企業(yè)績效考核體系中財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)及運(yùn)用

●劉春艷

企業(yè)績效考核體系中財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)及運(yùn)用

●劉春艷

在企業(yè)績效考核體系建設(shè)過程中，財(cái)務(wù)績效考核起到很重要作用，企業(yè)績效考核已成為落實(shí)企戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值分配、企業(yè)文化的重要手段。文章從目前國有企業(yè)績效考核體系中財(cái)務(wù)績效考核問題出發(fā)，對績效考核中財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)、實(shí)施及運(yùn)用進(jìn)行探討。

財(cái)務(wù)管理 績效考核 指標(biāo)設(shè)計(jì) 考核運(yùn)用

隨著國有企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，國有企業(yè)如何完成國資委下達(dá)的年度指標(biāo)，如何將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到績效考核的指標(biāo)，如何通過內(nèi)部相關(guān)指標(biāo)的考核來不斷發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，如何防范風(fēng)險(xiǎn)促進(jìn)國有企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展等問題，日益成為企業(yè)需要面對的迫切問題。財(cái)務(wù)績效考核作為企業(yè)績效考核的重要組成部分，應(yīng)該切合企業(yè)發(fā)展需求，發(fā)揮財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)的導(dǎo)向作用。

一、傳統(tǒng)績效考核方法及其局限性

績效考核的傳統(tǒng)方法及其局限性，一些企業(yè)為了加強(qiáng)績效考核或評(píng)價(jià)，盡力完善考評(píng)體系，在定性和定量考核指標(biāo)方面付出了很大精力，設(shè)計(jì)了配套的考核表格，定期組織對被考核部門打分評(píng)價(jià)。但筆者經(jīng)常發(fā)現(xiàn)各部門考核打分評(píng)價(jià)的結(jié)果相差無幾，他們實(shí)際的工作業(yè)績和貢獻(xiàn)水平并沒有因此被“考”出來。根據(jù)筆者的調(diào)查，考核方法采用了目前常用的360度考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡法、EVA法等，但考核效果卻不盡如人意。究其原因主要有三個(gè)方面：一是“老好人”思想作怪，由于履行評(píng)價(jià)職責(zé)的人員和部門同時(shí)也是被其他部門考核的對象，所以在考核過程中往往打分就高不就低，以換取自己被考核時(shí)候不被報(bào)復(fù)或考核結(jié)果尷尬；二是對一些核心業(yè)務(wù)的考核標(biāo)準(zhǔn)制定先天不足，如新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)實(shí)施等有較高的技術(shù)含量，其本身具有一定不確定性，對此類項(xiàng)目的考核維度和標(biāo)準(zhǔn)存在缺陷；三是履行評(píng)價(jià)職能的人員不能始終掌握被評(píng)價(jià)對象的業(yè)務(wù)活動(dòng)信息，不能通過一貫性的視覺或感知，結(jié)合預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)施考核，導(dǎo)致考核質(zhì)量瑕疵。

此外，還有部分國有企業(yè)績效考核將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核體系的輔助部分；考核周期設(shè)置不合理；考核結(jié)果運(yùn)用不全面，如僅用于公司領(lǐng)導(dǎo)年薪；考核與其他工作環(huán)節(jié)銜接不好，如財(cái)務(wù)只報(bào)數(shù)據(jù)，沒有時(shí)間將發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行溝通解決等。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)信息化建設(shè)不斷發(fā)展，企業(yè)與外界的聯(lián)系方式不斷更新，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營手段也發(fā)生了巨大變化，企業(yè)管理理念也必須隨著外圍的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不斷調(diào)整。與此同時(shí)，發(fā)展的績效考核理論和方法也需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

二、績效考核中財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)

（一）財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的目的

將財(cái)務(wù)管理體系與績效考核指標(biāo)相結(jié)合，在財(cái)務(wù)層面建立一套完整的績效考核體系，對于提高企業(yè)內(nèi)部控制、提升企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。建立完整的績效考核體系是落實(shí)公司戰(zhàn)略的有效途徑，通過財(cái)務(wù)績效考核把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，在融入考核指標(biāo)體系，可以使管理者站在全局的角度關(guān)注發(fā)展企業(yè)，尋求決策方向；建立完整的績效考核體系可以把企業(yè)目標(biāo)橫向到邊縱向到底地分解落實(shí)到每個(gè)職能部門、每位員工，層層明確責(zé)任；建立完整的績效考核體系可以促進(jìn)母子公司間的考核體系的提升完善，如發(fā)現(xiàn)下一層級(jí)的考核問題，可以發(fā)現(xiàn)母公司在考核體系建設(shè)方面的缺陷和短板，通過持續(xù)的互相彌補(bǔ)，可以滾動(dòng)提高財(cái)務(wù)績效考核的科學(xué)性，建立一套有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。

