中石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)問(wèn)題探析

王永德，李勝友

（黑龍江八一農(nóng)墾大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院，大慶 163319）

隨著全球邁入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)管理日益科學(xué)化。內(nèi)部控制是企業(yè)科學(xué)化管理的重要內(nèi)容和手段。中國(guó)石油天然氣股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中石油”）作為早期在海外上市的央企巨頭，成為繼美國(guó)頒布極具國(guó)際影響力的《薩班斯—奧克斯利法案》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“薩班斯法案”）之后國(guó)內(nèi)率先遵循其框架制定實(shí)施內(nèi)部控制的上市公司[1]?？梢哉f(shuō)，中石油在國(guó)內(nèi)企業(yè)中建立實(shí)施內(nèi)部控制起步最早，堪稱(chēng)影響我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的典范[2]。經(jīng)歷了10年左右的建設(shè)磨礪和管理檢驗(yàn)，表明中石油的內(nèi)部控制對(duì)公司生存和持續(xù)發(fā)展起到了無(wú)可限量的作用，但也暴露出一些亟待解決的實(shí)際問(wèn)題[3]。2013年審計(jì)揭露的中石油“窩案”，直接表明該公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)缺陷和執(zhí)行不利的嚴(yán)重弊端，更進(jìn)一步地體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部控制失靈的深度危害。

1 中石油內(nèi)部控制建設(shè)現(xiàn)狀

1.1 內(nèi)部控制體系的設(shè)計(jì)及試點(diǎn)

自從1990年中信泰富首次在香港借殼上市成功，便掀起了國(guó)內(nèi)企業(yè)到海外融資的熱潮。中石油在2000年4月成功在香港和紐約同時(shí)上市，2002年7月，美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)并頒布了“薩班斯法案”。作為同時(shí)在香港和美國(guó)上市的公司，中石油也必須遵循該法案的嚴(yán)格規(guī)定。以此為契機(jī)，中石油內(nèi)部控制體系建設(shè)步入了快車(chē)道。

2003年底，中石油董事會(huì)決定，參照美國(guó)科索報(bào)告（COSO）內(nèi)部控制體系框架，將公司各部門(mén)和80余家地區(qū)公司全部業(yè)務(wù)梳理為16 大類(lèi)，醞釀建立內(nèi)部控制[4]；2004年3月，正式按照COSO 啟動(dòng)內(nèi)部控制文件編制內(nèi)控體系建設(shè)框架、業(yè)務(wù)流程目錄、業(yè)務(wù)流程描述和重要業(yè)務(wù)流程，建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，啟動(dòng)跟單作業(yè)、開(kāi)展控制環(huán)境建設(shè)和信息系統(tǒng)規(guī)劃實(shí)施，確認(rèn)關(guān)鍵控制等。為確保內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的有序進(jìn)行，中石油及其附屬各大子公司紛紛委托普華永道和畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所等國(guó)際權(quán)威的專(zhuān)業(yè)化組織設(shè)計(jì)制定了從項(xiàng)目啟動(dòng)、體系建立、實(shí)施、測(cè)試與審計(jì)到維護(hù)及改進(jìn)五個(gè)實(shí)施階段的總體工作計(jì)劃。從設(shè)計(jì)依據(jù)看，中石油嚴(yán)格遵照了薩班斯法案的框架要求；從內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)體系看，中石油內(nèi)部控制認(rèn)真執(zhí)行了COSO 報(bào)告所規(guī)劃的內(nèi)部控制體系“五段倫”架構(gòu)。所以，中石油所編纂的一系列內(nèi)部控制管理手冊(cè)、規(guī)范和文件，都是緊密?chē)@控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督反饋等五大要素展開(kāi)的。

2005年2～3月，公司按照不同單位類(lèi)型，采用“典型引路”辦法進(jìn)行內(nèi)部控制實(shí)施試點(diǎn)，并陸續(xù)組織國(guó)內(nèi)化工和成品油銷(xiāo)售、石油煉化、勘探生產(chǎn)和天然氣管道企業(yè)等，到四家試點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行考察觀摩，繼而全面推廣內(nèi)部控制。

