高等學(xué)校推進內(nèi)部控制規(guī)范的路徑

廣西財經(jīng)學(xué)院 寧旭初

《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》要求自2014年1月1日起實施，這對于高等學(xué)校貫徹落實《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010－2020)》是一把利器。如何適應(yīng)建設(shè)現(xiàn)代大學(xué)制度的新要求，推進高校內(nèi)部控制制度建設(shè)，加強對高校經(jīng)濟活動風(fēng)險的控制和防范，已經(jīng)成為當前高等學(xué)校亟須研究解決的一項重要工作。

一、內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代大學(xué)治理的基石

黨的十八屆三中全會提出，全面深化改革的總目標是完善和發(fā)展中國特色社會主義制度，推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化。黨的十八屆四中全會部署全面推進依法治國，強調(diào)把法治作為治國理政的基本方式。作為肩負著實現(xiàn)國家戰(zhàn)略歷史使命的高等學(xué)校，必須加快推進學(xué)校治理體系和治理能力現(xiàn)代化進程，全面推進依法治校，為全面建成小康社會提供堅強有力的人才支撐和智力支持。

高校治理體系，就是在黨的領(lǐng)導(dǎo)下，管理高校的制度體系，包括教學(xué)、科研、服務(wù)社會、文化傳承、內(nèi)部管理和黨的建設(shè)等各方面的體制、機制和法律制度安排。而高校治理能力，則是指運用制度管理高校各方面工作的能力。治理體系是制度建設(shè)，治理能力是制度執(zhí)行，兩者密切聯(lián)系，相輔相成。推進高校治理體系和治理能力現(xiàn)代化，就是要在理順政府、教育和學(xué)校的關(guān)系的前提下，形成完整科學(xué)的制度安排;就是要在加強制度建設(shè)，完善法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，形成保證制度和組織體系靈活運行的機制;就是要在健全學(xué)校體制機制的同時，有效形成和充分發(fā)揮學(xué)校治理能力，解決改革發(fā)展中面臨的現(xiàn)實矛盾和問題。

現(xiàn)代大學(xué)制度是以高等教育內(nèi)涵式發(fā)展為導(dǎo)向，以完善大學(xué)治理結(jié)構(gòu)為核心，建立自我定位、自我發(fā)展、自我約束的機制?，F(xiàn)代大學(xué)治理的重點是體制機制創(chuàng)新，基礎(chǔ)是制度建設(shè)、依法辦學(xué)，保障高校自主權(quán)的有效落實和正確行使?，F(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)主要涉及兩個層面:一方面是大學(xué)內(nèi)部治理體系，另一方面是大學(xué)外部治理體系。對高校自身而言，就是要完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，推進學(xué)校管理體制的改革，構(gòu)建以大學(xué)章程為主體的制度體系，從而推進高校治理能力的現(xiàn)代化?，F(xiàn)代大學(xué)治理涉及一系列問題，例如大學(xué)決策權(quán)和控制權(quán)的分配，權(quán)力制衡、績效考核制度和激勵機制的設(shè)計等。但總體而言，可歸納為大學(xué)的外部治理和內(nèi)部治理兩方面的問題，即:大學(xué)與政府、社會的關(guān)系;大學(xué)黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制及校院系三級規(guī)范運轉(zhuǎn)問題。

內(nèi)部控制作為內(nèi)部治理的基本要素，是內(nèi)部管理與監(jiān)督的關(guān)鍵架構(gòu)，是風(fēng)險防范、預(yù)警與控制的重要機制。加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，將高校內(nèi)部控制和內(nèi)部管理有效結(jié)合，有利于對高校運行過程中發(fā)生的各種情況及時反映，并使之得到有效處理，形成更加靈活高效的管理系統(tǒng)，合理控制高校開展各項經(jīng)濟管理活動的風(fēng)險。高校通過實施和強化內(nèi)部控制，增強廣大教職員工的內(nèi)部控制意識，改善內(nèi)部控制環(huán)境，營造法治氛圍，建立健全制衡機制，提高依法治校的能力，自覺維護并貫徹落實現(xiàn)代大學(xué)制度，能有效提高高校的內(nèi)部管理水平，進而為高校持續(xù)創(chuàng)新、科學(xué)發(fā)展打下穩(wěn)固基礎(chǔ)。

