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    埃塞俄比亞屬地化分包管理淺析

    2014-04-07 06:43:07國,
    四川水力發(fā)電 2014年3期
    關(guān)鍵詞:分包商埃塞俄比亞分包

    袁 明 國, 鐘 雪 妮

    (中國水利水電第五工程局有限公司 海外事業(yè)部,四川 成都 610066)

    隨著中國建筑企業(yè)競爭力的提升,越來越多的企業(yè)走向國際承包市場,推行國際優(yōu)先戰(zhàn)略。2012年中國對外承包工程業(yè)務(wù)新簽合同額達(dá)到1 565億美元。中國建筑企業(yè)已經(jīng)“走出去”了,但是如何“走下去”,如何提升項目管理水平,如何從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)移已成為我們必須考慮的問題。筆者以埃塞俄比亞阿達(dá)瑪二期風(fēng)電EPC項目為例,提出了屬地化分包管理的一些思路,供參考。

    1 概 述

    埃塞俄比亞地處非洲高原,是唯一沒有被殖民過的兩個非洲國家之一,具有3 000多年的歷史,當(dāng)?shù)鼐用裰饕欧畎H?即東正教)和伊斯蘭教。 常年平均溫度為16 ℃,全年2~3月和6~9月為小雨季和大雨季,其他季節(jié)為旱季。埃塞俄比亞阿達(dá)瑪二期風(fēng)電EPC 項目位于埃塞俄比亞阿達(dá)瑪市,距其首都95 km,總裝機(jī)容量為153 MW,安裝102臺機(jī)組,項目總投資3.46億美元,是埃塞俄比亞目前最大的國家級風(fēng)電場,亦是首個引入中國風(fēng)力發(fā)電、建設(shè)技術(shù)和電力入網(wǎng)檢驗標(biāo)準(zhǔn)的項目,帶動了中國風(fēng)電制造產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移,改善了當(dāng)?shù)厣鐣?jīng)濟(jì)面貌,形成了埃塞俄比亞民族風(fēng)電工業(yè)。

    2 分包管理趨勢

    在埃塞俄比亞的中國企業(yè)有400多家,從1997年至2010年間,建筑承包合同額達(dá)到64.6億美元,埃塞俄比亞已成為中國在非洲直接投資的“第一大”承包市場。但隨著國際市場條件的變化、國際承包領(lǐng)域價格競爭的加劇和企業(yè)改革的深化,國際建筑企業(yè)為謀求做大做強(qiáng),已逐漸走向規(guī)模效益型,謀求高附加值的管理效益,向著專業(yè)分包商協(xié)助的方向發(fā)展,從而可以減少承包商的投入,降低成本,減少稅務(wù)等風(fēng)險,獲得項目利益最大化。

    國際上傳統(tǒng)的中國分包模式主要為勞務(wù)輸出和進(jìn)駐國內(nèi)分包商,從國內(nèi)采購大批重型設(shè)備、車輛、大宗原材料的模式,而此種模式的項目機(jī)構(gòu)過于龐大臃腫,如蘇丹麥洛維大壩,上萬中國人投入了建設(shè),雖然減小了協(xié)調(diào)溝通難度,但是加大了項目成本支出,增加了當(dāng)?shù)囟悇?wù)風(fēng)險,效益最大化未能充分體現(xiàn)。隨著國際市場競爭的加劇,當(dāng)?shù)囟惙ǖ膰?yán)謹(jǐn),工程施工盈利空間的縮小,傳統(tǒng)粗放式的分包模式漸漸不適應(yīng)新形勢的項目管理。

    分包商屬地化、本土化已成為國際承包的趨勢,國際建筑企業(yè)雇傭具備相應(yīng)資質(zhì)的當(dāng)?shù)胤职?,充分利用?dāng)?shù)貏趧映杀镜土鹊膬?yōu)勢,發(fā)揮屬地分包隊伍的優(yōu)勢,轉(zhuǎn)移承包商施工風(fēng)險,減少設(shè)備、人員的投入,避免由于經(jīng)濟(jì)落后、物價不穩(wěn)定等不可預(yù)見性因素帶來的風(fēng)險,進(jìn)而使承包商項目管理獲得利益最大化。

