韓國現(xiàn)代集團管理模式弊端探析

史青宇

(鄭州大學(xué) 商學(xué)院， 河南 鄭州 450001)

韓國現(xiàn)代集團管理模式弊端探析

史青宇

(鄭州大學(xué) 商學(xué)院， 河南 鄭州 450001)

現(xiàn)代集團是韓國典型的財閥企業(yè)。管理層的盲目擴張、家族式企業(yè)的弊端、韓國政府的過度扶持、盲目的多元化以及金剛山旅游項目的啟動是現(xiàn)代集團從鼎盛走向衰落的主要原因。韓國“現(xiàn)代神話”的破滅對于中國大型跨國公司具有一定的啟示：切忌盲目擴張以及多元化，擺脫家族式企業(yè)的弊端，提高專業(yè)化和市場化程度，緊跟潮流，實事求是，抓住機遇，為實現(xiàn)中國夢而努力。

現(xiàn)代集團；家族式企業(yè)；財閥；多元化；原因

一、現(xiàn)代集團簡介

韓國前首富鄭周永于1947年創(chuàng)建了韓國現(xiàn)代集團?，F(xiàn)代集團是一個綜合性的企業(yè)集團，集團的主業(yè)為建筑、造船和汽車行業(yè)，兼營鋼鐵、水泥、運輸、貿(mào)易、機械、冶金、金融、電子等幾十個行業(yè)，為韓國近現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展做出了突出的貢獻。一直雄踞韓國大企業(yè)集團排行榜榜首的現(xiàn)代集團，其鼎盛時期總資產(chǎn)高達97萬億韓元，年銷售額與韓國政府全年的預(yù)算相當(dāng)。

然而，在韓國政府和債權(quán)銀行的強大壓力下，2000年5月31日，現(xiàn)代集團創(chuàng)始人、集團名譽董事長鄭周永被迫從管理前線引退。鄭周永和他的兩個兒子，即現(xiàn)代集團主席鄭夢憲和現(xiàn)代汽車公司主席鄭夢九，今后將不再參與集團的日常管理工作[1]。鄭周永稱現(xiàn)代集團將通過出售股份和集資的方式來償還高達52萬億韓元(約合511億美元)的巨額債務(wù)。這標(biāo)志著韓國現(xiàn)代集團創(chuàng)造的“現(xiàn)代神話”破滅，同時也給當(dāng)時的韓國經(jīng)濟造成了沉重打擊。

二、“現(xiàn)代神話”破滅的原因分析

(一) 集團管理層盲目擴張使得集團產(chǎn)生了嚴(yán)重的債務(wù)危機

現(xiàn)代集團管理層的一個巨大失誤就是只知追求市場份額和公司規(guī)模，盲目擴張，對投資回報卻很少關(guān)心。1997年底，始于泰國的亞洲金融危機使得韓國經(jīng)濟遭到重創(chuàng)。此時的現(xiàn)代集團卻熱衷于招兵買馬，并購擴張，而一直傾向于舉債擴張的韓國其他大企業(yè)集團都在忙著收縮戰(zhàn)線，大幅裁員?，F(xiàn)代這樣做的后果是集團在1998年虧損3億多美元，從而使其債務(wù)總額累積到驚人的660億美元，相當(dāng)于當(dāng)年韓國GDP的40%[2]。

在韓國政府一再要求現(xiàn)代集團等大企業(yè)出售更多的企業(yè)資產(chǎn)以及削減企業(yè)規(guī)模的情況下，現(xiàn)代集團仍然我行我素。1999年5月，現(xiàn)代集團以21億美元的巨資收購了LG集團半導(dǎo)體存儲晶片的制造業(yè)務(wù)，還高興地對外宣布，現(xiàn)代集團已經(jīng)成為全球最大的存儲晶片生產(chǎn)商。然而晶片市場的實際情況又是怎樣呢？專家稱，晶片在當(dāng)時已是非盈利產(chǎn)業(yè)，因為自1999年以來，基礎(chǔ)晶片的全球市場價格和產(chǎn)量一直都在下降。但現(xiàn)代集團卻押錯了寶，把賭注押在晶片行業(yè)的復(fù)興上，這就使得原本負(fù)債嚴(yán)重的現(xiàn)代電子集團雪上加霜。然而，債臺高筑并沒有使現(xiàn)代集團管理層感到任何的危機，反而又將目光轉(zhuǎn)移到由于嚴(yán)重債務(wù)危機而破產(chǎn)的大宇集團的汽車公司上，欲將其收購至現(xiàn)代旗下。