二、高等學(xué)校推進內(nèi)部控制規(guī)范的基礎(chǔ)

按照現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)的要求，高校越來越重視自身的經(jīng)濟活動風(fēng)險，不斷加強財務(wù)、招生、采購等內(nèi)部控制制度的建設(shè)工作，但仍沒有形成系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系。當前高校內(nèi)部控制制度建設(shè)存在以下幾個突出問題:

(一)內(nèi)控意識薄弱。

由于我國的內(nèi)部控制建設(shè)起步較晚，高校一直以來不重視內(nèi)部控制建設(shè)工作。內(nèi)控意識比較薄弱，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層面認為內(nèi)控是財務(wù)部門的事情，只要財務(wù)部門不出事，內(nèi)控就是有效的;中層管理部門領(lǐng)導(dǎo)認為，內(nèi)控是學(xué)校和財務(wù)處的事情，只要管理部門不違反學(xué)校和財務(wù)處的規(guī)定，內(nèi)控就是有效的;教職工層面認為，內(nèi)控是學(xué)校管理的事情，只要教職工個人不違反學(xué)校的規(guī)章制度，內(nèi)控就是有效的。高校尚未意識到內(nèi)控是以預(yù)算管理為主線、資金管控為核心的一個全校人人都要參與，人人都相互牽制的系統(tǒng)工程。以高校的政府采購業(yè)務(wù)為例，由于沒有建立內(nèi)部采購評審專家?guī)?，每次?nèi)部采購評審都是由國資或設(shè)備使用部門的負責(zé)人組織實施;或者雖然建立了評審專家?guī)欤恳淮纬槿〉膶＜叶脊潭閲Y、財務(wù)、審計及紀檢等部門的負責(zé)人再加上設(shè)備使用部門負責(zé)人。采購評審專家相對固定，容易產(chǎn)生舞弊或腐敗現(xiàn)象。一些高校還存在最后驗收環(huán)節(jié)也由上述評審專家組織實施的現(xiàn)象，采購評審與驗收沒有相互分離，難以形成相互制約、相互監(jiān)督，產(chǎn)生舞弊和腐敗現(xiàn)象。

(二)內(nèi)部行政色彩濃厚。

現(xiàn)階段，高校仍存在著從科員到處級、廳級、部級等諸多行政級別的干部，官本位意識、長官意志比較明顯。在這樣的體制下，會導(dǎo)致權(quán)力集中，缺乏公開、民主的議事機制，從而影響內(nèi)控實施效果。例如有些高校領(lǐng)導(dǎo)強行指令相關(guān)部門或人員繞過學(xué)校相關(guān)制度違規(guī)干預(yù)正常業(yè)務(wù)工作，這樣容易滋生腐敗現(xiàn)象，損害學(xué)校利益;由于高校的二級學(xué)院院長為部門“一支筆”負責(zé)人，部門預(yù)算申報、預(yù)算執(zhí)行全由其簽字“決定”，有些二級學(xué)院的院長不主動與學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員和教職工商量以及不主動公開預(yù)算、決算情況，二級學(xué)院的預(yù)算經(jīng)費就有可能成為院長的個人“資產(chǎn)”，存在著嚴重的腐敗風(fēng)險。

(三)制度不健全、執(zhí)行不力。

高校制度不健全主要表現(xiàn)在重視學(xué)生管理制度、教學(xué)管理制度，輕視財經(jīng)管理制度。例如大部分高校都沒有制訂教學(xué)經(jīng)費分配管理辦法。高校制度建設(shè)一般都是以部門為單位獨立起草的，沒有考慮部門之間、業(yè)務(wù)崗位之間的相互牽制關(guān)系，制度牽制性較弱。例如財務(wù)部門起草的《收費管理辦法》就沒有對學(xué)生住宿情況提供來源及來源的真實性作出規(guī)定，存在住宿信息不真實、住宿費不能足額收取的風(fēng)險。高校制度管理最大的缺陷就是執(zhí)行力較差，主要表現(xiàn)在管理者和執(zhí)行者都不熟悉制度，甚至出現(xiàn)管理者和執(zhí)行者都故意規(guī)避制度的情形，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)，給高校造成嚴重的風(fēng)險隱患。