    分包屬地化是國際稅務(wù)發(fā)展的必然趨勢,非洲國家由于受到歐美法律體系的影響,當(dāng)?shù)囟惙▏?yán)謹(jǐn),稅負(fù)較高,承包商盈利不高或虧損的個中原因就有進(jìn)入外帳的成本不足,從而造成繳納企業(yè)所得稅等原因。屬地化分包能增加進(jìn)入外帳的成本,化解承包商的設(shè)備折舊費、管理人員薪酬、生活開支等不能全部進(jìn)入外帳成本的風(fēng)險,從而減小繳納企業(yè)所得稅(埃塞俄比亞為外帳盈利所得的30%)的風(fēng)險,減少承包商當(dāng)?shù)囟悇?wù)壓力。

    目前非洲國家為保護(hù)當(dāng)?shù)亟ㄖ?,提高?dāng)?shù)亟ㄖ痰墓芾?、技術(shù)能力,提高當(dāng)?shù)厝藛T的就業(yè)能力,一般都會在主合同中規(guī)定使用一定比例的當(dāng)?shù)胤职袒虍?dāng)?shù)毓蛦T,以滿足當(dāng)?shù)亟ㄖ袌龅陌l(fā)展。埃塞俄比亞阿達(dá)瑪二期風(fēng)電EPC項目的主合同中也同樣明示或暗示了使用當(dāng)?shù)胤职毯彤?dāng)?shù)毓蛦T(中國人員∶當(dāng)?shù)毓蛦T=2∶8),從而促使了項目屬地化分包管理模式的實施。

    3 屬地化分包管理

    屬地化分包管理是企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力,實現(xiàn)規(guī)模效益的需要,是規(guī)避和轉(zhuǎn)移國際風(fēng)險的需要,是規(guī)避當(dāng)?shù)囟悇?wù)風(fēng)險的需要,任何國際承包企業(yè)要實現(xiàn)規(guī)模效益化,勢必強(qiáng)化屬地化分包管理,以謀取更大的市場發(fā)展空間和成效。但是,屬地化分包管理不是輕而易舉的事,而且中國企業(yè)面對當(dāng)?shù)厥袌觥⒄Z言、文化和法律法規(guī)的差異,帶來了不可預(yù)見的風(fēng)險,甚至引起合同法律糾紛。由于持續(xù)高峰強(qiáng)度的特殊性,埃塞俄比亞阿達(dá)瑪二期風(fēng)電EPC項目采取了減少中國人員、設(shè)備和分包商的投入,引進(jìn)當(dāng)?shù)刂付ǚ职?家,中國人參與的當(dāng)?shù)胤职?家,當(dāng)?shù)胤职?8家的方式,并以此為例,提出了屬地化分包管理的注意事宜,以供大家參考。

    3.1 適當(dāng)引進(jìn)當(dāng)?shù)胤职?/h3>

    埃塞俄比亞經(jīng)濟(jì)落后,建筑市場規(guī)范性較差,在埃塞俄比亞只需2 500美元即可注冊建筑公司。不少當(dāng)?shù)胤职滩痪邆渥銐虻募夹g(shù)能力,管理水平差、合同行為不規(guī)范、缺乏工程經(jīng)驗,而且對工作盲目樂觀、虛報自身能力等因素增加了屬地分包的風(fēng)險。鑒于當(dāng)?shù)亟ㄖ镜奶攸c,許多中國人參與在當(dāng)?shù)鬲毩?、合資或者以當(dāng)?shù)厝说拿x注冊了建筑公司,以緩解埃塞俄比亞分包建筑市場的困境和中國承包商面臨的外帳風(fēng)險。筆者建議,在埃塞俄比亞引進(jìn)分包商需要注意以下幾點:

    (1)合理選擇不同類型的分包商,為實現(xiàn)管理效益的最優(yōu)化,建議首先考慮選擇有中國人參與的當(dāng)?shù)亟ㄖ荆浞职l(fā)揮中國人勤勞樸素、能吃苦、團(tuán)隊精神強(qiáng)的特點,以減少當(dāng)?shù)胤职坦ぷ魍侠瓚猩?、效率低下的影響;對于專業(yè)性比較強(qiáng)或主合同、雇主明示或暗示的指定分包商,在承包商能夠把控商務(wù)合同管理的情況下,建議考慮選擇指定分包商或國際分包商;在盈利空間比較小的情況下,則需考慮引進(jìn)當(dāng)?shù)胤职?充分發(fā)揮勞務(wù)分包和專業(yè)分包的特長。