1.2 內(nèi)部控制的推廣和運(yùn)行

內(nèi)部控制起源于上世紀(jì)30年代的西方國(guó)家企業(yè)內(nèi)部分層管理，最初以內(nèi)部牽制為主要內(nèi)容和手段；20 世紀(jì)40年代，這種分層管理模式被審計(jì)發(fā)現(xiàn)并命名為“內(nèi)部控制”，后來(lái)成為管理學(xué)的專(zhuān)門(mén)術(shù)語(yǔ)。內(nèi)部控制實(shí)施的基本前提是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜化，即在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施多部門(mén)分工經(jīng)營(yíng)、分層管理；其實(shí)施的基本要求是有明確的執(zhí)行主體或責(zé)任主體，且各主體按照規(guī)定的職、責(zé)、權(quán)范圍和工藝流程或程序進(jìn)行履職，主體之間分工協(xié)作，資金、資產(chǎn)和財(cái)產(chǎn)取得、使用、處理等均需履行嚴(yán)格的程序和手續(xù)，并有合法有效的憑單跟進(jìn)。這也成為衡量?jī)?nèi)部控制實(shí)施有效性的重要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)[5]。

中石油的內(nèi)部控制體系初步建立后，公司首先開(kāi)展內(nèi)部控制體系的試運(yùn)行，并通過(guò)符合性測(cè)試檢查，在總結(jié)試點(diǎn)運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)基礎(chǔ)上，于2006年上半年在全國(guó)各區(qū)域內(nèi)的子公司全面推廣。首先，由公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)部等共同組成內(nèi)部控制實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，定期對(duì)公司本部和各區(qū)域子公司各機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)層之間，全面、系統(tǒng)地組織分層測(cè)試，重點(diǎn)圍繞跟單測(cè)試、關(guān)鍵控制測(cè)試、信息系統(tǒng)測(cè)試和公司層面測(cè)試等，實(shí)現(xiàn)對(duì)全部?jī)?nèi)控體系進(jìn)行深度檢驗(yàn)。在每年一度的檢查測(cè)試中，公司都將測(cè)試組織體系中的“關(guān)鍵控制點(diǎn)”確立在管理層，旨在查找內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和執(zhí)行方面的不足，做好落實(shí)整改工作，為確保內(nèi)部控制體系有效性提供合理保證；對(duì)業(yè)務(wù)層測(cè)試的關(guān)鍵控制點(diǎn)定格于業(yè)務(wù)單位和部分特殊業(yè)務(wù)單位，特別是對(duì)被測(cè)試單位的二級(jí)單位，在確保管理層測(cè)試覆蓋率達(dá)到公司要求的前提下，重點(diǎn)測(cè)試被測(cè)試單位的重要二級(jí)單位和重要會(huì)計(jì)科目的對(duì)應(yīng)流程。在測(cè)試結(jié)束后積極落實(shí)責(zé)任并對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)，以求規(guī)避企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)。

2 中石油內(nèi)部控制建設(shè)的不足

在運(yùn)行的過(guò)程中，內(nèi)控體系在中石油內(nèi)部產(chǎn)生很好的效果和實(shí)際的提升，但在運(yùn)行過(guò)程中仍有很多問(wèn)題亟待解決，其中主要體現(xiàn)在設(shè)計(jì)層面和執(zhí)行層面。

2.1 內(nèi)部控制建設(shè)中設(shè)計(jì)層面的不足

2.1.1 盲目照搬《法案》使風(fēng)險(xiǎn)防控效果難達(dá)預(yù)期

中石油為滿足在美國(guó)上市的要求，完全按照COSO 內(nèi)部控制框架的指引來(lái)建立企業(yè)的內(nèi)部控制框架。加之由美國(guó)注會(huì)代理設(shè)計(jì)，忽略了中西方企業(yè)管理理念差異，照搬了薩班斯法案和COSO 報(bào)告，過(guò)分注重制度形式，忽略了國(guó)內(nèi)企業(yè)的控制實(shí)質(zhì)，缺乏對(duì)中美企業(yè)在管理機(jī)制、企業(yè)生存發(fā)展依托的文化背景等巨大差異性，忽略治理層、管理層、員工等這些內(nèi)部控制主體均為東方文化思想驅(qū)使而難于接受西方管理思潮的客觀性，導(dǎo)致其有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的控制功能難以達(dá)到設(shè)計(jì)的預(yù)想目標(biāo)，很多方面不適合甚至背離本公司的實(shí)際情況。