(四)監(jiān)督機制缺失。

監(jiān)督機制的缺失一方面表現(xiàn)在對實施崗位工作所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)以及相關(guān)處罰措施的規(guī)定存在空白，沒有在制度上規(guī)定“違規(guī)成本”，導(dǎo)致內(nèi)控執(zhí)行無力。雖然內(nèi)部審計和監(jiān)督機制是貫徹內(nèi)控的有效手段，但是審計部門、紀檢部門和學(xué)校其他部門一樣都是在學(xué)校黨政領(lǐng)導(dǎo)下的機構(gòu)，審計部門、紀檢部門受到的約束比較大，很難獨立和權(quán)威地發(fā)揮監(jiān)督內(nèi)控的作用。另一方面表現(xiàn)在缺乏公眾監(jiān)督機制。高校只在每年的教職工代表大會上公開學(xué)校信息，其他時間很少主動公開信息，導(dǎo)致公眾無法進行有效監(jiān)督。雖然學(xué)校主動公開了一些信息，但是公開的信息比較模糊，公眾看不懂或者獲取的信息沒有價值。例如，財政和教育部門都要求高校公開預(yù)決算情況和“三公”經(jīng)費情況，但是高校公開預(yù)決算情況只公開到“項”級科目，“三公”經(jīng)費情況只公開公共財政預(yù)算安排的部分。同時，高校的一些維修項目也存在著信息不公開的情況，容易造成舞弊或腐敗現(xiàn)象。特別是高校在假期期間進行的維修項目，施工現(xiàn)場沒有公示維修工程項目名稱、項目可行性論證、施工單位、校內(nèi)項目負責(zé)人等信息，教職工無法對工程項目進行監(jiān)督。

(五)信息溝通不暢。

溝通渠道不暢一方面表現(xiàn)在校內(nèi)管理層與教職工之間和學(xué)校與外部之間的溝通渠道不暢。高校管理層與教職工溝通的正式渠道僅有每年的教代會和信訪接待日，溝通渠道比較單一。管理層的執(zhí)政理念只能通過中層干部來傳達貫徹，教職工的意見建議一般也只能由中層干部向管理層反饋。但是中層干部行政、教學(xué)和科研工作繁忙，無法有效地傳達管理層的信息，同時也無法有效地向管理層反饋教職工的信息，導(dǎo)致管理層推行的管理政策得不到貫徹落實，教職工的呼聲也反饋不到管理層，造成兩者之間相互不信任，最終影響學(xué)校事業(yè)發(fā)展。學(xué)校缺乏與外部有效溝通的渠道，也會影響學(xué)校利益。例如，某高校疏于與法院進行有效溝通，沒有按時支付法院判決認定的合同款項，導(dǎo)致被最高人民法院列入失信被執(zhí)行人名單。另一方面表現(xiàn)在信息管理系統(tǒng)不能兼容、相互牽制。近年來，高校比較重視校園信息化建設(shè)，有些高校甚至已經(jīng)建設(shè)了云數(shù)據(jù)平臺。但由于高校內(nèi)部各部門各自為政，獨立建立物理隔絕的管理系統(tǒng)，導(dǎo)致管理系統(tǒng)使用對象單一，無法提供校園共享，也無法與別的管理系統(tǒng)相互牽制;有些部門雖然建立了全?？梢栽L問的系統(tǒng)，但是系統(tǒng)之間接口不兼容，也無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)不了系統(tǒng)之間的相互牽制;還有一種情況是系統(tǒng)能夠提供兼容接口，但是高校內(nèi)部缺乏系統(tǒng)維護人員，也導(dǎo)致系統(tǒng)發(fā)揮不了相互牽制作用。例如，由于學(xué)工、教務(wù)、財務(wù)及后勤等部門沒有使用同一平臺進行學(xué)生數(shù)據(jù)管理，學(xué)生休學(xué)、退學(xué)、出國留學(xué)等信息不能及時掌握，導(dǎo)致各部門掌握的學(xué)生人數(shù)不一致，嚴重時還會導(dǎo)致學(xué)校在學(xué)費和住宿費管理上存在數(shù)據(jù)不準確的風(fēng)險。財務(wù)部門沒有建立統(tǒng)一的財務(wù)信息平臺，預(yù)算系統(tǒng)、收費系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、資金支付系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、核算系統(tǒng)和決算系統(tǒng)等獨立運行，系統(tǒng)之間所需要的數(shù)據(jù)還需要人工導(dǎo)出，存在財務(wù)信息不真實、瀆職、貪污腐敗等風(fēng)險。

