都不一致。這些情況極大制約了系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成和共享，降低了信息化軟件的應用效益，給集團信息化建設造成障礙。

4.集團缺乏配套的財務管理制度和流程

在許多企業(yè)有一個常見行為：大部分ERP軟件中有個選項――是否根據(jù)進銷存單據(jù)自動生存記賬憑證，相當多的企業(yè)會選擇“否”，進銷存方面的記賬憑證由財務人員另行錄入，這種令人費解的行為一般有以下原因：

（1）有的集團出于一些少納稅的動機少記銷售出庫，這不僅是稅法禁止的行為，也會帶來管理上的漏洞。

（2）由于缺乏嚴格的相應財務管理制度及管理流程，造成企業(yè)沒有信心實現(xiàn)業(yè)務與財務數(shù)據(jù)自動對接。

三、集團財務管理信息化的發(fā)展對策

1.通過多種方式，積極培養(yǎng)復合型的集團財務信息化人才

企業(yè)要積極為員工舉辦財務管理信息化知識培訓，提高員工綜合素質；企業(yè)要加強與軟件公司的人才培養(yǎng)合作，特別是上線大型ERP時，可在與實施公司簽訂的合同中就加上有關條款；企業(yè)對相關員工考核項目中要加入信息化內容以引導其主動學習信息化技能；對于信息化綜合人才要優(yōu)先提拔；對于提供原始數(shù)據(jù)的基層人員也予以重視，可將倉儲崗位與普通搬運、調度分開設置，積極培訓引導，從源頭確保財務數(shù)據(jù)的準確性和及時性。有些上市企業(yè)已嘗試將這些基層崗位列入信息化重要崗位，對其進行財務培訓，或劃為財務部門管理，或將其相關考核指標由財務部門來進行評分，以提高其責任心。在設置信息化中心時可以同時配備計算機和財務專業(yè)人員，以相互學習，共同提高。

當前在一些大型ERP軟件實施公司，項目經(jīng)理往往具有相當?shù)呢攧罩R，這也印證了財務、信息技術與管理融合的重要性。

2.積極做好企業(yè)現(xiàn)有資源的調研和準確的需求分析，引入適合集團的財務信息化軟件并進行二次開發(fā)

（1）上線大型ERP之前一定要對集團內的資源充分調研，確保引入的軟件要符合集團的戰(zhàn)略發(fā)展階段和目標。引入的信息化軟件既不要太超前也不能太保守，太超前集團的人才、硬件配置和管理水平可能跟不上，造成浪費；太保守則可能這套ERP剛上線一兩年就落后了，然后再引進從而造成重復投資。

（2）上線前的需求分析一定要慎重，要征求集團各方面的意見，必要時去其他公司進行實地考察，以少走彎路。有些企業(yè)就是在內部需求沒有得到充分調研和分析的情況下，倉促上馬，造成上線失敗或大量追加開發(fā)成本。

（3）即使上線前的調研和需求分析很充分，上線后也要根據(jù)集團的發(fā)展做必要的二次開發(fā)。

（4）預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的有效的管控手段，是集團必須實施的，所以引進信息化軟件時必須要充分考慮預算管理的需要。

3.強化集團財務信息化的基礎工作，成立集團信息化專職工作機構

集團要成立專門的信息化工作機構，納入財務、IT技術、管理等方面的人才，統(tǒng)一負責集團財務信息化項目的立項、選型、實施和維護，并制訂集團內企業(yè)之間統(tǒng)一的信息化技術標準和服務規(guī)范。要確保集團財務以及業(yè)務基礎資料的統(tǒng)一規(guī)范；要制訂嚴格的BOM資料建立及修改制度，并配套獎懲辦法，特別是對發(fā)現(xiàn)BOM錯誤的非技術人員要予以獎勵。要及時檢查內部關聯(lián)方交易是否平衡，抵消分錄是否正確。

4.要因地制宜，制訂與集團配套的財務管理制度，定期梳理管理流程和業(yè)務流程以確保其行之有效

ERP軟件只是一種運營管理工具，服務于集團的經(jīng)營目標和管控需要，是集團業(yè)務流程和管理思想以信息化形式進行的固化體現(xiàn)，以防止隨意性和數(shù)據(jù)散亂性，所以只有制訂一套嚴格科學的財務管理制度才能保障信息化軟件的規(guī)范實施和后續(xù)運行，同時只有定期梳理集團的管理和業(yè)務流程，才能使信息化軟件的運行始終不會脫離實際。

只要集團企業(yè)在人才配備及培養(yǎng)上肯下功夫，并制訂相關的管理措施，整合內部資源，緊緊依托財務信息化的技術工具，就一定能提高財務數(shù)據(jù)的時效性和準確性，為集團管理決策提供高效、科學的依據(jù)，大力促進集團的快速發(fā)展。

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