目前，包括中石油股份公司在內(nèi)在美國(guó)上市的四大運(yùn)營(yíng)商企業(yè)（中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通及中國(guó)網(wǎng)通），為能順應(yīng)美國(guó)證監(jiān)機(jī)構(gòu)上市審查要求，幾乎全部按照薩班斯法案框架和KOSO 報(bào)告結(jié)構(gòu)，生硬地套用了美國(guó)企業(yè)管理的內(nèi)部控制模式，使得上市公司不僅浪費(fèi)了大量的資金，還犧牲了部分執(zhí)行效率，其結(jié)果卻是在中國(guó)的企業(yè)管理體制上綁定了一套美國(guó)的監(jiān)管流程，使得內(nèi)控體系對(duì)企業(yè)的管理過(guò)程中所能產(chǎn)生的矛盾和問(wèn)題日益突出。

2.1.2 控制措施與公司技術(shù)進(jìn)步需求脫節(jié)

由于中石油制定的內(nèi)部控制體系覆蓋了整個(gè)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理層次，而且要求所有直屬子公司均統(tǒng)一實(shí)施。于是就忽略了國(guó)內(nèi)各區(qū)域文化背景與管理理念差異造成的管理差異需求，特別是不同子公司在不同經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)開(kāi)發(fā)和引入的新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備等相關(guān)技術(shù)進(jìn)步對(duì)相關(guān)控制系統(tǒng)的新要求，出現(xiàn)“穿新鞋走老路”的問(wèn)題在所難免。事實(shí)上，隨著各個(gè)分公司管理制度和引入系統(tǒng)的不斷更新，很多受控對(duì)象和目標(biāo)內(nèi)容已有所變化，堅(jiān)持執(zhí)行既定控制政策措施必然影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)的正常運(yùn)行。例如中石油遼寧銷(xiāo)售朝陽(yáng)銷(xiāo)售分公司，在2012年6月份收付款已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)由POS 系統(tǒng)進(jìn)行管理，二級(jí)分公司不再使用現(xiàn)金，但對(duì)其內(nèi)部控制檢查時(shí)使用的關(guān)鍵控制文檔的內(nèi)容并沒(méi)有及時(shí)更新，仍就以控制現(xiàn)金的收付為主，而沒(méi)有針對(duì)POS 系統(tǒng)進(jìn)行控制的內(nèi)容，檢查時(shí)往往以控制文檔為準(zhǔn)，導(dǎo)致在檢查時(shí)對(duì)于現(xiàn)金的檢查已經(jīng)不適用，往往被查單位也只能在明知不再適用的情況下為滿足檢查要求仍然要執(zhí)行相關(guān)控制內(nèi)容，浪費(fèi)了大量不必要的人力，而又沒(méi)有對(duì)于POS 檢查的具體要求，使得針對(duì)收付款的內(nèi)部控制管理上出現(xiàn)內(nèi)容的缺失。

2.2 內(nèi)控體系執(zhí)行過(guò)程中存在的不足

2.2.1 企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行不嚴(yán)，監(jiān)管不夠

內(nèi)部控制體系最重要的方面就是執(zhí)行，無(wú)論是內(nèi)部控制的外部審計(jì)還是管理層測(cè)試，所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題多是由于沒(méi)有按照內(nèi)部控制管理要求做，或是沒(méi)有認(rèn)真執(zhí)行內(nèi)部控制文件所造成的，也就是說(shuō)大多的問(wèn)題存在于執(zhí)行層面。很多企業(yè)雖然有一套完整的內(nèi)控制度，但對(duì)責(zé)任的劃分和量化不夠明確，缺乏監(jiān)督，使得制度在執(zhí)行時(shí)并沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有的作用[6]。