三、高等學(xué)校推進內(nèi)部控制規(guī)范的路徑

高等學(xué)校應(yīng)在遵循高等教育發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，按照《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》確定的路徑，圍繞學(xué)校發(fā)展目標，結(jié)合各學(xué)校實際，制訂切實可行的工作方案，選擇合適的路徑推進內(nèi)部控制規(guī)范。

(一)營造氛圍。

長期以來，高等學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子和中層干部一般都從學(xué)校產(chǎn)生，他們熟悉教學(xué)、科研工作，遵循大學(xué)發(fā)展規(guī)律，緊緊圍繞提高質(zhì)量這一核心任務(wù)，全面推進人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)、文化傳承創(chuàng)新等各項工作，但他們?nèi)狈ω斀?jīng)管理經(jīng)驗和專業(yè)知識，不熟悉財經(jīng)管理工作規(guī)律，發(fā)展過程也面臨不少困難和挑戰(zhàn)，債務(wù)負擔(dān)過大，積累了一定風(fēng)險。面對大學(xué)規(guī)模擴大化、資金來源多元化、內(nèi)部管理層級化、利益訴求差別化、經(jīng)濟關(guān)系復(fù)雜化的新情況，高等學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子和各職能管理部門必須充分認識內(nèi)部控制規(guī)范對建立現(xiàn)代大學(xué)制度的重要意義，了解和熟悉內(nèi)部控制規(guī)范的內(nèi)容，主動加快建立健全內(nèi)部控制制度，正確處理錯綜復(fù)雜的財務(wù)關(guān)系，妥善解決各方面的利益訴求，防范財務(wù)風(fēng)險，保障學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展。高校領(lǐng)導(dǎo)班子要切實轉(zhuǎn)變觀念，增強風(fēng)險防范意識，樹立抓內(nèi)控就是抓教學(xué)科研、抓學(xué)科建設(shè)、抓學(xué)校健康穩(wěn)定發(fā)展的思維。明確黨政主要負責(zé)人對學(xué)校內(nèi)部控制的建立健全和有效實施的第一責(zé)任人，并增強各專業(yè)委員會、各院系、各職能管理部門的責(zé)任感和使命感，摒棄內(nèi)控是財務(wù)部門工作職責(zé)的思想，實現(xiàn)從“要我內(nèi)控”到“我要內(nèi)控”的理念轉(zhuǎn)變，在全校范圍內(nèi)營造起良好的內(nèi)控氛圍，確保內(nèi)部控制工作順利推進。

(二)落實職責(zé)。

內(nèi)部控制建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，涉及學(xué)校資金預(yù)算業(yè)務(wù)、經(jīng)費收支業(yè)務(wù)、政府采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、項目管理、合同管理和內(nèi)外監(jiān)督等各項經(jīng)濟活動，建議高等學(xué)校根據(jù)自身辦學(xué)特點，按照內(nèi)部控制規(guī)范的內(nèi)在要求，成立內(nèi)部控制工作委員會，并直接歸校黨委領(lǐng)導(dǎo)，書記和校長共同擔(dān)任主任，其他校領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副主任，組建由財務(wù)、資產(chǎn)、審計、教務(wù)、學(xué)科、建設(shè)、采購、學(xué)工、后勤及監(jiān)察等相關(guān)職能部門人員組成的專門機構(gòu)，科學(xué)制訂推進內(nèi)部控制規(guī)范的具體工作方案，確定工作目標和分階段工作任務(wù)，提出可操作的措施，明確學(xué)校內(nèi)部各有關(guān)部門和崗位的工作分工，落實工作職責(zé)，形成齊抓共管聯(lián)動機制。首先，要落實黨政一把手負總責(zé)，各分管領(lǐng)導(dǎo)分工負責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機制。黨政一把手要對內(nèi)部控制體系的建立和有效運行負責(zé)，切實加強對內(nèi)控規(guī)范實施的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，加強宣傳引導(dǎo)，精心組織，周密部署，以身作則，帶頭執(zhí)行。分管領(lǐng)導(dǎo)要切實按工作方案要求指導(dǎo)和督促分管部門推進內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)。其次，要落實部門切實履行職能的參與機制。各部門要以高標準嚴要求來梳理各自的業(yè)務(wù)流程，清理現(xiàn)行規(guī)章制度，分析業(yè)務(wù)管理的薄弱環(huán)節(jié)及面臨的風(fēng)險，找準風(fēng)險點，選擇風(fēng)險應(yīng)對策略，制定有針對性的內(nèi)部控制管理制度。最后，要形成完善的內(nèi)部控制執(zhí)行機制。在內(nèi)部控制制度執(zhí)行過程中，制定本校內(nèi)部控制考評指標體系，加強對各個部門、各個崗位和相關(guān)工作人員執(zhí)行內(nèi)部控制管理制度的評估，對執(zhí)行結(jié)果進行監(jiān)督和獎懲，將考評結(jié)果與每個責(zé)任主體的工資、資金、職務(wù)職稱、福利掛鉤，同時強化責(zé)任追究，嚴防嚴懲破壞內(nèi)控制度的行為，以增強持續(xù)改進的內(nèi)在動力。

