基于信息化的煤炭企業(yè)管控模式研究

譚章祿，方毅芳

(中國(guó)礦業(yè)大學(xué)(北京)管理學(xué)院，北京 100083)

當(dāng)前，我國(guó)煤炭行業(yè)處于體制深化改革、煤炭資源整合重組的關(guān)鍵時(shí)期，煤炭企業(yè)多元化、規(guī)模化發(fā)展趨勢(shì)顯著。在規(guī)模擴(kuò)張過(guò)程中，大型煤炭企業(yè)的管理半徑與管理縱深都急速擴(kuò)張，母公司與子公司之間的溝通日趨困難，集團(tuán)內(nèi)部交易成本、管理費(fèi)用也不斷攀升，企業(yè)內(nèi)外的運(yùn)營(yíng)環(huán)境也越發(fā)復(fù)雜，我國(guó)大型煤炭企業(yè)面臨提升自身管控能力的考驗(yàn)。

隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，實(shí)踐已證明物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等新興信息技術(shù)在煤炭企業(yè)中擁有廣泛的應(yīng)用前景。利用煤炭企業(yè)信息化建設(shè)，可以對(duì)分散型、多元化的下屬企業(yè)、跨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行有效協(xié)同管理，更能降低經(jīng)營(yíng)成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，最終強(qiáng)化集團(tuán)管控能力。借助信息化建設(shè)來(lái)提升集團(tuán)公司管控能力，完成企業(yè)管控模式的優(yōu)化轉(zhuǎn)變，是當(dāng)前煤炭行業(yè)的重要研究課題。

1 企業(yè)管控建設(shè)的理論分析

美國(guó)管理學(xué)家羅伯特.安東尼對(duì)管理控制的概念界定為：管理者為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，富于效率和效果地獲取和使用資源的過(guò)程。對(duì)于大型企業(yè)而言，如何管理、控制、整合、協(xié)同企業(yè)內(nèi)各單體公司的資源，在總部層面實(shí)現(xiàn)效益最大化，是集團(tuán)公司管控模式的核心問(wèn)題。

企業(yè)管控是一個(gè)完整的管理體系，包含豐富的管理層級(jí)和管理因素，如圖1所示。

圖1 企業(yè)管控體系結(jié)構(gòu)

縱向上基于控制理念，根據(jù)管控流程的邏輯順序，企業(yè)管控體系可以劃分為三層管理梯次，依次為管控方向(集團(tuán)戰(zhàn)略)、管控平臺(tái)(治理、架構(gòu)和責(zé)權(quán))、管控手段(企業(yè)文化、財(cái)務(wù)控制、人事控制、績(jī)效控制和信息化支撐平臺(tái))。[1]橫向上基于協(xié)同理念，根據(jù)企業(yè)管控強(qiáng)度、管控要點(diǎn)的不同，分為財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、經(jīng)營(yíng)管控三類主要模式，橫向管控的核心為企業(yè)內(nèi)部資源的整合共享，即將子公司各種共同資源進(jìn)行戰(zhàn)略整合和統(tǒng)一分配。多元化的企業(yè)往往根據(jù)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域特點(diǎn)，選擇某種管控模式為主導(dǎo)的管控體系。

從圖1可以明顯看出，信息化為各項(xiàng)管控手段提供基礎(chǔ)支撐也是企業(yè)內(nèi)部資源整合的平臺(tái)。集成化管控、精細(xì)化管理、安全生產(chǎn)要求、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是煤炭企業(yè)信息化管控建設(shè)的主要目標(biāo)。建立一個(gè)健全的企業(yè)信息化管控體系，需要把握控制和協(xié)同的理念前提下，首先，選擇一種符合企業(yè)發(fā)展模式的管控模式；其次，通過(guò)明確的組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)分配，合理劃分總部與子公司的職責(zé)，進(jìn)而明晰公司業(yè)務(wù)流程，提高整體運(yùn)營(yíng)效率；最后，選擇合理的的手段來(lái)實(shí)施控制。[2]