目前中石油雖然設(shè)立了內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)定期進(jìn)行自我檢查，但不能真正發(fā)揮內(nèi)控的作用，只是流于形式，使得內(nèi)控在自查時(shí)往往履行不到位，難以發(fā)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題，既浪費(fèi)的人力、物力，也沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。

2.2.2 控制與效率的關(guān)系脫節(jié)

控制與效率生來(lái)就是一對(duì)矛盾，如何在滿足控制的同時(shí)又保證不對(duì)效率產(chǎn)生較大的影響是一個(gè)很難解決的問(wèn)題。全面實(shí)行內(nèi)部控制體系建設(shè)以來(lái)，特別是為迎接外部測(cè)試中石油做了大量工作，付出了很大的人力、物力、財(cái)力成本，更重要的是也付出了一定的效率成本，既要完成自己本身的工作，還要迎接接二連三的檢查，固然通過(guò)內(nèi)部控制外部審計(jì)取得了很顯著的成果，提升了管理水平，但在通過(guò)內(nèi)部控制外部審計(jì)和提升了管理水平的前提下，也為工作人員增加了很多的工作量，影響了日常工作的效率，若是檢查趕在業(yè)務(wù)繁忙時(shí)期，如月末或月初各個(gè)單位結(jié)賬時(shí)，這種影響更為明顯。

2.2.3 內(nèi)部控制體系與公司原有管理體系融合不足

自內(nèi)部控制體系運(yùn)行以來(lái)，部分內(nèi)部控制措施與公司管理缺乏有機(jī)地融合，形成了不相容現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在重復(fù)控制、多頭控制現(xiàn)象，個(gè)別控制本來(lái)在實(shí)際工作中就已經(jīng)存在，但按照內(nèi)部控制要求又要進(jìn)行規(guī)定形式的控制，缺乏與企業(yè)原有管理體系的有機(jī)融合。比如內(nèi)控要求單位負(fù)責(zé)人對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行網(wǎng)上審批，但實(shí)際工作中在對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行審批時(shí)是通過(guò)手工審批的，單單對(duì)于費(fèi)用審批這一項(xiàng)而言，內(nèi)部控制的要求與公司實(shí)際的工作要求相重復(fù)，增加了工作量的同時(shí)，往往也會(huì)導(dǎo)致內(nèi)控工作的滯后。

2.2.4 缺乏有效的獎(jiǎng)懲考核機(jī)制

在內(nèi)控運(yùn)行和檢查過(guò)程中，對(duì)于被查的單位缺少有效的獎(jiǎng)懲考核機(jī)制，無(wú)法對(duì)測(cè)試結(jié)果進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲，尤其對(duì)管理層的違規(guī)更沒(méi)有相應(yīng)的考核措施，再好的制度，如果沒(méi)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲考核措施來(lái)保障，那么制度本身的約束力和威懾力都會(huì)大打折扣。中石油股份公司雖然頒布了《內(nèi)部控制管理手冊(cè)》，但缺少配套的、嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲考核辦法，往往對(duì)于內(nèi)部控制的重視程度取決于各個(gè)地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度，對(duì)于沒(méi)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度的單位，內(nèi)控工作有時(shí)只能靠各個(gè)崗位自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，在內(nèi)控失效的同時(shí)，往往也存在著很大的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。

2.2.5 人力資源管理機(jī)制不合理，內(nèi)控人員整體素質(zhì)有待加強(qiáng)

內(nèi)部控制工作是一項(xiàng)需要綜合能力的工作，目前一些中石油企業(yè)的地區(qū)分公司中，人力資源管理理念仍相對(duì)滯后，人事規(guī)劃戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)，參與內(nèi)控工作的人員多為兼職或?qū)I(yè)性較強(qiáng)的崗位擔(dān)任，使得對(duì)于非本專(zhuān)業(yè)的內(nèi)控實(shí)施防范就會(huì)遇到很大的難處，提升內(nèi)控人員整體素質(zhì)是保證內(nèi)控質(zhì)量的有力保證。