(三)流程再造。

高校推進內(nèi)部控制規(guī)范最嚴峻的挑戰(zhàn)就是流程再造。流程再造是在引入現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造理念和方法的基礎(chǔ)上，按照內(nèi)部控制規(guī)范的要求，通過對學(xué)校原來服務(wù)于教學(xué)、科研等經(jīng)濟活動過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底變革，形成學(xué)校內(nèi)部決策、執(zhí)行、監(jiān)督的有機聯(lián)系和互動，以適應(yīng)學(xué)校外部環(huán)境的變化，解決分工不清、職權(quán)不清造成的管理水平低下的問題。首先，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)學(xué)?，F(xiàn)行的各項業(yè)務(wù)工作程序，繪制細致、明了的業(yè)務(wù)流程圖，并從功能障礙、重要性、可行性等方面分析現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程存在的問題，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。其次，設(shè)計新的流程改進方案，并進行評估。在設(shè)計新的流程改進方案時，應(yīng)當充分考慮以下因素:一是將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務(wù)合并或重新組合;二是給予教職工參與決策的權(quán)力;三是為同一種工作流程設(shè)置多種實現(xiàn)方式;四是設(shè)置項目負責(zé)人。對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面進行評估，選取可操作性強的方案。再次，制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的再造方案。業(yè)務(wù)流程的實施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至學(xué)校文化作為保證的，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的流程再造方案，才能達到預(yù)期的目的。最后，組織實施與持續(xù)改善。實施流程再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證流程再造的順利進行。流程再造方案的實施并不意味著內(nèi)控規(guī)范的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，學(xué)校總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對流程再造方案不斷地進行改進，以適應(yīng)新形勢的需要。

(四)重點突破。

高等學(xué)校推進內(nèi)部控制規(guī)范不可能一蹴而就，應(yīng)結(jié)合高校文化，從重點領(lǐng)域和制度基礎(chǔ)較好的部門入手?！缎姓聵I(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》分別從單位層面和業(yè)務(wù)層面提出了應(yīng)重點關(guān)注六大業(yè)務(wù)的內(nèi)容，提出了內(nèi)部控制的八大控制方法。從近年來頻繁出現(xiàn)的問題及原因分析來看，高校應(yīng)重點從預(yù)算管理、收支管理、建設(shè)項目管理及合同管理等方面加強內(nèi)部控制建設(shè)。預(yù)算是貨幣化的工作計劃，具有法定效力，貫穿于學(xué)校各項業(yè)務(wù)活動事前、事中和事后的全過程，在學(xué)校內(nèi)部管理中發(fā)揮著計劃、協(xié)調(diào)、控制和評價的綜合管理功能作用。部門預(yù)算改革已推行多年，有共識、有基礎(chǔ)，可以通過建立健全預(yù)算管理制度，合理設(shè)置預(yù)算管理機構(gòu)或崗位，建立部門間溝通協(xié)調(diào)機制和預(yù)算執(zhí)行分析機制，加強內(nèi)部審核審批，對預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行、決算和績效評價四個環(huán)節(jié)實施有效控制。收支業(yè)務(wù)是執(zhí)行預(yù)算的核心業(yè)務(wù)，與資金流轉(zhuǎn)密切相關(guān)，是控制財務(wù)風(fēng)險的重要環(huán)節(jié)。要認真梳理各項收入，確保取得的合法合規(guī)，明確歸口管理部門及其職責(zé)權(quán)限、工作流程，落實票據(jù)、印章的保管責(zé)任，加強對賬和檢查。要制定支出業(yè)務(wù)事項的開支范圍、開支標準以及辦理支出業(yè)務(wù)的表單和票據(jù)，明確支出報銷流程和與支出相關(guān)的內(nèi)部審核審批權(quán)限、程序和責(zé)任。建設(shè)項目管理應(yīng)加強對項目立項、項目設(shè)計、項目變更和項目驗收的管理，著重解決盲目上馬、預(yù)算超支和工期延誤等突出問題。開展對政府采購業(yè)務(wù)、工程建設(shè)、合作辦學(xué)以及培訓(xùn)業(yè)務(wù)簽訂合同的清理，完善合同訂立程序，加強對合同條款審查，落實合同簽署責(zé)任，建立合同履行監(jiān)督審查制度，防范法律風(fēng)險，維護學(xué)校合法權(quán)益。

