管道工程實施戰(zhàn)略采購初探

□ 劉長胤 郄振雷 劉曉培

戰(zhàn)略采購管理是基于與供應商建立一種“戰(zhàn)略合作模式”的采購管理，是以企業(yè)最低總成本建立業(yè)務供給渠道的過程，而不是以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。戰(zhàn)略采購管理充分平衡企業(yè)內部和外部的優(yōu)勢，以雙贏采購為宗旨，注重發(fā)展與供應商的長期戰(zhàn)略合作關系，是新形勢下的采購管理新模式。戰(zhàn)略采購注重的要素是“最低總成本”。它是以降低采購物資的總擁有成本和提高供應鏈競爭能力為目的的計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的一系列過程，是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力而展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠景計劃的重要措施。管道工程的戰(zhàn)略采購是指綜合考慮工程物資的購買費用、運輸費用、停工待料費用、因停工待料可能造成的索賠費用、安裝運行后因物資不合格而造成的損失費用、運營維護費用等而采取的采購方式。

一、管道工程戰(zhàn)略采購的原則

1.供應鏈全過程總成本最低的原則

管道工程中使用的物資的總采購成本不僅包括采購物資的價格，還包括整個工程采購的投資全面成本。采購管道工程物資在設計壽命周期內所支付的實際總價包括購買費用、運輸成本、運營費用、檢驗費、修復或調整費用等。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調配、維護、調換乃至運行風險成本。因此，在物資采購過程中，必須考慮到總體成本，對整個采購過程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。

2.合作雙贏的原則

戰(zhàn)略采購要求企業(yè)與供應商建立合作的伙伴關系，戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，戰(zhàn)略采購的談判應該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿壓制供應商進行價格妥協(xié)，應當是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。只有這樣，才能從真正意義上建立供應鏈競爭基礎。

3.相互協(xié)作的原則

戰(zhàn)略采購的戰(zhàn)略性決策以供應鏈的總擁有成本最低為目標，其決策涉及到管道工程項目價值鏈上的各個單位和部門的利益，即設計、采購、施工、工程業(yè)主和運營單位等部門，要想實現(xiàn)總擁有成本最低，同時也需要各個部門共同協(xié)作實施才能有效執(zhí)行。所以戰(zhàn)略采購絕不僅僅是采購部門的事情。

4.持續(xù)實施原則

管道工程戰(zhàn)略采購不能只在一條管線上實施，而應該是探索——實施——改進——實施，是一個周而復始的過程。在一條管道工程上實施戰(zhàn)略采購對于建立戰(zhàn)略采購管理體系、轉變思想觀念、短時間內取得突出成效是有必要的。但是，實施過后，管道工程業(yè)主和建設單位還需要建立與戰(zhàn)略相關的職能部門或是機制，持續(xù)地對供應鏈、供應商、采購與供應商管理體系進行改進與提高。戰(zhàn)略采購部門的重點也應從日常的事務性、操作性采購轉變?yōu)閷剃P系的維護與發(fā)展。

二、管道工程實施戰(zhàn)略采購的具體操作

建設一條管道或油品儲存基地需要大量的物資，在中石油設定的60個物資大類中，原油管道工程涉及到40多個大類，3 000～4 000個品種；輸氣管道工程涉及到30多個大類，3 000～4 000個品種；成品油管道工程涉及到20多個大類，2 000～3 000個品種；油品儲存基地涉及到10多個大類，1 000～2 000個品種。在這些物資之中，既有構成管道工程的鋼管、彎管、焊接材料和機電設備等，也有施工用料；既有進口物資，又有國產物資。品種眾多的物資，決定了必須針對不同的物資實施不同的戰(zhàn)略采購。物資類別的確定方法有如下幾方面。

1.確定參數(shù)

根據(jù)所需要物資的供需關系、技術要求、價格高低、產生質量問題可能造成的隱患或損失的大小、宏觀環(huán)境等指標的分級量化來確定參數(shù)。分級量化方法是：①物資采購的難易程度，分為3級，每級加1分，該物資處于完全競爭市場狀態(tài)為1分，處于壟斷競爭市場狀態(tài)為2分，處于寡頭壟斷市場狀態(tài)為3分；②物資的技術水平含量或技術要求，分為3級，每級減1分，該物資是高技術水平含量的為3分，中等技術水平含量的為2分，低技術水平含量的為1分；③價格高低，價格低為0分，中為1分，高為2分；④后期維護使用成本，成本低或無為0分，成本中為1分，成本高為2分；⑤宏觀環(huán)境，國家限制進口物資是為1分，否為0分，進口國的政治環(huán)境好為0分，中為1分，差為2分，惡化為3分；國家限制生產的物資為1分，鼓勵生產的物資為0分。

