電網企業(yè)深化財務集約化管理研究

文_國網南昌供電公司 胡 靜

財務集約化管理是實現(xiàn)“三集五大”戰(zhàn)略目標的關鍵.是公司管理創(chuàng)新的重要內容，目的是提高財務管理效率，提升運營效率和效益.為企業(yè)各級決策者提供運營、投融資財務技術支持。提高公司在市場經濟中的應變能力.保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。因此，電網企業(yè)的財務集約化管理有著極其重要的意義。

現(xiàn)階段財務集約化管理的背景和要求

2013年2月，國家電網公司財務集約化管理領導小組審議通過了《國家電網公司財務集約化管理完善提升工作方案》。會議提出要積極促進“三集五大”協(xié)同融合，強化全價值鏈和全業(yè)務鏈管控，有效服務電網發(fā)展和公司發(fā)展，持續(xù)推動公司財務管理向國際先進水平邁進。在這一背景下，各級電網企業(yè)要堅持以深化財務集約化管理為主線，協(xié)同“三集五大”體系建設。以財務標準化為重點夯實基礎工作，以會計信息化為重點加強管控力度，以精益化財務管理為重點提升管理效能，進一步推進財務管理職能向決策支持型、價值管理型轉變，提升財務管控的精度，促進財務集約化管理的深入應用和常態(tài)運行，不斷增強財務資產部服務各級電網企業(yè)發(fā)展、調節(jié)資源配置、支持管理決策、防控經營風險的能力，努力推動財務管理職能向價值管理型和決策支持型轉變，全面提升財務管理現(xiàn)代化水平。

電網企業(yè)財務集約化管理模式

根據(jù)規(guī)模經濟理論，將業(yè)務集中處理，有利于降低單一業(yè)務處理成本，同時信息化時代，空間對經濟業(yè)務的制約日益減弱，也為規(guī)模經濟的拓展創(chuàng)造了條件。電網企業(yè)作為跨地域經營的企業(yè)，由于電網投資規(guī)模龐大，傳統(tǒng)的金字塔式結構、分散式管理已經很難適應經營管理的需求，所以實施財務集約化管理，是持續(xù)提升管理水平的現(xiàn)實需求。

國家電網公司的財務集約化管理是在落實各級財務機構職能的基礎上加快構建以公司總部為決策調控中心、各省電網公司為管理責任主體的集約高效的財務組織體系，推行會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調控、風險在線監(jiān)控，切實提高財務管控能力。在集約化發(fā)展的統(tǒng)領下，財務管理模式由核算型財務走向計劃管理型財務，資金從分散管理到集中管理，財務信息從年度、季度、月度報告到實時動態(tài)報表，電網企業(yè)的財務管理變革在不斷推進。

深化財務集約化管理的措施

以集約化管理為重點，加強企業(yè)精益化管理。健全和完善公司高度集中、統(tǒng)一管控的資金管理體系，進一步拓寬資金歸集范圍.加強資產精益化管理和資金在線監(jiān)控，完善資金結算平臺，進一步提升公司資產質量。一是要提升資金支付結算系統(tǒng)支撐能力，優(yōu)化資金支付結算流程，強化支付結算管理，完善對外支付結算平臺的建設，提高財務系統(tǒng)統(tǒng)一結算與集中支付的保障能力。二是要加強資金安全管理，加強資金預警監(jiān)控體系的建設和應用，強化資金審計制度，建立健全資金安全管理的長效機制。三是進一步加強資本統(tǒng)籌調配和優(yōu)化資本結構，通過推進非核心業(yè)務和低效、無效投資清理處置，及時清理產業(yè)并購和農電改制帶入的不良資本，進一步提升資產精益化管理水平。

規(guī)范電價電費管理，強化營銷與財務協(xié)同，提升電費集約化管理水平。加強電費管理，切實做到“顆粒歸倉”，嚴格執(zhí)行電價政策，強化執(zhí)行管控，深化電價信息化應用，努力提升電價集約化管理水平。一是夯實電價管理基礎，深化電價管控模塊應用，固化購售電預算和結算等電價業(yè)務流程，完善小水電交易系統(tǒng)功能并投入應用，提升電價信息化管理水平；二是切實做好電價政策執(zhí)行。嚴肅電價執(zhí)行權限，嚴格電價批準和執(zhí)行流程，規(guī)避監(jiān)管風險。強化工作機制協(xié)同，建立健全電價政策執(zhí)行內部監(jiān)控機制和外部監(jiān)管溝通機制，確保電價政策規(guī)范執(zhí)行。加強營銷與財務協(xié)同，規(guī)范電價執(zhí)行和電費核算管理；三是進一步健全完善電費管理內部控制制度，細化電費抄、核、收、銷流程結點，完善系統(tǒng)接口，加強對電費收入業(yè)務的監(jiān)督檢查。