(五)完善制度。

內(nèi)部控制是高校的一項重要管理活動，又是一項重要的制度安排。內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)的關(guān)鍵在制度的完善、在制度的落實。高等學(xué)校要按照內(nèi)部控制的原則和要求，將制衡機制嵌入各項管理制度，把內(nèi)部控制貫穿到各項經(jīng)濟活動中，把權(quán)力關(guān)進制度的籠子里，做到用制度管權(quán)，按制度管事，靠制度管人。在單位層面的制度建設(shè)上，重點完善校內(nèi)經(jīng)濟活動的決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離、相互制約的工作規(guī)則;完善重大經(jīng)濟事項領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究決策制度，防范資源配置的“一言堂”、“一支筆”;完善不相容崗位相互分離、內(nèi)部授權(quán)審批和強化評價與監(jiān)督制度;完善關(guān)鍵崗位工作人員培訓(xùn)、教育、評價和輪崗制度。在業(yè)務(wù)層面的制度建設(shè)上，重點建立全面預(yù)算管理機制，實行全口徑和全過程預(yù)算管理;完善預(yù)決算、政府采購、資產(chǎn)管理等部門和崗位間的溝通協(xié)調(diào)機制，形成管控合力，確保資產(chǎn)的合理配置和有效使用;完善收支管理制度，開發(fā)資金實時監(jiān)控系統(tǒng)，對大額資金和現(xiàn)金的流向進行實時監(jiān)控，確保資金安全;完善建設(shè)項目和合同管理的工作程序，落實風(fēng)險控制點。

(六)共享信息。

內(nèi)部控制的信息化是將內(nèi)控理念、控制流程、控制方法等要素通過信息化的手段固化到信息系統(tǒng)中，從而實現(xiàn)內(nèi)部控制體系的自動化、實時化、系統(tǒng)化與常態(tài)化，降低人為因素影響。高校要充分運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段加強內(nèi)部控制。在內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，要搞好頂層設(shè)計，實現(xiàn)資源整合。一是要構(gòu)建信息化平臺。制度流程設(shè)計與信息系統(tǒng)建設(shè)要互為支撐、齊頭并進，以預(yù)算執(zhí)行過程控制平臺為核心，實現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)共享，以信息化手段加強內(nèi)部控制的剛性約束，改變各項經(jīng)濟活動分塊管理、信息分割、信息“孤島”的局面。二是推行標準化建設(shè)。運用信息技術(shù)對學(xué)校業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行標準化改造，實現(xiàn)學(xué)校與外部之間、學(xué)校各部門之間的數(shù)據(jù)統(tǒng)一、規(guī)范，為數(shù)據(jù)共享、協(xié)同打下基礎(chǔ)。三是整合信息系統(tǒng)。將孤立、分散的教學(xué)、科研、人事等管理系統(tǒng)整合到預(yù)算管理平臺，達到多個系統(tǒng)共同服務(wù)于學(xué)校內(nèi)部治理的目標。