2 朔州煤電公司建設(shè)信息化管控模式的需求分析

2.1 公司的管控現(xiàn)狀分析

朔州煤電有限隸屬同煤集團(tuán)，公司總資產(chǎn)30.6億元，各礦井實(shí)際生產(chǎn)能力為900萬(wàn)t/a，在冊(cè)職工11890余人，已形成了煤炭生產(chǎn)銷售、機(jī)械加工、建材化工三大支柱產(chǎn)業(yè)的發(fā)展模式。公司下屬“五礦、六公司、一隊(duì)、兩中心”(小峪煤礦、王坪煤電公司、鐵峰煤業(yè)公司、新裕煤礦和同朔同盈煤業(yè)公司五個(gè)煤炭生產(chǎn)子公司，及提供煤炭生產(chǎn)配套服務(wù)而成立了煤炭運(yùn)銷、資產(chǎn)管理、鐵路管理、宏宇工程建設(shè)和宏程房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、宏力再生工業(yè)六個(gè)專業(yè)子公司)，形成了同煤、朔煤公司及其子公司之間“兩級(jí)公司、三級(jí)管理”的基本制度格局。

分析當(dāng)前朔州煤電有限公司母子公司管理模式的現(xiàn)狀，主要存在如下幾方面問(wèn)題。

1)公司整體管理體制的集權(quán)程度低，總部擁有的權(quán)責(zé)不明確，對(duì)子公司的管理執(zhí)行力不足。母公司應(yīng)主要負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行考核和資源配置，但當(dāng)前實(shí)際運(yùn)行中, 朔煤公司總部對(duì)下屬公司的管理職責(zé)、管理流程不清晰,也缺乏明確的、經(jīng)行政正式發(fā)布的公司制度，使得總部管控子公司的行為缺乏依據(jù)。

2)公司內(nèi)部信息壁壘嚴(yán)重，子公司缺乏及時(shí)、準(zhǔn)確地向總部反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的渠道，總部對(duì)子公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況了解不足。總部與子公司間缺少共享的信息共享平臺(tái), 各業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)大量孤立，彼此之間無(wú)法進(jìn)行共享，導(dǎo)致總部無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確地了解和把握子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，降低總部經(jīng)營(yíng)決策的效率。

3)公司缺乏嚴(yán)格的績(jī)效考核管理，管理行為無(wú)法徹底貫徹執(zhí)行?？偛咳狈?duì)子公司明確的考核辦法和獎(jiǎng)懲措施，造成總部對(duì)子公司的管理“名存實(shí)亡”。

4)信息化基礎(chǔ)建設(shè)有待加強(qiáng)。公司內(nèi)部現(xiàn)有信息化系統(tǒng)應(yīng)用率偏低，除子礦的生產(chǎn)自動(dòng)化系統(tǒng)外，大部分經(jīng)營(yíng)管理信息系統(tǒng)仍有待規(guī)劃，且網(wǎng)絡(luò)、硬件設(shè)備等各項(xiàng)信息化基礎(chǔ)建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃。此外，信息化安全管理意識(shí)和管理措施較薄弱。

2.2 公司信息化管控模式設(shè)計(jì)

如圖2所示為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)管控模式的特征對(duì)比情況，三者的集團(tuán)總部管控力度依次增強(qiáng)(圖2)。[3]實(shí)際管理中，集團(tuán)公司在不同的發(fā)展階段、對(duì)不同的業(yè)務(wù)板塊因地制宜地采取對(duì)應(yīng)的管控模式。

圖2 各管控模式特征對(duì)比

當(dāng)前，朔州煤電公司仍處于初創(chuàng)期，作為兼并收購(gòu)的方式形成的新興煤炭企業(yè)，下屬各業(yè)務(wù)單元、各子公司的生產(chǎn)能力、經(jīng)營(yíng)效率參差不齊。因此，結(jié)合上述公司管控存在的問(wèn)題，現(xiàn)階段朔州煤電公司應(yīng)采取相對(duì)集權(quán)的運(yùn)營(yíng)型管控模式，強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的管控強(qiáng)度，建立完善的信息管理系統(tǒng)以幫助總部及時(shí)掌握、監(jiān)控子單位的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息，總部據(jù)此制定各業(yè)務(wù)板塊的建設(shè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)各部門的資源整合和統(tǒng)一調(diào)配，促進(jìn)公司協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。[4]

未來(lái)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間發(fā)展，各下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力得到提升, 公司多元化經(jīng)營(yíng)格局穩(wěn)定、管理制度體系成熟后,下一階段公司更利于進(jìn)行相對(duì)分權(quán)的戰(zhàn)略型管控模式。公司總部負(fù)責(zé)根據(jù)整體發(fā)展需求制定全局戰(zhàn)略, 在統(tǒng)一的信息化應(yīng)用平臺(tái)的基礎(chǔ)上, 靈活調(diào)整集權(quán)和分權(quán)的管控力度,提升公司業(yè)務(wù)協(xié)作能力，保持集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)的可控性和靈活性。