    (2)考察當(dāng)?shù)胤职痰馁Y質(zhì)能力,主要考察資質(zhì)證書(Certificate Of Competence)的等級,營業(yè)執(zhí)照(Business License)和商業(yè)登記證明(Commercial Registration Certificate)的法人、施工范圍和注冊資金,注冊證明(Registration Certificate)、稅務(wù)注冊證明(Taxpayer Registration Certificate)的VAT、TIN等稅務(wù)號和年度更新情況等。

    (3)了解當(dāng)?shù)胤职痰募夹g(shù)、財務(wù)能力,看其是否有足夠的、能配置到分包項目中的人員、材料、設(shè)備等資源,是否具備一定的財務(wù)抗風(fēng)險能力,由于埃塞俄比亞人存在自吹自擂、虛報自身能力的情況,因此,最好實地核實其施工能力,盡量選擇具有類似工作經(jīng)驗或與中國建筑商合作過的、具有一定信譽度的分包商。

    (4)考慮施工報價的合理性。審查分包商的報價合理性的關(guān)鍵是能否使承包商和分包商都能獲得適當(dāng)?shù)氖找?,承包商選擇分包商時需要均衡報價和施工能力兩者之間的關(guān)系,考慮承包商和分包商合作雙贏的局面。

    3.2 謹(jǐn)慎簽訂分包合同

    埃塞俄比亞和其他非洲大多數(shù)項目一樣,大部分都是以FIDIC 合同系列為主合同條件,分包合同的編制可以參考項目各方均認(rèn)可的FIDIC《土木工程施工分包合同條件》,也可以參照總承包合同進(jìn)行編制。面對當(dāng)?shù)胤职塘驾积R的狀況,作為承包商,應(yīng)謹(jǐn)慎簽訂一份范圍清晰、職責(zé)明確的合同,以避免不必要的理解偏差和爭議,重點應(yīng)注意以下幾點:

    (1)一般而言, 國際項目的工程量分解詳細(xì)和準(zhǔn)確程度不夠,為均衡風(fēng)險,大部分國際承包商均傾向于單價分包合同;對于控制風(fēng)險能力比較強(qiáng)的分包商可以實行總價分包合同,甚至可以以背靠背的方式轉(zhuǎn)移主合同風(fēng)險;對于工期比較緊張,工程量和單價無法核算的項目也可采取成本加酬金的辦法。如埃塞俄比亞阿達(dá)瑪二期風(fēng)電EPC項目對雇主指定分包商采取總價合同的策略轉(zhuǎn)移風(fēng)險;為力保發(fā)電目標(biāo),趕工、搶工期間采取成本加酬金的方式簽訂了分包合同引進(jìn)分包商。

    (2) 確定詳細(xì)的分包內(nèi)容,準(zhǔn)確劃清責(zé)任范圍,完整表述合同條款,順向、逆向思維表達(dá)重點條款,強(qiáng)調(diào)各方比較敏感的責(zé)任義務(wù)、風(fēng)險分擔(dān)、支付和延期懲罰等條款,增加接受主合同約束的責(zé)任條款。

    (3) 謹(jǐn)慎對待附加條款。承包商應(yīng)盡量約定分包工程所需的資源配置,明確各種獎罰條款,要求購買設(shè)備和人員保險,以降低承包商的合同風(fēng)險。

    (4) 嚴(yán)格控制費用條款。當(dāng)?shù)胤职毯贤募s意識差,預(yù)付款的支付會讓合同管理陷入被動,建議取消預(yù)付款支付,即便需要支付,也需要相應(yīng)額度和有效期限的擔(dān)保作為條件;對工期尤其緊張、初次合作或者對其能力了解不夠的分包商、指定分包商,需要其提供履約擔(dān)保;支付條款應(yīng)盡量與主合同付款條件保持一致,建議增加保留金扣款項,以防提前支付風(fēng)險,增加滯后付款利率條款,以備嚴(yán)重滯后付款而影響施工進(jìn)度;增加代扣代繳的條款,避免違反當(dāng)?shù)囟惙ㄒ?guī)定。

