淺談鹽源公司“運(yùn)維合一、大倒班模式”日常工作的開展

張為益

(四川鹽源甲米河水電開發(fā)有限公司，四川鹽源，615700)

由中國水電四川電力開發(fā)有限公司開發(fā)并自主運(yùn)營的甲米河一級(jí)水電站已于2012年5月11日投產(chǎn)，下游的甲米河二級(jí)電站也在2013年末完成投運(yùn)。兩座電站裝機(jī)小，所在地理位置偏遠(yuǎn)，社會(huì)資源配置薄弱，如果按照傳統(tǒng)方式運(yùn)行，勢必造成運(yùn)維成本的增加與企業(yè)人才的流失。目前的難題是:①如何在現(xiàn)有的條件下利用有限的人力資源配置，充分發(fā)揮運(yùn)行班組與維護(hù)班組的潛能;②如何在保證公司兩座電站日常工作順利開展的同時(shí)，又能按時(shí)保證運(yùn)維人員的休假。以上兩個(gè)現(xiàn)實(shí)問題是鹽源公司自發(fā)電以來最為頭痛的事。公司通過實(shí)踐“運(yùn)維合一、大倒班模式”，在一定程度上很好地解決了運(yùn)維工作這一現(xiàn)實(shí)問題。本文將重點(diǎn)介紹鹽源公司“運(yùn)維合一、大倒班模式”日常工作的開展，以及存在的難點(diǎn)。

圖1 “運(yùn)維合一、大倒班模式”人員結(jié)構(gòu)

1 “運(yùn)維合一、大倒班模式”下的人員結(jié)構(gòu)與分工

1.1 在生產(chǎn)一線的生產(chǎn)技術(shù)部設(shè)立兩個(gè)運(yùn)維大值，每個(gè)運(yùn)維大值設(shè)置一名運(yùn)行工程師、4個(gè)運(yùn)行班組、一個(gè)維護(hù)班組，其人員結(jié)構(gòu)見圖1所示。

1.2 人員分工

1.2.1 運(yùn)行工程師

從圖1中我們可以看出，運(yùn)行工程師所處崗位十分關(guān)鍵，起到與部門的溝通與橋梁作用，負(fù)責(zé)兩站的工作任務(wù)接受與安排。其平時(shí)的主要工作職責(zé)如下:

(1)負(fù)責(zé)管理所屬運(yùn)行班組、維護(hù)班組、水工專責(zé)，負(fù)責(zé)電站機(jī)電設(shè)備、水工設(shè)備設(shè)施的運(yùn)行管理;

(2)負(fù)責(zé)對生技部運(yùn)行、維護(hù)技術(shù)管理和資料收集、保管工作;

(3)負(fù)責(zé)確定電站主輔設(shè)備日常和異常故障狀態(tài)下的運(yùn)行方式，確定電站機(jī)電設(shè)備檢修狀態(tài)下的運(yùn)行方式;

(4)負(fù)責(zé)審核每日負(fù)荷曲線;

(5)負(fù)責(zé)審核維護(hù)班年度工作目標(biāo)、工作計(jì)劃與物資計(jì)劃上報(bào)，做好備品、配件、材料及工器具的組織工作。

1.2.2 運(yùn)行班組與on－call班組

作為負(fù)責(zé)整個(gè)電站正常運(yùn)行的運(yùn)行值班，工作內(nèi)容包括調(diào)度指揮、運(yùn)行監(jiān)盤、倒閘操作等運(yùn)行值班事務(wù)。二級(jí)站on－call值班組主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場巡檢以及簡單的設(shè)備消缺。其詳細(xì)工作內(nèi)容如下:

(1)對運(yùn)行工程師負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)所屬各專責(zé)、機(jī)電維護(hù)員、值班員、助理值班員、水調(diào)、水工運(yùn)行值守人員管理;

(2)負(fù)責(zé)公司所屬電站機(jī)電設(shè)備、水工設(shè)備設(shè)施運(yùn)行管理;

(3)負(fù)責(zé)本班安全責(zé)任制的落實(shí);

(4)負(fù)責(zé)執(zhí)行負(fù)荷曲線;

(5)負(fù)責(zé)調(diào)度電話錄音的管理;

(6)參加運(yùn)行規(guī)程、運(yùn)行圖冊的修編;

(7)對原始資料、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、報(bào)表、臺(tái)帳記錄的完整性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé);

(8)當(dāng)值期間承擔(dān)對本電站轄區(qū)范圍內(nèi)的所有設(shè)備設(shè)施的管理責(zé)任。

1.2.3 維護(hù)班組

作為大值的維護(hù)班組，其主要負(fù)責(zé)兩站的日常消缺作業(yè)、兩站設(shè)備的定期維護(hù)保養(yǎng)、技術(shù)管理等工作。其詳細(xì)工作內(nèi)容如下:

(1)對生技部運(yùn)行工程師負(fù)責(zé)，接受大值運(yùn)行工程師所安排的維護(hù)以及保養(yǎng)工作牌，管理本值日常消缺工作;

(2)負(fù)責(zé)生技部所轄的機(jī)電設(shè)備及實(shí)施維護(hù)、消缺、C/D級(jí)檢修及技術(shù)管理工作;

(3)負(fù)責(zé)生技部維護(hù)班現(xiàn)場文明生產(chǎn)和文明施工管理工作;

(4)對兩站的機(jī)電設(shè)備組織人員進(jìn)行定期維護(hù)保養(yǎng)工作。

2 大值倒班方式

由于電站所在地理位置限制，如果按照傳統(tǒng)的小倒班方式，勢必會(huì)造成人員長期在山里上班局面，不利于工作，更不利于家庭的和睦。鹽源公司充分借鑒先進(jìn)的大值加倒班模式，保證員工能得到有效的休息時(shí)間，全面打造都市水電的理念，得到員工的充分認(rèn)可。生技部一線共分成兩個(gè)大值，每個(gè)大值內(nèi)部設(shè)置4個(gè)運(yùn)行班組，一個(gè)維護(hù)班組。其中，一個(gè)運(yùn)行班組在甲米河二級(jí)實(shí)習(xí)現(xiàn)地on－call值班值，剩余三個(gè)運(yùn)行班組在甲米河一級(jí)站集控中心實(shí)習(xí)三班三倒的運(yùn)行倒班制，維護(hù)班組實(shí)習(xí)24h值班on－call制;一大值與二大值實(shí)行大倒班制度，目前根據(jù)實(shí)際條件限制，倒班天數(shù)為15天一輪換。例如，圖2為一大值上班期間，二大值人員返回成都休息12天(含路途兩天)，在第13天14天時(shí)上學(xué)班，第15天為交接班。

圖2 大值倒班方式

圖3 大值內(nèi)部運(yùn)行班組倒班

3 工作方式與開展

電站投運(yùn)初期，設(shè)備缺陷較多，又面臨投運(yùn)的第一個(gè)汛期，在整個(gè)汛期生技部組織兩個(gè)運(yùn)維大值進(jìn)行集中消缺工作。其中，一個(gè)大值進(jìn)行日常運(yùn)維，另外一個(gè)大值在現(xiàn)場處理投運(yùn)初期發(fā)現(xiàn)的大量缺陷工作，為目前實(shí)行的大值倒班制度打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.1 標(biāo)準(zhǔn)化工作模式

為保證電站日常工作的開展有依可循，由生產(chǎn)技術(shù)部帶頭建立鹽源公司標(biāo)準(zhǔn)化體系。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化要求，現(xiàn)場各類臺(tái)帳、記錄、表格應(yīng)全部編寫完成。主要用的技術(shù)臺(tái)賬《甲米河一級(jí)電站運(yùn)行規(guī)程》、《甲米河二級(jí)電站運(yùn)行規(guī)程》、《甲米河一級(jí)電站檢修規(guī)程》、《甲米河二級(jí)電站檢修規(guī)程》，在電站投運(yùn)前的規(guī)定時(shí)間全部編制完成，為運(yùn)維工作的開展打下堅(jiān)實(shí)的技術(shù)保障。

為保證機(jī)電設(shè)備的日常維護(hù)工作能高效進(jìn)行，區(qū)別于其他電站的被動(dòng)消缺工作，我站嚴(yán)格通過平時(shí)的定期維保來發(fā)現(xiàn)設(shè)備的隱患和缺陷，使部分缺陷在沒有擴(kuò)大的情況下就予以消除，保證設(shè)備的本質(zhì)安全。部門根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況，建立全站標(biāo)準(zhǔn)維保工作執(zhí)行單28項(xiàng)，定期維保工作執(zhí)行單內(nèi)容對站內(nèi)機(jī)電設(shè)備維保工作的檢查項(xiàng)目、檢查標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)說明，即使只是經(jīng)過短時(shí)間維護(hù)培訓(xùn)的運(yùn)行人員與on－call人員，也能獨(dú)立完成設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)工作。這也是保證運(yùn)維合一能夠達(dá)到要求的基礎(chǔ)。

兩站日常用的《標(biāo)準(zhǔn)操作票電子版》、《標(biāo)準(zhǔn)工作票電子版》現(xiàn)場運(yùn)行、維護(hù)臺(tái)帳、記錄、表格，已經(jīng)按照標(biāo)準(zhǔn)化模式建立了相應(yīng)的電子臺(tái)帳，并根據(jù)甲米河一級(jí)電站實(shí)際對其中22項(xiàng)臺(tái)帳印刷成冊，集控中心臺(tái)賬也相繼完成，建立集控工作票辦理流程，使兩級(jí)站的維護(hù)工作形成統(tǒng)一的方法與步驟。