3 朔州煤電公司信息化管控模式的構(gòu)建分析

3.1 信息化建設(shè)的體系架構(gòu)

煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要分為人員、財(cái)務(wù)、庫(kù)存、生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售的主要業(yè)務(wù)板塊，圍繞人財(cái)物、供產(chǎn)銷的核心業(yè)務(wù)流程。朔州煤電公司通過(guò)煤炭企業(yè)ERP管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，構(gòu)建了公司信息化管控平臺(tái)。

3.1.1 信息化管控平臺(tái)的系統(tǒng)構(gòu)成

朔州煤電公司管控平臺(tái)采取“頂層設(shè)計(jì)、統(tǒng)一規(guī)劃”的原則，對(duì)公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程選進(jìn)行重點(diǎn)管控，利用分布式數(shù)據(jù)庫(kù)、多源異質(zhì)數(shù)據(jù)融合、數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)，建立了總部與子公司上下連接、數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)的人事管理、安全管理、生產(chǎn)調(diào)度、銷售管理系統(tǒng)，作為集團(tuán)把握全公司運(yùn)營(yíng)情況的“窗口”；此外，公司主導(dǎo)并推進(jìn)各子公司加強(qiáng)自身管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，針對(duì)子礦各類綜合自動(dòng)化系統(tǒng)林立的問(wèn)題，提出開(kāi)展企業(yè)信息化標(biāo)準(zhǔn)體系的研究，在各生產(chǎn)子礦建立了管理信息系統(tǒng)集成，與公司總部的對(duì)應(yīng)系統(tǒng)、功能進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)總部與子公司之間的信息流動(dòng)順暢、透明。

朔州煤電公司信息化管控平臺(tái)的建設(shè)主要包括：企業(yè)門戶網(wǎng)站、OA協(xié)同辦公子系統(tǒng)、生產(chǎn)調(diào)度指揮子系統(tǒng)、運(yùn)銷調(diào)度子系統(tǒng)、安全管理子系統(tǒng)、人事管理子系統(tǒng)、企業(yè)信息化標(biāo)準(zhǔn)體系，其系統(tǒng)構(gòu)成如圖3所示。

1)OA協(xié)同辦公系統(tǒng)。在朔州煤電有限公司建設(shè)OA系統(tǒng)，形成涵蓋我的辦公、日常事務(wù)、工作流、知識(shí)管理、報(bào)表中心的協(xié)同OA辦公，以實(shí)現(xiàn)信息化軟件系統(tǒng)的全面有效協(xié)同。

2)生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)。建設(shè)生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)，形成對(duì)煤礦生產(chǎn)過(guò)程、調(diào)度決策、統(tǒng)計(jì)分析及調(diào)度臺(tái)賬的系統(tǒng)化管理。

3)運(yùn)銷調(diào)度系統(tǒng)。基于物聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)銷調(diào)度管理系統(tǒng)，運(yùn)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)車輛的自動(dòng)識(shí)別、保障運(yùn)輸安全，實(shí)現(xiàn)運(yùn)銷遠(yuǎn)程調(diào)度和異常處理，并和下屬各子公司運(yùn)銷系統(tǒng)、生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)。

圖3 朔州煤電公司信息化管控平臺(tái)系統(tǒng)

4)安全管理系統(tǒng)。主要實(shí)現(xiàn)企業(yè)安全管理相關(guān)業(yè)務(wù)如安全信息采集、應(yīng)急預(yù)案管理、安全隱患排查、可視化監(jiān)測(cè)監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)及預(yù)測(cè)、安全培訓(xùn)考核等。

5)人事管理系統(tǒng)。新建人事管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司績(jī)效管理、檔案管理、合同管理、職稱管理、調(diào)配管理和工資變動(dòng)等功能。

6)企業(yè)信息化標(biāo)準(zhǔn)體系研究。貫穿管控信息系統(tǒng)的建設(shè)全過(guò)程，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的導(dǎo)向作用和協(xié)調(diào)、優(yōu)化功能，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，解決現(xiàn)有流程不一致所帶來(lái)的權(quán)責(zé)制約失衡、數(shù)據(jù)處理路徑與方法紊亂等問(wèn)題；建立系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)作為公司今后信息化系統(tǒng)建設(shè)的規(guī)范，避免“信息孤島”，提高現(xiàn)有系統(tǒng)的兼容性、集成性，保證公司信息化建設(shè)效率，并確保系統(tǒng)信息的安全性要求。