    (5) 增加合同終止條款。由于無法預(yù)估當(dāng)?shù)胤职痰哪芰?,合同中需要增加合同終止條款,約定一定工程量或者日歷天數(shù)的試用期限,在規(guī)定時間不能完成甲方安排的任務(wù)或者不能滿足甲方的要求,甲方有權(quán)單方面終止合同,乙方不得因此提出任何補(bǔ)償。明確分包商單方面終止合同和違約終止合同應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。由于埃塞俄比亞當(dāng)?shù)胤职棠芰ζ?,合同履約意識差,此條款在埃塞俄比亞分包管理中就顯得尤為重要。

    3.3 介入式管理屬地分包

    承包商在對分包商的過程管理中應(yīng)有的放矢,不能單純依賴經(jīng)驗或偏信分包商的承諾,不能放任不管或者以包帶管,需要介入式地掌控分包商的人員、材料和設(shè)備等資源狀況,介入式地指導(dǎo)培訓(xùn)管理技術(shù)能力,提供力所能及的材料、設(shè)備等服務(wù)協(xié)助,協(xié)調(diào)內(nèi)部、外部各方的關(guān)系,降低分包商的成本,讓其適應(yīng)并追隨中國承包商的管理節(jié)奏。

    (1)對國際分包商的管理。

    有中國人參與的當(dāng)?shù)胤职獭H分包商,其施工經(jīng)驗和管理技術(shù)能力較高,合同意識較強(qiáng),在承包商加強(qiáng)管理的同時,需重點介入分包進(jìn)度控制、設(shè)備物資投入、對外協(xié)調(diào)和變更索賠等方面的管理。

    承包商應(yīng)介入審查國際分包商的施工安排是否控制在總體施工計劃之下,關(guān)鍵工期上是否留有一定富裕,幫助分包商分析進(jìn)度偏差的原因并及時糾偏;指導(dǎo)分包商的設(shè)備物資投入,避免海運清關(guān)等方面的影響;主動協(xié)調(diào)外圍關(guān)系,及時解決征地等承包商應(yīng)盡的義務(wù);積極參與分包商的變更管理,全面記錄分包商的索賠違約行為。為滿足當(dāng)?shù)囟悇?wù)的需要,部分承包商要求分包商必須以承包商的名義處理一切事務(wù),承包商還要重點審核分包商以承包商的名義對外一切事務(wù)是否對承包商構(gòu)成潛在的風(fēng)險和威脅。

    (2)對指定分包商的管理。

    國際工程遵循FIDIC合同系列的規(guī)定,由承包商統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理和承擔(dān)指定分包商的行為和過失。但是,指定分包商與雇主存在特殊的關(guān)系,承包商協(xié)調(diào)和管理難度較大,無法對指定分包商進(jìn)行有效的管理,致使整體進(jìn)度延誤、主合同違約等情況時有發(fā)生。承包商在選擇分包商時,應(yīng)收集指定分包商在技術(shù)、經(jīng)驗、能力等方面不能滿足施工要求的充分理由,并指定分包商拒絕承擔(dān)承包商轉(zhuǎn)嫁的分包責(zé)任和義務(wù),特別是違約罰則的轉(zhuǎn)嫁,承包商可以告知雇主更換指定分包商。

    承包商應(yīng)重點介入指定分包商的進(jìn)度控制和索賠管理,在滿足總進(jìn)度計劃的前提下,分解進(jìn)度目標(biāo),制定進(jìn)度節(jié)點獎罰措施,嚴(yán)格監(jiān)控其進(jìn)度是否滿足進(jìn)度目標(biāo)和分節(jié)點目標(biāo)的要求;要求指定分包商提供履約擔(dān)保,暫扣保留金,增加誤期罰款額度和比例(主合同罰款金額應(yīng)盡量轉(zhuǎn)嫁給指定分包商),以避免由于指定分包商進(jìn)度滯后而造成承包商承擔(dān)巨額罰款的風(fēng)險;記錄指定分包商管理過程的行為并及時抄送雇主和工程師,以轉(zhuǎn)嫁指定分包商嚴(yán)重違約的合同風(fēng)險。

    (3)對當(dāng)?shù)胤职痰墓芾怼?/p>

    鑒于當(dāng)?shù)胤职坦芾砑夹g(shù)水平普遍較低的現(xiàn)狀,對當(dāng)?shù)胤职绦枰卣蛊涞慕槿牍芾砩疃群蛷V度,承包商需要不斷灌輸先進(jìn)的管理經(jīng)驗和模式,培養(yǎng)分包商的管理技能、方法,培訓(xùn)施工程序和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),指導(dǎo)分包商的施工管理、技術(shù)能力,介入配置分包商的人員、設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料等資源,允許以廉價的形式租賃承包商的資源,從而達(dá)到提高分包商的管理能力和效率的目的,最大限度地節(jié)約成本。