3.2 日常運(yùn)維一體的PDCA循環(huán)工作開展模式

由于電站的日常定期工作較多，日常缺陷處理也需要閉環(huán)管理。為保證公司及部門下達(dá)的工作能夠順利實(shí)施，我們采取目前比較符合實(shí)際的PDCA循環(huán)管理模式:

P:①由部門下達(dá)每月定期的工作計(jì)劃;②由大值運(yùn)行工程師根據(jù)部門下達(dá)的計(jì)劃進(jìn)行分解，細(xì)化到每日工作，安排到每個(gè)班組;

D:兩個(gè)運(yùn)維大值的運(yùn)行工程師，根據(jù)下達(dá)的計(jì)劃安排班組實(shí)施，并由運(yùn)行工程師或者班組長進(jìn)行實(shí)施安排;

C:檢查方面，由部門與運(yùn)行工程師根據(jù)工作情況進(jìn)行安排后的工作檢查，在班組實(shí)施完成后，運(yùn)行工程師都要進(jìn)行工作檢查，做出檢查情況評(píng)價(jià);

A:①每日晚飯后，開展每日團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，進(jìn)行工作的總結(jié)，布置第二天的計(jì)劃;②每月定期召開專門的生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)，對月度的計(jì)劃進(jìn)行閉環(huán)總結(jié)。

圖4 雙PDCA工作閉環(huán)模式

通過以上循環(huán)可以看出，目前鹽源公司實(shí)行的工作模式就是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)+雙PDCA日常管理。我們把每日大值的PDCA看成小循環(huán)，把部門及公司的月度計(jì)劃總結(jié)看成PDCA大循環(huán)，通過兩個(gè)工作模式的一直循環(huán)和閉合，實(shí)現(xiàn)我們平時(shí)運(yùn)維工作的閉環(huán)管理，進(jìn)一步提高運(yùn)維一體的質(zhì)量管理水平。

4 目前存在的難點(diǎn)

4.1 運(yùn)維人員負(fù)擔(dān)加重

運(yùn)維合一加大倒班模式，提高了對運(yùn)行人員的技術(shù)要求。運(yùn)行人員既要精通運(yùn)行工作，對于簡單維護(hù)工作也要掌握。維護(hù)人員也是“一崗多責(zé)、一專多能”，加大了運(yùn)行與維護(hù)人員的工作量，重要崗位人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)需要更進(jìn)一步的提升。

4.2 技術(shù)培訓(xùn)方法和人員素質(zhì)需進(jìn)一步提高

目前有經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)行人員與維護(hù)人員不足總?cè)藬?shù)的一半，而我們的培訓(xùn)方式主要還是理論學(xué)習(xí)加現(xiàn)場講解，由于人員技術(shù)水平層次不一樣，導(dǎo)致不同人員的培訓(xùn)效果有高低之分。這就需要進(jìn)一步改善培訓(xùn)方式，同時(shí)提高員工個(gè)人的主動(dòng)學(xué)習(xí)力度。

4.3 一級(jí)站和二級(jí)站集控后存在的難點(diǎn)

本著集約、高效的原則，甲米河流域的梯級(jí)調(diào)度中心設(shè)置在一級(jí)電站，二級(jí)電站現(xiàn)場只安排on－call人員，由on－call班組負(fù)責(zé)日常的巡檢工作，其余工作如負(fù)荷調(diào)度等全部都由集控完成，加重了集控中心運(yùn)行人員的工作力度。如果集控中心人員長期不下現(xiàn)場，勢必在一定程度上造成盲目調(diào)度。所以，集控中心的運(yùn)行值班員必須定時(shí)與二級(jí)站on－call人員進(jìn)行輪換，這樣才能全面了解兩站設(shè)備的運(yùn)行狀況，生產(chǎn)安全才能完全得到保障。

5 結(jié)語

作為地處偏遠(yuǎn)山區(qū)小型水電站的管理人員，在積極吸取先進(jìn)的管理模式經(jīng)驗(yàn)，充分結(jié)合實(shí)際并加以完善的情況下，形成了鹽源公司自己特殊的運(yùn)維合一加大倒班模式。雖然在實(shí)踐過程中尚存在難點(diǎn)，還需要進(jìn)一步的學(xué)習(xí)和探索，但只要我們堅(jiān)定水電人的必勝信念，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“嚴(yán)、新、高、快、好、實(shí)”的管理方針，積極進(jìn)取，努力工作，就一定能夠?qū)Ⅺ}源公司運(yùn)維合一加大倒班模式發(fā)揚(yáng)下去。