根據(jù)目前多數(shù)企業(yè)績效考核體系建設(shè)的做法，應(yīng)先對企業(yè)各部門級(jí)員工進(jìn)行工作分析，明確績效考核要素，然后確定考核主體及考核周期。

（二）財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素

1.財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)。

（1）預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)，應(yīng)突出戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施。預(yù)算的本質(zhì)是貫徹企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中經(jīng)營指標(biāo)的中間橋梁。2012年以來，國資委對國有企業(yè)考核的導(dǎo)向發(fā)生變化，由以前注重考核企業(yè)規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅仄髽I(yè)發(fā)展質(zhì)量，將企業(yè)盈利能力、負(fù)債狀況、資產(chǎn)安全、風(fēng)險(xiǎn)管控等內(nèi)容作為考核重點(diǎn)。與此相適應(yīng)，企業(yè)常用的預(yù)算指標(biāo)也調(diào)整為：凈利潤、資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、虧損企業(yè)戶數(shù)、管理費(fèi)用率、財(cái)務(wù)費(fèi)用率、毛利率等。實(shí)際工作中的預(yù)算指標(biāo)，包括既有的預(yù)算指標(biāo)以及分解下達(dá)的企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）指標(biāo)，總公司將每年度的總體預(yù)算指標(biāo)逐級(jí)向下分解，分析方法一般是將預(yù)算執(zhí)行數(shù)與預(yù)算目標(biāo)值對比，發(fā)現(xiàn)差異分析差異原因，提出改進(jìn)意見。

（2）核心指標(biāo)設(shè)計(jì)，應(yīng)注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范。即公司當(dāng)前需要關(guān)注的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。主要有：凈資產(chǎn)收益率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、成本費(fèi)用占營業(yè)收入的比例、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、安全生產(chǎn)等。筆者認(rèn)為這些指標(biāo)忽視了對企業(yè)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注，如企業(yè)償債能力、合同履約風(fēng)險(xiǎn)、資金鏈風(fēng)險(xiǎn)等，所以應(yīng)該在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)考核的導(dǎo)向，在考核技巧方面略做調(diào)整。例如，某個(gè)企業(yè)現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)，那么考核其盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)就失去意義。建議當(dāng)企業(yè)現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)時(shí)，則要計(jì)算其現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物占貸款的比重，來判斷企業(yè)償債能力。

（3）發(fā)展指標(biāo)設(shè)計(jì)，應(yīng)關(guān)注新興市場培育和合同額儲(chǔ)備情況。主要有：營業(yè)收入增長率、科技創(chuàng)新、新簽合同額等。公司要重視財(cái)務(wù)健康程度和經(jīng)營質(zhì)量，尤其是要將年度新簽合同額的確定性作為考核重點(diǎn)，這是企業(yè)未來賴以生存的根本，沒有新興市場的培育和合同額為保障，企業(yè)將難以穩(wěn)定發(fā)展。在設(shè)計(jì)這些指標(biāo)時(shí)要考慮挑戰(zhàn)性原則、關(guān)鍵特征原則等。

（4）財(cái)務(wù)績效考核體系設(shè)計(jì)，不能忽視國有資產(chǎn)管理能力。國有資本是國有企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)，國家一直十分重視國有資產(chǎn)的增值保值能力，國有資產(chǎn)安全和保值已經(jīng)上升到政治高度和戰(zhàn)略高度，是國企主要領(lǐng)導(dǎo)人的首要責(zé)任。筆者建議在國有資產(chǎn)保值增值率、產(chǎn)值完成比率、凈資產(chǎn)增值率、不良資產(chǎn)比率等指標(biāo)中結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際選用，考核企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對國有資產(chǎn)的管理能力。