通過舉債方式不斷收購不良企業(yè)雖然一直是以現(xiàn)代集團為代表的韓國大企業(yè)集團迅速發(fā)展壯大、成為世界級經(jīng)濟企業(yè)集團的原因之一，但此時卻成為其致命的硬傷。債權(quán)人一旦上門逼債，那集團除了破產(chǎn)別無他途。

(二)家族式企業(yè)的弊端使得現(xiàn)代集團效率低下

眾所周知，現(xiàn)代集團是鄭周永一手創(chuàng)辦的，直到2000年退位，他一直是這個曾經(jīng)韓國最大企業(yè)的掌門人。鄭周永曾經(jīng)是韓國首富，與韓國政府關(guān)系密切，其經(jīng)濟政治地位不可小覷。他性格堅毅，獨斷專行，現(xiàn)代集團的員工都知道集團里只有一個人的命令是必須執(zhí)行的，那就是鄭周永，鄭周永成為名副其實的“現(xiàn)代國王”。鄭周永這種一人獨大的領(lǐng)導(dǎo)方式造成企業(yè)管理缺乏創(chuàng)新性，員工缺乏工作積極性，他的許多收購計劃最終的結(jié)果也證明了其決策的失誤。

另外，在鄭周永的家族式企業(yè)中，其家人擔(dān)任了重要職務(wù)。二兒子鄭夢九和小兒子鄭夢準(zhǔn)分別擔(dān)任現(xiàn)代汽車公司和現(xiàn)代重工業(yè)公司的董事長，而五兒子鄭夢憲被內(nèi)定為現(xiàn)代集團的繼承人。鄭周永雖然在集團內(nèi)部擁有至高無上的權(quán)威，但是他的獨斷專行并不能保證現(xiàn)代集團內(nèi)部的團結(jié)一致，一直到2000年，鄭氏兄弟圍繞家族產(chǎn)業(yè)控股權(quán)的爭斗都是白熱化的狀態(tài)。最終在韓國政府的壓力下，現(xiàn)代汽車集團以及現(xiàn)代重工業(yè)集團從現(xiàn)代集團分離，鄭夢憲只剩不到半壁江山[3]。這場被媒體稱為“王子之亂”的內(nèi)部爭斗令“現(xiàn)代帝國”元氣大傷。

現(xiàn)代集團的家族式經(jīng)營管理方式在集團建立之初是能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的。在企業(yè)建立初期，一個家族中的成員會為了做大自己企業(yè)的目標(biāo)團結(jié)努力，由于企業(yè)本身資金就不足，他們很少計較個人得失。一旦企業(yè)做大做強，資金雄厚到甚至與一個小國的GDP相當(dāng)?shù)某潭龋?dāng)初一起打拼的家族成員都陸續(xù)成為了大集團的領(lǐng)導(dǎo)者，此時他們都想獨享這份辛苦的成果，所以必然會有矛盾。這時，家族式經(jīng)營方式已經(jīng)不適應(yīng)大集團的發(fā)展，需要集團立刻分離經(jīng)營、專業(yè)經(jīng)營，企業(yè)才能重新活起來。

(三)韓國政府的過度扶持使得現(xiàn)代集團缺乏獨立性

由于財團一直以來對于韓國經(jīng)濟的發(fā)展貢獻巨大，所以韓國政府一向重視財團，并且給予大財團很多優(yōu)惠政策，而財團們也在其發(fā)展過程中養(yǎng)成了嚴(yán)重依賴政府的習(xí)慣?，F(xiàn)代集團作為韓國最大的財團，其發(fā)展史集中體現(xiàn)了韓國政府對財團的利用和控制以及財團對政府的依賴。財團和政府之間的這種關(guān)系也預(yù)示著財團在發(fā)展過程中會遇到許多困難。對于政府而言，能夠利用財團創(chuàng)造的經(jīng)濟利益為其國內(nèi)生產(chǎn)總值做貢獻；對于財團而言，可以利用政府的優(yōu)惠政策發(fā)展壯大企業(yè)。然而，一旦財團賴以生存的政治環(huán)境發(fā)生改變，政府也會改變其政策導(dǎo)向，此時的財團對于權(quán)力巨大的政府而言，就必然會在一定程度上淪為犧牲品，一旦政府進行大刀闊斧的改革，財團就會成為改革的對象。

