淺談建筑施工企業(yè)的財務(wù)委派制

種浦浦

(中鐵七局電務(wù)公司，河南 鄭州450000)

1 建筑施工企業(yè)的特點

建筑施工企業(yè)的特點是由其建筑產(chǎn)品的特點所決定的。建筑產(chǎn)品的特點主要有。

1)產(chǎn)品形態(tài)和功能的多樣化，這是指建設(shè)單位(業(yè)主)對自身要求目的不同，相應(yīng)要求建筑企業(yè)要建造不同樣式、不同功能的產(chǎn)品，如鐵路、辦公樓、宿舍樓、鋼鐵廠等，它們在形式和功能上都是截然不同的。

2)產(chǎn)品生產(chǎn)的周期長。一個建設(shè)項目從立項到勘察設(shè)計，從施工建設(shè)到試投產(chǎn)，少則需要兩三年，多則需要七八年，有的大型項目象三峽工程那樣需要十幾年。即使在施工階段，對建筑企業(yè)來講也比一般企業(yè)的產(chǎn)品周期要長得多。

3)產(chǎn)品地點的不固定性是建筑施工企業(yè)的又一特點。建筑施工產(chǎn)品是由建設(shè)單位(業(yè)主)指定位置而建造生產(chǎn)的產(chǎn)品，

它從根本上區(qū)別于其他工業(yè)產(chǎn)品，可由生產(chǎn)商在固定的場地生產(chǎn)制造產(chǎn)品。由于建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的多樣性、生產(chǎn)周期長、產(chǎn)品地點不固定等特點，決定了建筑施工企業(yè)生產(chǎn)工藝多樣化，費用支出長期化，會計核算復(fù)雜化。所以，建筑施工企業(yè)的特點容易造成會計信息的失真。

2 建筑施工企業(yè)的會計管理方式

2.1 集權(quán)式管理

采用本部集中管理的企業(yè)公司就只有一個賬套，所有項目的賬務(wù)都在公司唯一的賬套中處理，各項目的部門只負責(zé)編制項目成本報表并對項目成本進行分析。

集權(quán)式的優(yōu)點是公司總部可以隨時掌握公司各項目的成本情況，并對各項目的成本實行實時監(jiān)控和動態(tài)管理，有利于公司加強財務(wù)管理，適用于公司本部及附近項目較多的企業(yè)。缺點是對外地項目的核算資料可能不及時，不能及時準確地反映項目部的成本核算及工程進度，以及公司的財務(wù)狀況。

2.2 分權(quán)式管理

分權(quán)式管理是公司各項目單獨開設(shè)賬套。每個獨立的項目都設(shè)有單獨的銀行賬號并單獨進行相關(guān)的賬務(wù)處理，編制財務(wù)會計報表，最后由公司總部匯總各項目的財務(wù)報表。

分權(quán)式的優(yōu)點是減輕了公司總部的核算工作，有利于各項目部門及時準確地反映其財務(wù)狀況，有利于公司的稅收籌劃。缺點是容易造成項目經(jīng)理權(quán)力過大，滋生腐敗。如果項目財務(wù)人員不能起好監(jiān)督作用并在管理中處于強勢地位，不利于公司的財務(wù)管理。實行分權(quán)式要求公司對項目財務(wù)人員實行委派制。財務(wù)人員由公司考核，但要有相當?shù)臋?quán)力并能保持良好的職業(yè)操守。適用于外地項目較多的施工企業(yè)。

3 實行會計委派制的必要性

建筑施工企業(yè)一般都有十幾乃至幾十個分公司、項目部，集團公司、子公司提供資質(zhì)，為工程的安全、質(zhì)量、業(yè)主投訴等負責(zé)，靠收取分公司、項目部的管理費生存。子公司是企業(yè)法人，分公司不具有法人資格及相應(yīng)的民事權(quán)利，子公司是法律責(zé)任的最終承擔(dān)者，加強企業(yè)內(nèi)部管理，就必須提高分公司、項目部的會計核算質(zhì)量，提高企業(yè)會計信息的準確性。子公司有必要對分公司的資金使用進行控制，如果分公司、項目部不能做到工程款專款專用，出現(xiàn)債務(wù)糾紛等問題，所有的法律責(zé)任都會轉(zhuǎn)嫁給集團公司和子公司。這就要求集團公司、子公司從源頭上抓起，把每一項工程控制到位，進行成本核算、成本控制。一方面為項目經(jīng)理把關(guān)，另一方面要保證工程款不能被分公司、項目部所挪用，這樣才能降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。為及時、準確的了解分公司、項目部的財務(wù)運行情況，在企業(yè)內(nèi)部實行會計委派制就顯得非常必要了，只有會計人員代表公司更好地履行財務(wù)核算、財務(wù)監(jiān)督的職責(zé). 才能提高企業(yè)會計信息的準確性，確保工程項目的收益。