3 中石油內(nèi)部控制改進(jìn)的建議

3.1 建立實(shí)施符合公司管理實(shí)際需求的內(nèi)控監(jiān)管體系

由于中石油的內(nèi)控體系雖然已經(jīng)日趨成熟，但未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)將是實(shí)施更高級(jí)別的集約化管理，內(nèi)部控制的具體控制措施應(yīng)當(dāng)與單位實(shí)際的工作緊密結(jié)合，在達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)控制目的的同時(shí)，也要逐漸減輕各個(gè)崗位人員日常實(shí)際工作中與內(nèi)控措施重復(fù)的不必要的工作，既減輕各個(gè)崗位的工作量，又提高內(nèi)控工作的實(shí)際效果，使內(nèi)部控制完全融入到企業(yè)原有的管理體系之中，這樣的內(nèi)容體系才是科學(xué)、合理、行之有效且容易被單位和員工接受的內(nèi)控體系。為此，應(yīng)根據(jù)我國(guó)內(nèi)部控制規(guī)范及其配套指引的要求，結(jié)合中石油經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)控制等實(shí)際需求，建立由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、獨(dú)立董事、管理層和職工代表大會(huì)等相關(guān)成員共同參與的內(nèi)部控制監(jiān)管系統(tǒng)，設(shè)立以審計(jì)部門(mén)為核心的日常監(jiān)控機(jī)構(gòu)，推行各子公司、公司各直屬機(jī)構(gòu)的定期匯報(bào)制度，采取審計(jì)部經(jīng)理定期對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)直接報(bào)告內(nèi)部控制落實(shí)執(zhí)行情況的工作報(bào)告制度，確保內(nèi)部控制有效實(shí)施和層級(jí)反饋，促進(jìn)內(nèi)部控制制度相關(guān)節(jié)點(diǎn)的必要調(diào)整。

3.2 建立科學(xué)控制與提高效率相結(jié)合的優(yōu)化流程

目前，中石油整個(gè)內(nèi)部控制體系正逐步進(jìn)入正常的運(yùn)行軌道，整體設(shè)計(jì)和執(zhí)行大體上都是有效的，為進(jìn)一步發(fā)展內(nèi)部控制體系建設(shè)理論，優(yōu)化內(nèi)部控制管理機(jī)制以及控制和流程的設(shè)計(jì)提供了充分的前提條件，應(yīng)當(dāng)在此基礎(chǔ)上，研究一套提升整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的高效、科學(xué)的管理控制體系，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)分類(lèi)并與經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程相結(jié)合，堅(jiān)持成本與效益原則，提高企業(yè)的控制力，以提高企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)管理水平。

3.3 設(shè)計(jì)適應(yīng)央企管理特點(diǎn)需求的內(nèi)控體系

內(nèi)控體系設(shè)計(jì)必須有自己獨(dú)到的特點(diǎn)。中石油雖然在美國(guó)上市，但只是融資市場(chǎng)在他國(guó)而已。所以，在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)上，應(yīng)充分考慮到本國(guó)人對(duì)本國(guó)企業(yè)的管理“本土化”需求。所以，不能單純?yōu)榱嗽诿绹?guó)上市而照搬薩班斯法案建立內(nèi)部控制體系，要結(jié)合國(guó)家對(duì)央企的經(jīng)營(yíng)管理要求并針對(duì)各區(qū)域企業(yè)所處的客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，將內(nèi)部控制建設(shè)基本目標(biāo)定位于保證財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)可靠并能順利通過(guò)外部審計(jì)測(cè)試，取得內(nèi)部控制有效的結(jié)論上；同時(shí)，要盡力委托內(nèi)部控制專(zhuān)業(yè)技術(shù)過(guò)關(guān)、經(jīng)驗(yàn)豐富的國(guó)內(nèi)注冊(cè)會(huì)計(jì)師承擔(dān)，確保使內(nèi)部管理體制堅(jiān)實(shí)以促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高；并且，中石油在建設(shè)內(nèi)部控制體系過(guò)程中應(yīng)明確的終極目標(biāo)是保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而非為單純地適應(yīng)國(guó)外的相關(guān)法規(guī)政策和規(guī)則，當(dāng)然也不單純是為保證財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)可靠。為此，公司及所屬各區(qū)域子公司均必須結(jié)合自身資本來(lái)源構(gòu)成、經(jīng)營(yíng)規(guī)模與結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)屬性與特征、工藝與業(yè)務(wù)流程、人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)等諸多行業(yè)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出既有中石油統(tǒng)一特色又便于各行業(yè)系統(tǒng)和公司治理的專(zhuān)業(yè)化內(nèi)部控制體系，充分發(fā)揮內(nèi)部管理和內(nèi)部控制的職能，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展打好基礎(chǔ)。