2.確定物資的權重值

根據(jù)物資采購的難易程度、物資的技術含量或技術要求、價格高低、產生質量問題可能造成的隱患或損失的大小、宏觀環(huán)境等確定物資各指標的權重值，見表1所列。

表1 物資各指標的權重值

3.物資價值風險系數(shù)確定

確定物資的價值風險系數(shù)，其系數(shù)越高，該物資的風險越大，見表2所列。

“還有，”坤二少爺進一步說道，“男女姻緣，前世所修；龍來鳳舞，相生相克——請老爺把您和兩位太太，還有三房的生辰八字寫給我看看！”

表2 物資價值風險系數(shù)的確定

3.制作成本價值風險圖

圖1 工程物資采購風險分類

用二維區(qū)間圖來確定工程物資的類別，其中橫軸x表示工程物資的成本／價值，縱軸Y表示該工程物資供應市場的風險，如圖1所示。四全區(qū)間分別為低風險、低成本，低風險、高成本，高風險、低成本，高風險、高成本。根據(jù)采購企業(yè)的實際情況確定區(qū)間的界值，風險界值為1則0～1屬于低風險，大于1則屬于高風險；100萬元為成本／價值界值，則0～100萬屬于低成本／價值界，100萬元以上屬于高成本／價值界。

例如，某一管道工程需要直徑1 016×22的彎管（制造工藝：UOE）500根，單價14.35萬元／根，支出總額717.5萬元。彎管生產處于完全市場競爭地位得1分，獲得的難易程度0.2；屬于中等技術得2分，技術含量為0.3；價格較高得2分，價格權重0.2；后期無維護成本，國家不限制生產，風險系數(shù)為0.7。

風險系數(shù)=（0.2×1）+（0.3×2）+（2×0.2）+0.7=1.9（高風險）

所以，彎管為高成本、高風險物資。

三、根據(jù)不同類別的物資實施不同的戰(zhàn)略采購

1.集中采購管理

高風險、高成本的物資是保證管道工程安全建設、經(jīng)濟運行的關鍵性物資。這種物資既給企業(yè)帶來高風險，又需花費高額成本，對此類物資應使用戰(zhàn)略采購。要在全局范圍內收集和匯總數(shù)據(jù)，并開展業(yè)務預測分析，估算年度的物資用量。設計分析模型和工具，進行數(shù)據(jù)分析（包括規(guī)格、安全庫存量、財務影響等），選定試點供應商，開展戰(zhàn)略合作框架協(xié)議談判和（或）集中采購方案，并與其簽訂戰(zhàn)略合作（集中）采購協(xié)議。尤其是在當前正處于管道工程建設的高峰期，幾個乃至十幾個工程相繼開工，

2.下放管理

低風險、低成本的物資對增加最終物資附加值的貢獻很小，其成本一般比較低，而且一旦供應中斷給工程造成的潛在威脅也不大。此類物資基本上是標準化的物資，市場供應充足，可選擇的供應商數(shù)量多。對此類物資的戰(zhàn)略采購應采用下放管理，直接下放到施工隊，由其負責采購。但需重視對供應商的合約履行和準時付款。

3.競爭管理

低風險、高成本的物資屬于一些基本采購品，需要支出較多的資金，但給采購企業(yè)帶來的風險并不高。站場鋼管、電線電纜等都屬于此類物資。由于此種物資的競爭性品牌之間的差異很小，供應商通常會通過價格優(yōu)勢來獲取采購者的青睞。對此類物資一般使用競爭管理，在合格的供貨商中優(yōu)中選優(yōu)，盡力為企業(yè)爭取更大的利益。

四、管道工程實施戰(zhàn)略采購需要解決的問題

1.尋找上游供應商

現(xiàn)在，管道工程的供應商尤其是國際管道工程的供應商，有相當一部分是代理商，這就加大了降低采購成本的難度。因此，需要通過擴大供應商選擇范圍來引入更多的競爭，本著先生產商、后集成商、再代理商的順序來確定企業(yè)的供應商。這不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能有效地降低采購成本，提升采購企業(yè)的管理水平。

2.優(yōu)化采購流程

制定明確的采購流程有助于企業(yè)實現(xiàn)對采購的控制，通過控制環(huán)節(jié)（要素）避免漏洞，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的。流程可采用的要素有增加合格供應商的數(shù)量，盡可能讓更多的供應商參加，引入競爭機制，做到價比三家、質比三家、售后服務比三家；發(fā)揮公開招標中供應商間博弈機制的優(yōu)勢，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過電子商務方式降低采購處理成本（交通、通訊、運輸?shù)荣M用）；通過科學計算，合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應商提供的服務和產品進行“菜單式”購買。