3.1.2 信息化管控平臺(tái)的數(shù)據(jù)流分析

朔州煤電信息化管控平臺(tái)結(jié)合煤炭生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐特點(diǎn)，融合了生產(chǎn)安全自動(dòng)化和經(jīng)營(yíng)管理信息化兩大部分，在總部與子公司之間建立快速及時(shí)、精準(zhǔn)全面的信息傳遞通道。[5]信息化管控平臺(tái)的整體數(shù)據(jù)流程圖如圖4所示。

圖4 朔州煤電公司信息化管控平臺(tái)系統(tǒng)數(shù)據(jù)流程

結(jié)合公司的管理實(shí)踐需求，管控平臺(tái)內(nèi)各系統(tǒng)形成了可以不斷循環(huán)改進(jìn)“閉合”數(shù)據(jù)流。

1)根據(jù)實(shí)際工作中的業(yè)務(wù)流程、工作規(guī)范和管理制度，在系統(tǒng)基礎(chǔ)平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)置，主要包括用戶信管理和權(quán)限設(shè)置，系統(tǒng)所需基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如部門、人員組成、供應(yīng)商等的設(shè)置，以及系統(tǒng)通用編碼方案的確定等。

2)在基礎(chǔ)設(shè)置完善的基礎(chǔ)上，各應(yīng)用模塊即可實(shí)際運(yùn)用，運(yùn)用時(shí)同樣需要進(jìn)行各個(gè)模塊的基礎(chǔ)設(shè)置及子級(jí)權(quán)限授權(quán)。

3)各系統(tǒng)各模塊運(yùn)行、處理所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)將集成到數(shù)據(jù)庫(kù)，根據(jù)模塊功能設(shè)計(jì)的數(shù)據(jù)、表單的結(jié)構(gòu)關(guān)系模型，由對(duì)應(yīng)程序處理各種所需的信息。

4)結(jié)果輸出后形成各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表，對(duì)照公司實(shí)際的管理流程進(jìn)行功能復(fù)查，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)功能的優(yōu)化完善。對(duì)程序運(yùn)行得出的數(shù)據(jù)信息，結(jié)合用戶實(shí)際需求進(jìn)行需求追蹤反饋，合理需求則在系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)置作出修訂，通過(guò)權(quán)限配置來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控。

3.2 信息化建設(shè)對(duì)公司管控的作用分析

朔州煤電公司通過(guò)信息化管控系統(tǒng)的建設(shè)，可以有效解決公司總部與子公司間權(quán)責(zé)失衡、信息閉塞的問(wèn)題。圖5為基于信息化的公司管控模式中，總部與子公司的業(yè)務(wù)流程。

從信息傳遞來(lái)看，公司利用管控平臺(tái)建立了一個(gè)透明化、信息流動(dòng)無(wú)阻礙化的共享平臺(tái)，拆除了總部與子公司間的“墻”。管控平臺(tái)及時(shí)匯集子公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，并利用數(shù)據(jù)挖掘?yàn)榭偛刻峁Q策支持，使得總部能夠準(zhǔn)確把握公司整體運(yùn)營(yíng)狀況，并作出科學(xué)合理的決策與規(guī)劃。

圖5 基于信息化的朔州煤電公司業(yè)務(wù)流程

從管控權(quán)限來(lái)看，管控平臺(tái)的權(quán)限配置使總部與子公司之間權(quán)利與責(zé)任的“界限”得以明晰，在總部把握全局的前提下，保證了子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。子公司需要通過(guò)自建的個(gè)信息系統(tǒng)向公司管控平臺(tái)提供生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的信息，管控平臺(tái)匯總、整理數(shù)據(jù)，并向總部所需的決策信息；總部無(wú)權(quán)直接管理子公司日常管理活動(dòng)，其具備的權(quán)限包括制定戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行情況與定期對(duì)子公司進(jìn)行效益評(píng)價(jià)，根據(jù)管控平臺(tái)獲取的子公司運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)調(diào)整公司全局規(guī)劃、內(nèi)部資源的分配，從而影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)。

信息化管控平臺(tái)對(duì)強(qiáng)化朔州煤電公司管控能力的作用，具體表現(xiàn)為以下幾方面。

1)資源配置能力。對(duì)煤炭生產(chǎn)過(guò)程中的人、財(cái)、物關(guān)鍵資源加強(qiáng)監(jiān)管和配置，加強(qiáng)母子公司、子公司間的聯(lián)系合作，真正發(fā)揮資源整合與合理配置的作用。

