關(guān)于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的辨析與實踐思考——以萬科和海爾的多元化戰(zhàn)略為例

杜新成

（西安財經(jīng)學院商學院，陜西 西安 710000）

企業(yè)的戰(zhàn)略就是企業(yè)的一種取舍，企業(yè)制定戰(zhàn)略就是明確企業(yè)需要專注什么，舍棄什么。多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)專注于經(jīng)營兩種或者兩種以上的產(chǎn)品或者服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略包括三種途徑：第一是增加與原有業(yè)相關(guān)的新的業(yè)務(wù)組合，稱之為相關(guān)多元化；第二種為增加與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)稱之為混合多元化；第三種為對現(xiàn)有用戶增加全新的不相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的橫向多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略不僅是企業(yè)尋找業(yè)務(wù)增長點的有效途徑，同時也可以幫助企業(yè)規(guī)避風險[1]。

一、多元化戰(zhàn)略的理論定位

討論多元化戰(zhàn)略，首先要明晰定義及其在戰(zhàn)略理論體系中的定位。從實施層面看，企業(yè)戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層面，總體戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，旨在通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化，體現(xiàn)企業(yè)哲學和核心價值觀；競爭戰(zhàn)略是企業(yè)的二級戰(zhàn)略，是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，指企業(yè)某一項業(yè)務(wù)的管理策略規(guī)劃，為取得某項領(lǐng)域業(yè)務(wù)優(yōu)勢和經(jīng)營成功而制定的行動方案；職能戰(zhàn)略是管理者為某項特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程或重要職能部門所制定的策略規(guī)劃?？傮w戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的三者關(guān)系是，總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)、規(guī)范、約束職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略服從、體現(xiàn)、支撐總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。

多元化戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略之一，常見的總體戰(zhàn)略有一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、防御性戰(zhàn)略、戰(zhàn)略外包、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。多元化戰(zhàn)略由著名管理大師安索夫在20世紀50年代首先提出，曾在60～70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰(zhàn)略從誕生之日起，就與專業(yè)化經(jīng)營被理論界和企業(yè)界反復(fù)研究，近年來隨著企業(yè)核心能力理論的發(fā)展，多元化戰(zhàn)略呈現(xiàn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營回歸的趨勢[2]。

從經(jīng)營角度，企業(yè)的多元化可以分為產(chǎn)品多元化、市場多元化、投資區(qū)域多元化和資本多元化，多元化戰(zhàn)略是一個較為寬泛的概念，泛指企業(yè)經(jīng)營在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰(zhàn)略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰(zhàn)略混為一談，例如并購戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個極好的工具，確定戰(zhàn)略分類的標準在于產(chǎn)品對于企業(yè)的新鮮程度以及將要進入市場的經(jīng)驗積累。觀察安索夫矩陣可以發(fā)現(xiàn)，多元化戰(zhàn)略的核心在于新市場新產(chǎn)品與原有業(yè)務(wù)的相關(guān)程度，相關(guān)程度越低，企業(yè)實施多元化的難度越高，因為，不相關(guān)多元化對企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗值提出了挑戰(zhàn)，進入完全陌生的領(lǐng)域，對企業(yè)經(jīng)營充滿著風險的不確定性。

二、多元化戰(zhàn)略實施的企業(yè)發(fā)展

根據(jù)《財富》雜志的統(tǒng)計，在世界500強企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數(shù)的28%，主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%～95%的有149家，占500強總數(shù)的38.8%，相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強總數(shù)的29.2%，不相關(guān)多元化的企業(yè)鳳毛麟角[3]。就國內(nèi)企業(yè)的實際案例來分析，較為典型的有萬科和海爾。

（一）萬科的多元化實踐

萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務(wù)已包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電器工程等13大類。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國多個地區(qū)、多個領(lǐng)域擴展，另一個方面向國內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達到其歷史頂點。

雖然萬科的每一項業(yè)務(wù)都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變，經(jīng)歷1994年和1995年的徘徊之后，1996～1997年提出“質(zhì)量管理年”和“客戶年”，客戶服務(wù)理念在萬科內(nèi)部深入人心，這亦是萬科物管服務(wù)備受業(yè)主認可的起源。實際上，連續(xù)兩年對質(zhì)量及客戶的強調(diào)，基本奠定了萬科在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的“特質(zhì)”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬科開始專注于住宅房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理，以細分市場專注，奠定了在中國房地產(chǎn)企業(yè)中的一流地位。

在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業(yè)內(nèi)部形成了牢固的客戶服務(wù)理念。正是這一年，萬科的“減法”戰(zhàn)略告一段落，萬佳超市被轉(zhuǎn)讓，但公司在這一年的整體業(yè)績?nèi)员３址€(wěn)定增長。從涉足13類行業(yè)的多元化，萬科經(jīng)歷了一輪不相關(guān)多元化到專業(yè)化的回歸。

（二）海爾的多元化實踐

1992年至1998年是海爾的多元化戰(zhàn)略階段，通過兼并重組18家虧損企業(yè)，植入海爾的企業(yè)文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展至冷柜、空調(diào)、洗衣機、彩電等全系列的家電產(chǎn)品領(lǐng)域，成為行業(yè)的翹楚。

但1995年以后，海爾實行不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，先進入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流和金融等十多個領(lǐng)域，海爾藥業(yè)的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然推出，僅電腦業(yè)務(wù)三年經(jīng)營虧損超過2億元[4]。