2.財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)權(quán)重。財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)選定之后，自然要設(shè)計(jì)其在企業(yè)績效考核體系中的地位和影響程度，并依此決定各項(xiàng)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的權(quán)重。在同一個(gè)評(píng)價(jià)體系中，各指標(biāo)的相對重要性不同，因此必須合理設(shè)定這些指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，這是考核智慧和辯證法的統(tǒng)一，通常采用AHP分析法來確定財(cái)務(wù)績效指標(biāo)權(quán)重。AHP分析法是運(yùn)籌學(xué)的范疇，主要是采用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)理論和多目標(biāo)綜合評(píng)價(jià)方法的一種層次權(quán)重決策分析方法，鑒于該方法較為復(fù)雜，在此不贅述。

3.財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)的制定標(biāo)準(zhǔn)不能脫離企業(yè)的發(fā)展歷史，一般應(yīng)先搞清楚企業(yè)是在初創(chuàng)期、上升期、高峰期、平穩(wěn)期、低潮期的哪個(gè)階段，去選用與相應(yīng)階段戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：一是注意指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，需以歷史數(shù)據(jù)和對標(biāo)企業(yè)數(shù)據(jù)做參考；二是要起到激勵(lì)作用和調(diào)動(dòng)企業(yè)人力資源積極性的作用；三是能夠滿足企業(yè)市場占有率和保持行業(yè)地位。同時(shí)，指標(biāo)權(quán)重要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略分析，考慮環(huán)境的不確定性，區(qū)分可控與不可控項(xiàng)目，績效考核的每個(gè)項(xiàng)目應(yīng)執(zhí)行單一標(biāo)準(zhǔn)的原則。

4.財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)評(píng)分規(guī)則。財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)的評(píng)分規(guī)則主要是通過實(shí)際完成指標(biāo)數(shù)與績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，當(dāng)企業(yè)完成某項(xiàng)指標(biāo)時(shí)，得滿分；當(dāng)對指標(biāo)值與實(shí)際完成值差異過大的企業(yè)，適當(dāng)扣減考核得分；各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際值偏離預(yù)算值在一定程度內(nèi)(比預(yù)算值高20%或低10%以內(nèi))的不扣分。

5.財(cái)務(wù)績效考核的評(píng)級(jí)。財(cái)務(wù)績效考核結(jié)果一般分優(yōu)、良、中、差四個(gè)等級(jí)?？己说燃?jí)依據(jù)考核得分確定。優(yōu)(A)考核得分在85分及以上為優(yōu)秀；良（B）考核得分在85分～70分（不含85分）；中（C）考核得分在70分～60分（不含70分）；差（D）考核得分在60分以下。

值得注意的是，企業(yè)高層收入增長幅度與一般職工收入增長幅度相差過大的單位，其考核結(jié)果不能為“優(yōu)秀”；拖欠職工工資職工意見大的企業(yè)，考核結(jié)果也不能為“優(yōu)秀”。

三、完善財(cái)務(wù)績效考核體系應(yīng)注意的問題

企業(yè)財(cái)務(wù)績效考核與企業(yè)運(yùn)營過程密切相關(guān)，必須以系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來實(shí)施考核工作，結(jié)合在考核實(shí)踐中遇到的各種情況，筆者認(rèn)為以下幾個(gè)問題值得注意:

1.考核工作中定性與定量結(jié)合，不可偏廢。定量考核剛性較強(qiáng)，以量化的數(shù)據(jù)為考核依據(jù)，去除了人為因素對考核的干擾，體現(xiàn)了考核的公平公正性；但企業(yè)不同部門在企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中又各具特性，如科技含量高低、管理水平提升、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等執(zhí)行指標(biāo)適合定性指標(biāo)來進(jìn)行恰當(dāng)分析認(rèn)定，所以，定量與定性考核結(jié)合才能更為準(zhǔn)確地達(dá)到考核意圖。

2.考核工作應(yīng)重視企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境完善。企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境是指企業(yè)的核心人員以及這些人的個(gè)別屬性和所處的工作環(huán)境，如個(gè)人誠信、道德價(jià)值觀與完成組織承諾的能力、董事會(huì)、管理層的經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分和人力資源政策等。概括起來，就是企業(yè)核心文化。如果內(nèi)部控制環(huán)境存在短板，勢必會(huì)弱化績效考核的真正目的。