3.4 建立確保內(nèi)部控制體系高效運(yùn)行的考評(píng)和獎(jiǎng)懲機(jī)制

再好的內(nèi)部控制體系，沒(méi)有執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)督和對(duì)執(zhí)行結(jié)果的考核，制度本身的約束力就會(huì)隨之受到損害。所以企業(yè)十分有必要將內(nèi)控執(zhí)行納入考核指標(biāo)體系，定期進(jìn)行檢查，將檢查結(jié)果列為考核依據(jù)，并進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。通過(guò)嚴(yán)明的獎(jiǎng)懲機(jī)制，一是鼓勵(lì)執(zhí)行內(nèi)控的單位和人員，調(diào)動(dòng)員工執(zhí)行內(nèi)控的積極性；二是對(duì)違反內(nèi)控的行為進(jìn)行相應(yīng)的懲處，使員工明確什么是正確的行為，什么是不正確的行為，規(guī)范執(zhí)行內(nèi)控的行為準(zhǔn)則。通過(guò)各項(xiàng)檢查以及考核等硬性指標(biāo)來(lái)推進(jìn)體系發(fā)揮作用，使企業(yè)的決策層、管理層和操作層能夠按規(guī)定執(zhí)行體系的各項(xiàng)要求，保證內(nèi)控體系的正常運(yùn)行。

3.5 選拔德才能兼?zhèn)涞闹谢鶎痈刹恳詮?qiáng)化內(nèi)部控制執(zhí)行力度

21 世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，也就是人才競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。堅(jiān)持以人為本，提高人力資源管理水平。是每個(gè)企業(yè)的根本使命和重要社會(huì)責(zé)任。中石油作為掌握國(guó)家能源命脈的央企，應(yīng)該積極引領(lǐng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向，加大人才投資，采取“外引內(nèi)培”雙管齊下策略，提升中基層干部的專(zhuān)業(yè)技術(shù)素養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)能力，使之成為內(nèi)部控制執(zhí)行的先鋒團(tuán)隊(duì)。通過(guò)中基層干部，進(jìn)一步罹清公司治理權(quán)與管理權(quán)的關(guān)系，準(zhǔn)確界定公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)之間的權(quán)責(zé)，梳理工藝和業(yè)務(wù)操作流程，建立崗位責(zé)任制，明確崗位職責(zé)及其分工情況，確保不相容崗位的相互分離、制約和監(jiān)督；應(yīng)全面考核其綜合素質(zhì)，確保各崗位人員的素質(zhì)要符合單位的各項(xiàng)指標(biāo)要求；要重視對(duì)內(nèi)控人員的培訓(xùn)，對(duì)于重要崗位人員及新接任崗位的人員要有及時(shí)系統(tǒng)的培訓(xùn)和崗位檢查。

4 結(jié)論

中石油在全體員工的共同努力下，通過(guò)狠抓落實(shí)，持續(xù)改進(jìn)，強(qiáng)化了執(zhí)行力，確保了內(nèi)控體系的有效運(yùn)行的同時(shí)也伴隨著諸多的原因也存在很多的問(wèn)題。為此，建議公司重新規(guī)劃設(shè)計(jì)內(nèi)部控制，改變目前單純按照管理組織、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)實(shí)施內(nèi)部控制的做法，按照組織層次，分別中石油股份有限公司本部和各區(qū)域子公司單獨(dú)設(shè)計(jì)，做到既統(tǒng)一規(guī)劃原則又各相有別的內(nèi)部控制，并主張委托國(guó)內(nèi)權(quán)威會(huì)計(jì)師事務(wù)所設(shè)計(jì)制定。同時(shí)，要加大作為內(nèi)部控制執(zhí)行“先鋒官”的中基層領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)提升，確保內(nèi)部控制有效實(shí)施。

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