    介入進(jìn)度管理,幫助分包商制定詳細(xì)的進(jìn)度計劃并監(jiān)督落實,制定進(jìn)度獎罰措施以激勵分包商的行為,避免關(guān)鍵工序滯后;介入資源配置,監(jiān)控分包商的人力、設(shè)備投入、材料供應(yīng)是否到位,能否滿足施工需要,幫助分包商優(yōu)化資源,減少窩工閑置,協(xié)調(diào)一切可利用的資源,以確保降低分包商的成本;介入分包商的體系管理,深入分包商的質(zhì)量管理體系和項目安全管理體系,幫助分包商制定和落實質(zhì)量安全措施,減少施工過程中存在的隱患和風(fēng)險。

    埃塞俄比亞阿達(dá)瑪風(fēng)電二期EPC項目根據(jù)當(dāng)?shù)胤职痰哪芰?,不斷調(diào)整和優(yōu)化屬地化管理,以工序為單位肢解分包,實行中國員工配置當(dāng)?shù)毓蛦T以工長的形式介入管理分包商,培訓(xùn)承包商和分包商的關(guān)鍵技術(shù)雇員,以將承包商的關(guān)鍵雇員配置到分包隊伍的方式指導(dǎo)分包商施工,優(yōu)化施工方案,協(xié)調(diào)進(jìn)度控制,實行中國員工和當(dāng)?shù)毓蛦T負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)分包商的外部溝通和驗收情況,實行分包商周、月度評比獎勵等機(jī)制,不斷介入屬地化分包管理,組建測量分包隊、開挖分包隊、澆筑分包隊和回填分包隊等,實現(xiàn)了以少量的中國人帶領(lǐng)當(dāng)?shù)毓蛦T管理分包商的局面,實現(xiàn)了效益最大化。

    4 屬地化分包管理的建議

    (1)建立區(qū)域化分包模式。

    為適應(yīng)國際市場區(qū)域化、屬地化的國際經(jīng)營管理模式,建議研究區(qū)域、國別類似的合同特點,建立區(qū)域化的分包資源,簽訂區(qū)域戰(zhàn)略合作框架,擁有一定數(shù)量的區(qū)域分包商共同參與國際化競爭行列, 充分發(fā)揮屬地化分包商的優(yōu)勢,加快項目啟動應(yīng)變周期,以屬地分包的模式拓展市場營銷,占領(lǐng)區(qū)域市場,謀求高附加值的效益。

    (2)以屬地文化視角管理分包。

    屬地分包管理的關(guān)鍵在于文化差異導(dǎo)致的溝通困難。建議主動深入了解工程所在國的風(fēng)俗人情、宗教信仰等文化,分析和研究他們的行為,主動融入當(dāng)?shù)匚幕?,不斷提升本地化程度,以文化的視角尋求溝通的有效性,減少差異隔膜障礙,主動融入分包團(tuán)隊,從而有利于整個項目的推進(jìn)。

    (3)以共贏的理念處理分包。

    與當(dāng)?shù)胤职痰暮献鲬?yīng)始終秉承誠信、公平和負(fù)責(zé)的態(tài)度,確立風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系,把共贏的理念永遠(yuǎn)擺在合作的首位,做到合作整體效益最大化。

    (4)以法律、合同為管理邊界。

    合同管理貫穿分包管理的全過程,分包活動要遵守所在國的法律和合同要求,以法律和合同為邊界,以履行合同的責(zé)任義務(wù)為綱領(lǐng),以合同的形式及時提醒配置資源、保障進(jìn)度,獎罰分明,及時公平公正地處理合同違約糾紛。

    5 結(jié) 語

    綜上所述,國際建筑企業(yè)在非洲市場的激烈價格競爭,要求承包商轉(zhuǎn)變管理模式,以屬地化分包管理為主線,構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶俚胤职芾眢w系,強(qiáng)化管控,降低成本,減少風(fēng)險,追求項目管理效益最大化,增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

    參考文獻(xiàn):

    [1] 張 弓,毛 羽. 淺析國外工程本土化施工管理[J].電力建設(shè). 2006,27(7):45-47.

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