與其他大財團一樣，現(xiàn)代集團的發(fā)展壯大與韓國政府息息相關(guān)。20世紀(jì)40年代，李承晚政府對戰(zhàn)爭時期日本人留下的產(chǎn)業(yè)設(shè)施進行了處理，有一定知名度的韓國商人都被分配到了這些產(chǎn)業(yè)設(shè)施，現(xiàn)代集團創(chuàng)始人鄭周永就是受惠人之一。當(dāng)時政府分配的條件極其優(yōu)惠，這些設(shè)施幾乎等于白送給了商人。在此之后，一些韓國財閥利用國內(nèi)市場的壟斷地位迅速成長，“現(xiàn)代”也是其中之一[4]。1961年，樸正熙發(fā)動的軍事政變成為了現(xiàn)代集團迅速壯大的契機。20世紀(jì)60年代初，現(xiàn)代建設(shè)公司因“非法積蓄財產(chǎn)”遭到當(dāng)時政府的重罰，企業(yè)經(jīng)營遇到嚴(yán)重困難。然而，峰回路轉(zhuǎn)，1961年陸軍上校樸正熙發(fā)動軍事政變，掌握了韓國政權(quán)，鄭周永的現(xiàn)代建設(shè)公司不但從“處罰名單”中除名，并且還與政府建立了非常密切的關(guān)系。樸正熙政府時期的現(xiàn)代集團依靠政府的政策支持獲得了飛黃騰達的機會。

然而，這一切對于財閥的優(yōu)惠措施只是不同的政府在其執(zhí)政時期刺激經(jīng)濟發(fā)展，從而贏得選民的一種手段而已，現(xiàn)代集團作為在韓國生存的大企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識到這一點，在依靠政府、與政府搞好關(guān)系的同時，更應(yīng)該增強自身實力，獨立自主，依靠企業(yè)自身的研發(fā)、營銷等能力發(fā)展壯大，從而在政府轉(zhuǎn)變對待財閥態(tài)度的時候能夠從容應(yīng)對。

新上臺的金斗煥政府從1980年開始實施“自由化”與“民營化”的經(jīng)濟政策，政府不再像以前那樣為鞏固統(tǒng)治基礎(chǔ)專門培育財團經(jīng)濟。鄭周永辦企業(yè)的方式是習(xí)慣于在政府的支持下利用國有銀行提供的貸款和融資方法，引進國外先進技術(shù)進行發(fā)展創(chuàng)新[5]?？墒牵?0世紀(jì)80年代，在政府不再成為靠山、國有銀行也不再是后盾的環(huán)境下，鄭周永卻投巨資設(shè)立了現(xiàn)代電子公司。后起的現(xiàn)代電子公司在國內(nèi)外激烈的市場競爭中被拋在后面。同樣在這個時候，現(xiàn)代集團的兩大支柱子企業(yè)——現(xiàn)代汽車和現(xiàn)代重工業(yè)公司，出現(xiàn)了長期工潮。長期的工潮必然會使現(xiàn)代集團生產(chǎn)停滯，企業(yè)遭受了嚴(yán)重的經(jīng)濟損失，競爭力削弱，企業(yè)的長期發(fā)展受到阻礙。

現(xiàn)代集團與政府分道揚鑣的起點是1992年底韓國舉行的總統(tǒng)大選。當(dāng)時，鄭周永參加總統(tǒng)競選，結(jié)果輸給對手金泳三。此后現(xiàn)代集團一直受到政府的稅務(wù)調(diào)查，鄭周永領(lǐng)導(dǎo)的國民黨墜入“非法籌集政治資金”的陷阱，而其五子鄭夢憲則鋃鐺入獄。鄭周永與政府作對的結(jié)果就是將自己一手建立的現(xiàn)代集團推向下坡路。

鄭周永和他的現(xiàn)代集團可以說是成也政府，敗也政府?，F(xiàn)代集團與政府之間這種相互利用的關(guān)系注定是權(quán)力更大的政府占主導(dǎo)地位，現(xiàn)代集團只能依附政府小心翼翼，失去了獨立性，同時也造成了其與政府之間的諸多矛盾，最終使得現(xiàn)代集團敗下陣來。

(四)過度的多元化使得企業(yè)的控制管理能力下降

前文已經(jīng)介紹，現(xiàn)代集團的業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及幾十個行業(yè)，在其全盛時期擁有80多家子公司。這些雖然說明了現(xiàn)代集團的實力雄厚，但是也容易造成過度的多元化，從而使得集團對于眾多子公司的控制和管理不夠，而一旦集團觸及到自身不擅長經(jīng)營的專業(yè)領(lǐng)域，也會得不償失。