3.考核活動(dòng)不能忽略各層級(jí)間的溝通與反饋?？己私Y(jié)果涉及到全體員工和每個(gè)部門，觸及到員工的心靈從而影響組織行為，是充滿人性化而非機(jī)械執(zhí)行程序可達(dá)到考核目的，考核實(shí)踐中，思想工作、解釋溝通、特殊情況陳述、例外事項(xiàng)處理等等，應(yīng)在上下級(jí)之間、考核與被考核組織之間進(jìn)行坦誠交換意見，建立被考核對象的申訴制度，實(shí)現(xiàn)考核信息的對流，尋求雙方認(rèn)可的解決方案，考核的意義才會(huì)得以體現(xiàn)。

4.重視對考核方法的研究和完善。企業(yè)發(fā)展有其不同階段的重點(diǎn)，部門職責(zé)也會(huì)相應(yīng)變更，考核方法不能以不變應(yīng)萬變，而要在考核方法的科學(xué)性、實(shí)用性、激勵(lì)性等方面適時(shí)調(diào)整。

財(cái)務(wù)績效考核根據(jù)管理者需要采用例行考核和特定考核兩種方式。例行考核是企業(yè)事先制定發(fā)布的考核辦法和考核細(xì)則文件中規(guī)定的考核時(shí)間、考核指標(biāo)、考核兌現(xiàn)等，此類考核的期限一般比較固定，被考核單位有接受考核的準(zhǔn)備。例如對于發(fā)展指標(biāo)和國有資產(chǎn)指標(biāo)，一般一年考核一次；而預(yù)算指標(biāo)和核心指標(biāo)則一個(gè)季度考核一次；對于監(jiān)控指標(biāo)考核，則實(shí)行動(dòng)態(tài)考核，隨時(shí)關(guān)注。特定考核是指公司根據(jù)臨時(shí)需要，在日常考核體系之外，按特殊目的臨時(shí)組織的、對特定期間或特定行為的經(jīng)營業(yè)績考核。

四、財(cái)務(wù)績效考核的綜合運(yùn)用

企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)績效考核可以促進(jìn)企業(yè)完善激勵(lì)約束機(jī)制，利于擴(kuò)展財(cái)務(wù)管理思路，同時(shí)還應(yīng)看到以下幾點(diǎn)：

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)的績效考核，具有財(cái)務(wù)預(yù)警功能。這是因?yàn)榭己诉^程本身就是信息收集和處理過程，通過對財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在財(cái)務(wù)狀況、資金鏈情況、資產(chǎn)負(fù)債情況乃至境外項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面存在的問題，便于及時(shí)告知管理層制定預(yù)防措施，改善財(cái)務(wù)狀況。

2.財(cái)務(wù)指標(biāo)的績效考核結(jié)果，可以為企業(yè)戰(zhàn)略修訂提供參考。財(cái)務(wù)是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，管理層應(yīng)該根據(jù)財(cái)務(wù)績效考核結(jié)果，修訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的相關(guān)內(nèi)容，引導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)朝著更為切合實(shí)際的方向前進(jìn)。

3.財(cái)務(wù)指標(biāo)的績效考核結(jié)果，不但是財(cái)務(wù)預(yù)警、更新財(cái)務(wù)管理理念、完善考核體系的依據(jù)，也是企業(yè)制定人力資源政策激勵(lì)的依據(jù)，因?yàn)榭己伺c員工切身利益乃至企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)。但在實(shí)際工作中要根據(jù)不同部門員工的不同特點(diǎn)和需求層次，參考績效考核得分情況，要采取靈活的激勵(lì)方式。在某種意義上說，激勵(lì)是管理藝術(shù)。

總之，我們尋求的財(cái)務(wù)績效考核體系，是要突破以人力資源角度為主的績效考核的局限，優(yōu)化現(xiàn)有財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的不足，更加符合國有企業(yè)的現(xiàn)狀，但企業(yè)的財(cái)務(wù)績效考核要和其他的企業(yè)管理方法結(jié)合起來，才能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

[1]華為績效考核體系設(shè)計(jì)，2010

[2]趙春揚(yáng).財(cái)務(wù)部門工作業(yè)績評(píng)價(jià)體系研究.時(shí)代金融，2011(21)

[3]白萬綱.集團(tuán)管控之文化管控，2008

（作者單位：廣州市城市建設(shè)投資集團(tuán)有限公司 廣東廣州 510030）

（責(zé)編：若佳）

F275.2

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1004-4914（2014）07-126-02