三、實施多元化戰(zhàn)略的關(guān)注要素

萬科和海爾的案例表明，當企業(yè)發(fā)張到一定階段時，“做大”的沖動會推動企業(yè)關(guān)注多元化戰(zhàn)略，此時如果企業(yè)對風險認知不足，高層決策又較為沖動，就容易被多元化分散企業(yè)原有業(yè)務(wù)的精力和資金流?！白龃蟆睕_動只是企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的動因之一，規(guī)避經(jīng)營風險也是企業(yè)關(guān)注多元化的另一個重要動因。

（一）突出主業(yè)，強化專業(yè)化核心能力，適度多元化

優(yōu)秀的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上首先要確定核心主營業(yè)務(wù)，以此培養(yǎng)專業(yè)化的核心競爭力，在此基礎(chǔ)上，重點考慮相關(guān)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，讓企業(yè)從橫向和縱向領(lǐng)域擴張，不斷增強對核心主營業(yè)務(wù)的保障，實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營。打通產(chǎn)業(yè)鏈路，降低主營業(yè)務(wù)的成本；深入技術(shù)研發(fā)，實現(xiàn)核心產(chǎn)品的領(lǐng)先升級；連通產(chǎn)銷渠道，確保供應(yīng)鏈優(yōu)化，降低存貨投入。相關(guān)領(lǐng)域的多元化有助于企業(yè)在原有產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，進一步擴張壯大自身的經(jīng)營規(guī)模和實力，做深做透，打造一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者競爭位置[5]。

（二）認識誤區(qū)，多元化經(jīng)營并不能分散系統(tǒng)性風險

從經(jīng)典的投資理論來看，市場風險可以分為系統(tǒng)風險和非系統(tǒng)風險，在不影響投資期望報酬的前提下，把一系列資產(chǎn)有選擇地有效搭配，可以減少投資的風險和報酬的波動性，因此在資本投資領(lǐng)域，組合投資是實現(xiàn)長期可持續(xù)回報的重要手段。多元化將投資分布于不同的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，假設(shè)各業(yè)務(wù)之間的利潤沒有關(guān)聯(lián)性，隨著多元化程度增大，非系統(tǒng)風險是可以降低的。

但是，經(jīng)濟波動的深層次因素如經(jīng)濟周期、突發(fā)危機等系統(tǒng)風險，從資本領(lǐng)域看來是不可分散的，例如發(fā)生戰(zhàn)爭、2008年底爆發(fā)的次貸危機等，可預(yù)測的幾率極低，且風險因素產(chǎn)生影響波及所有的行業(yè)，只是不同行業(yè)之間受影響程度略有區(qū)別而已。所以，寄希望多元化經(jīng)營可以分散企業(yè)經(jīng)營的系統(tǒng)性風險是不現(xiàn)實的。

（三）增進戰(zhàn)略協(xié)同，把專業(yè)化和多元化融合取優(yōu)發(fā)展

戰(zhàn)略協(xié)同靜態(tài)橫向和動態(tài)進程協(xié)同的特征，不管哪種協(xié)同，共同的特點是追求更合理、更有效地配置資源。企業(yè)戰(zhàn)略不論是多元化還是專業(yè)化，最重要的是不能僵化，一項總體戰(zhàn)略一定是在一定時期在一定環(huán)境中為企業(yè)抉擇最優(yōu)路徑，但并不能在企業(yè)發(fā)展中永遠有效。多元化戰(zhàn)略的實踐成果，很大程度上取決于各項經(jīng)營領(lǐng)域是否處于單兵作戰(zhàn)狀態(tài)，能否產(chǎn)生相互關(guān)聯(lián)和協(xié)同能力，如果不能，則難以產(chǎn)生戰(zhàn)略匹配和資源共享所帶來的協(xié)同優(yōu)勢。從一些成功企業(yè)的多元化來觀察，某種程度上企業(yè)多元化都離不開核心競爭能力的專業(yè)化，比如歐萊雅集團是當今世界上最大的化妝品集團，創(chuàng)立于1907年，經(jīng)營著從頂級品牌HR到三線以下的品牌小護士，從彩妝到藥妝到香水和美發(fā)產(chǎn)品，這是多元化戰(zhàn)略的一個成功案例。但可以發(fā)現(xiàn)，歐萊雅首先遵循了相關(guān)多元化的經(jīng)營原則，同時，歐萊雅始終保持著核心能力，比如營銷包裝能力、市場公關(guān)能力、渠道銷售能力等，正是基于上述專業(yè)化的核心能力，歐萊雅才實現(xiàn)了多元化的經(jīng)營效益。從這個案例來看，戰(zhàn)略協(xié)同，專業(yè)化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮積極效用的關(guān)鍵。

[1]徐飛.戰(zhàn)略管理[M].北京：中國人民大學出版社，2008.

[2]亨利·明茨伯格，布魯斯·阿爾斯特蘭德，約瑟夫·蘭佩爾.魏江譯.戰(zhàn)略歷程[M].北京:機械工業(yè)出版社，2001.

[3]彼得·德魯克.管理的實踐[M].齊若蘭譯.北京:機械工業(yè)出版社，2008:293.

[4]趙春明.企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與實踐[M].人民出版社，2003（8）.

[5]張玉.民營中小企業(yè)戰(zhàn)略管理問題與對策探討[J].民營經(jīng)濟，2009(7).