4 會計委派制中存在的問題

會計委派制的本意是加強對分公司、項目部的財務(wù)監(jiān)督，貫徹落實公司的戰(zhàn)略意圖，使總公司降低財務(wù)風(fēng)險，可真正實行起來難度大，效果也不如想象中的那么理想，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1)委派會計既受總公司的領(lǐng)導(dǎo)，同時也受分公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，難免相沖突，委派人員與派駐單位的關(guān)系問題難以處理。委派人員受托到派駐單位工作，履行對派駐單位的經(jīng)濟行為進行監(jiān)督和參與管理等職能，有時難免會對派駐單位的利益造成影響。因此，往往可能因雙方觀點不一造成工作上的矛盾，時間長了，企(事)業(yè)單位的高層管理人員必然對委派人員懷有戒備之心，結(jié)果委派人員可能被“孤立”，也可能與企(事)業(yè)管理人員“同流合污”，共同作假賬。

2)委派人員的工資福利待遇問題不好處理。目前委派人員的工資福利待遇一般由總公司有關(guān)部門直接負擔(dān)，委派人員的工資福利與派駐單位沒有直接聯(lián)系(不與派駐單位的經(jīng)濟利益掛鉤)，但派駐單位的經(jīng)濟效益有好有壞，工作量也有不同。因此，如果委派人員待遇不一樣，則會造成委派人員“心理失衡”，不利于調(diào)動委派人員的工作積極性。

3)委派人員的業(yè)績考核、提拔問題難以劃分職責(zé)。因為委派人員具有雙重身份，如果由派出單位考核、提拔，必然脫離實際;如果由派駐單位考核、提拔又與委派制相矛盾，這是一個較難處理的問題。

5 會計委派制的改進措施

5.1 選拔委派人員

上級主管單位在確定委派人員時，必須嚴格選拔，可以實行公開考試，在考試合格的基礎(chǔ)上，進行政治思想調(diào)查，最后發(fā)放任職資格證書。只有獲取了任職資格證書的人員才有資格做會計委派人員。同時鼓勵財務(wù)人員參加職稱考試，不斷提高自身業(yè)務(wù)能力，優(yōu)先選拔具有中級職稱的財務(wù)人員從事財務(wù)委派工作。

5.2 提高委派人員的獎金待遇

委派人員的工資可以分為兩個部分:一部分是基本工資，基本工資低于其他員工的標準;而另一部是是獎金，獎金的發(fā)放要與會計人員的業(yè)績考核掛鉤。只要委派人員稱心稱職的工作，就可以拿到比較高的獎金。會計委派人員的總體收入要高于其他員工收入的50%。這樣方可激勵他們認真工作，對企業(yè)負責(zé)。

5.3 委派人員的考核

要定期對委派人員進行考核。由委派人員管理機構(gòu)制定科學(xué)的考核辦法，對委派人員進行定期考核，可分為日常考核和年度考核。日?？己擞?報表是否按規(guī)定及時上報;管理費是否按照匯人工程款及時扣繳;向總公司借款到期是否及時歸還。年度考核根據(jù)會計人員的日?？己饲闆r形成書面考核結(jié)論，對委派人員的工作業(yè)績做出定性評價，并以此作為對其獎懲、續(xù)聘和解聘的依據(jù)。

5.4 采取輪換委派人員

對于委派到各單位的財務(wù)會計人員在考慮業(yè)務(wù)連續(xù)性的前提下，必須進行定期輪換或不定期的調(diào)整。有些問題可以通過會計人員的輪換發(fā)現(xiàn)，這也是保證會計委派制富有生命力的關(guān)鍵所在。參考文獻:

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