實施基建標準成本，加強工程財務管理。一是大力推進基建標準成本實施。深化宣貫培訓，營造良好的輿論氛圍。建立實施工作機制，優(yōu)化工程成本管理工作流程，將基建標準成本實施與專業(yè)管理緊密結合，強化各業(yè)務環(huán)節(jié)融合，充分發(fā)揮基建財務在電網建設投資方案經濟性比較、審核年度投資計劃等環(huán)節(jié)的作用，統(tǒng)籌基建標準成本的實施，加強在工程概預算、工程竣工決算管理等環(huán)節(jié)的財務管控與監(jiān)督作用，努力降低企業(yè)的工程造價；二是強化工程其他費用管理。根據(jù)國網公司出臺的工程其他費用財務管理辦法，結合公司實際，強化分項分類管理，規(guī)范費用列支渠道；三是建立基建財務專項分析制度。及時編報基建財務管理報表，開展基建財務定期和專題分析，動態(tài)掌握基建財務管理情況，不斷夯實和改進工程財務基礎工作；四是加強工程財務風險管理。進一步落實工程全過程財務管理，健全制度，優(yōu)化流程，完善方法，建立工程財務風險管控體系，強化關鍵風險管控，防范工程財務管理習慣性違章；五是強化工程成本確認及竣工決算管理。進一步規(guī)范工程成本確認的前端業(yè)務流程，推動加快工程結算進度，加強工程竣工決算流程管理，提高竣工決算編制質量及時效性。

加強預算集約調控，優(yōu)化財務資源的統(tǒng)籌配置。堅持戰(zhàn)略引領和價值導向，突出預算的“全面性、協(xié)同性、嚴肅性”特征，健全完善財務與業(yè)務縱橫一體化的全面預算閉環(huán)管理體系，持續(xù)提高預算的調控力、執(zhí)行力和科學化、精益化水平。一是深化全面預算管理，建立健全公司戰(zhàn)略目標與年度預算相結合、財務預算與業(yè)務預算相銜接，事前綜合平衡、事中跟蹤控制、事后考核評估的全面預算閉環(huán)管理體系，強化對經濟資源的統(tǒng)籌調控和綜合平衡，確保預算對所有單位、所有層級、所有收支和所有項目的有效約束；二是加強業(yè)務預算管控，強化管理流程，構建財務、業(yè)務一體化預算管理模式，加強項目儲備庫建設和運行，健全業(yè)務預算全過程管理機制，促進預算與業(yè)務信息集成，實現(xiàn)信息共享；三是嚴格預算執(zhí)行控制，依托財務管控、SAP及員工報銷系統(tǒng)信息平臺，從嚴從緊控制車輛、出國、招待等一般性成本支出，深化月度預算管控，嚴格資金支出控制，加強預算執(zhí)行分析，建立健全業(yè)務預算分析和通報機制。

強化資產管理，提高資產使用效率。對于固定資產，一是及時變現(xiàn)和處置閑置資產，減少低效無效資產，有效提高資產的質量與使用效率；二是財務部門要與生產管理部門、資產實物管理部門協(xié)同，建立包含改造、拆除、入庫、處置等環(huán)節(jié)的備查臺賬，完善實物使用、保管部門的資產卡片，加強固定資產卡片與設備的聯(lián)動管理，實現(xiàn)資產實物異動與ERP系統(tǒng)同步，做到公司資產的可控、能控、在控。對于往來款項，形成往來款項定期清理機制，重點清理賬齡三年以上的往來和用戶資產形成的往來款項，減少稅務和審計風險。

深化風險在線監(jiān)控，防控經營風險。依托財務管控系統(tǒng)的“事前預警預防、事中在線稽核、事后檢查整改”三道防線，進一步加大財務監(jiān)督檢查力度，切實加強對重大經濟事項、重要業(yè)務處理和重點風險隱患的監(jiān)控，落實重大財務事項報告制度，健全財務評價工作機制，創(chuàng)新內部控制管理手段，構建科學高效的全面風險管理與內部控制體系。

財務集約化管理體系是對原有財務管理的一次革新，其構建是一個復雜的系統(tǒng)工程。作為電力行業(yè)，電網企業(yè)的財務集約化管理要適應企業(yè)所處的行業(yè)性質、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構等特征，是企業(yè)發(fā)展的必然要求。但目前財務集約化管理尚不完善，應當持續(xù)后期深化，不斷完善和提高，才能真正發(fā)揮財務集約化管理的作用，推動財務從單一核算型到管控型的轉變。