2)總部管理能力。信息化平臺(tái)為企業(yè)各子公司、下屬單位提供專業(yè)型共享服務(wù), 消除信息壁壘，如采購(gòu)管理、銷售管理、安全生產(chǎn)、日常辦公等,提升母子公司各業(yè)務(wù)和工作流程的處理效率。[6]

3)戰(zhàn)略管控能力。構(gòu)建以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)的,以信息化的績(jī)效考核管理為核心,通過(guò)業(yè)務(wù)考核指導(dǎo)和控制各業(yè)務(wù)板塊,提升公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力。

4)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。通過(guò)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元、各單體公司之間的信息協(xié)同,規(guī)范公司管理制度,科學(xué)管理人員、財(cái)務(wù)、物資等管控要素,優(yōu)化工作和管理流程。

5)創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式。梳理各產(chǎn)業(yè)模塊業(yè)務(wù)模式，采用集約、透明的企業(yè)管理模式，建立價(jià)值鏈管理體系,積極挖掘價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)，鼓勵(lì)企業(yè)產(chǎn)品、技術(shù)、制度全面創(chuàng)新。

3.3 信息化建設(shè)的推廣實(shí)施

朔州煤電公司自2012年5月開(kāi)始著手構(gòu)建基于公司信息化管控平臺(tái)，并選取鐵峰煤業(yè)公司作為子單位信息化建設(shè)的示范工程，在全公司逐步推廣信息化建設(shè)。至2013年10月基本完成匯集OA協(xié)同、人事、銷售、安全、調(diào)度以及生產(chǎn)自動(dòng)化各系統(tǒng)信息的管控平臺(tái)。

1)成立信息中心，負(fù)責(zé)公司信息化系統(tǒng)的建設(shè)維護(hù)與實(shí)施推廣。在公司總部、子公司領(lǐng)導(dǎo)層均設(shè)立明確的信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立垂直管理、分工合理、職責(zé)明確的信息中心機(jī)構(gòu)，專項(xiàng)負(fù)責(zé)工程建設(shè)中的重大事項(xiàng)的決策統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)工作，加大重點(diǎn)工程的執(zhí)行和推進(jìn)力度。

2)規(guī)范部門業(yè)務(wù)流程，完善公司制度體系。借助權(quán)限設(shè)置明確業(yè)務(wù)流程的權(quán)責(zé)劃分，在人工作業(yè)向系統(tǒng)操作的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，能夠發(fā)現(xiàn)并填補(bǔ)業(yè)務(wù)管理制度中的漏掉，完善公司的科學(xué)管理制度體系。

3)提高員工信息化意識(shí)，促進(jìn)學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的建設(shè)。公司員工積極學(xué)習(xí)、實(shí)踐操作各類信息化系統(tǒng)，可以提升自身綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)知識(shí)水平，促進(jìn)全公司學(xué)習(xí)型文化的構(gòu)建。

4 發(fā)展展望

朔州煤電公司憑借信息化管控模式的建設(shè)，很大程度上改善了公司總部與子公司的管控聯(lián)系薄弱、權(quán)利失衡問(wèn)題。但現(xiàn)今只是管控模式建設(shè)的初級(jí)階段，為進(jìn)一步強(qiáng)化公司的信息化管控體系，朔州煤電下一步的信息化發(fā)展應(yīng)注重以下幾方面。

1)綜合化與物聯(lián)化。繼續(xù)完善、集成除現(xiàn)有系統(tǒng)外的信息系統(tǒng)，利用物聯(lián)網(wǎng)、泛在感知技術(shù)實(shí)現(xiàn)管控系統(tǒng)的數(shù)據(jù)自動(dòng)采集、獲取，加強(qiáng)信息化管控平臺(tái)的綜合化和自動(dòng)化程度。

2)智能化與可視化。重視系統(tǒng)數(shù)據(jù)的信息挖掘深度，對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵信息進(jìn)行智能分析、預(yù)警和聯(lián)動(dòng)監(jiān)控，借助人機(jī)交互技術(shù)加強(qiáng)信息易讀性，提高信息展示和用戶獲取信息的效率。

3)多樣化管控手段。在信息化建設(shè)基礎(chǔ)上注重其他管控手段的建設(shè)，如通過(guò)強(qiáng)化全面財(cái)務(wù)管理、績(jī)效考核、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)文化建設(shè)等，構(gòu)建公司的立體化管控體系。

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