20世紀(jì)70年代，現(xiàn)代建設(shè)公司積累大量資金，開始向其他經(jīng)濟領(lǐng)域擴展。鄭周永于1976年正式成立現(xiàn)代汽車公司，很快就坐上韓國汽車業(yè)界的頭把交椅[6]。此外，鄭周永建立現(xiàn)代造船重工業(yè)公司，即后來的現(xiàn)代重工業(yè)公司，隨后又成立了專事船舶修理的現(xiàn)代尾浦造船公司。鄭周永的企業(yè)帝國向著企業(yè)多元化和集團化的方向邁出了一大步。20世紀(jì)70年代的中東石油危機形成“中東特需”*“中東特需”：20世紀(jì)70年代的中東石油危機使得中東產(chǎn)油國獲得大量美元，從而中東大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)的需求猛增。，現(xiàn)代建設(shè)公司看準(zhǔn)時機進軍中東，承建工程，為現(xiàn)代集團積累巨額財富，鄭周永又運用這些財富加速在韓國財界擴張。此后，現(xiàn)代集團又通過兼并方式先后進軍鋼管、煉鐵、制鋁行業(yè)?，F(xiàn)代集團的子公司在1974年到1978年的四年間得到快速擴張，由9個增加到31個。1971年到1983年間，現(xiàn)代集團的資產(chǎn)年增長率為32.1%[7]，被形容為“從土豆片到芯片全都生產(chǎn)”[8]。

現(xiàn)代集團的多元化給企業(yè)帶來巨大財富的同時，也使企業(yè)效率低下，并且陷入了負(fù)債危機?，F(xiàn)代集團在凡是市場容許的領(lǐng)域幾乎無所不包，無孔不入，其結(jié)果是企業(yè)的市場規(guī)模太大，運營效率不高，主攻方向不清，競爭優(yōu)勢不明顯，企業(yè)內(nèi)部交易十分嚴(yán)重。

(五)金剛山旅游項目的啟動使得現(xiàn)代集團困難重重

1988年10月，鄭周永會見了朝鮮領(lǐng)導(dǎo)人金正日，與朝鮮亞太和平委員會就開辟金剛山旅游達成了協(xié)議。當(dāng)年11月，金剛山就開始接待來自韓國的游客，金剛山旅游項目開啟了韓朝合作的先河。我們知道，韓國政府的支持是現(xiàn)代集團開展對朝合作的基礎(chǔ)和保證。此時主張緩和合作的金大中任韓國總統(tǒng)，對于鄭周永與朝鮮開辟金剛山旅游項目表示支持。進一步來說，鄭周永認(rèn)為，金剛山旅游項目使得現(xiàn)代集團能夠開辟新的市場，項目本身也有利可圖?，F(xiàn)代集團的子公司現(xiàn)代峨山公司原本希望通過組織大量韓國游客到金剛山旅游獲得回報，但是因為游客人數(shù)不足始終維持著“赤字經(jīng)營”，這就給原本就處于困境中的現(xiàn)代集團以沉重一擊。從這一角度來說，開發(fā)金剛山旅游項目失敗也是“現(xiàn)代神話”破滅的一個原因。

三、啟示

“現(xiàn)代神話”的破滅也對中國大型跨國公司的發(fā)展有許多啟示。首先，跨國公司的集團管理層對于市場應(yīng)該審時度勢，做好財務(wù)管理，不能盲目擴張。其次，家族式管理模式的一些大型跨國公司的發(fā)展應(yīng)該趨向于專業(yè)化、民主化，任人唯賢。再次，跨國公司的發(fā)展應(yīng)該更加市場化，利用政府的政策，抓住機遇發(fā)展，但不能對政府形成依賴。最后，企業(yè)在不具優(yōu)勢的領(lǐng)域往往得不償失，所以企業(yè)在多元化發(fā)展的同時更應(yīng)實事求是。

[1] 尹金.落后于時代的“大財閥”：韓國大宇集團的衰落[J].現(xiàn)代工商，2000(1).

[2] 張永志.成也集團，敗也集團——韓國企業(yè)集團興衰的啟示[J].集團經(jīng)濟研究，1998(9).

[3] 郭振成.韓國大企業(yè)集團破產(chǎn)倒閉的啟示[J].工廠管理，1998(6).

[4] 利銘.韓國財閥的窮途末路[J].金融經(jīng)濟，2003(10).

[5] 劉洪鐘，曲文軼.公司治理、代理問題與東亞家族企業(yè)：以韓國財閥為例[J].世界經(jīng)濟，2003(2).

[6] 趙文錦.韓國財閥的弊端與改革[J].現(xiàn)代企業(yè)，2004(3).

[7] 彭立軍.韓國現(xiàn)代家族的恩怨情仇[N].環(huán)球時報，2006-05-09.

[8] 吳杉彬.韓國“財閥時代”走向衰落的啟示[J].決策與信息，1998(9).

(責(zé)任編輯：王菊芹)

TheReasonof“KoreanHyundaiMyth”Bursts

SHI Qing-yu

(SchoolofBusiness,ZhengzhouUniversity,Zhengzhou450001)

The Hyundai Group is a typical chaebol enterprise in South Korea , and the five causes why the Hyundai Group begins to decline from prosperity: the blind expansion of management, abuse of a family enterprise exposes, excessive support from the Korean government, blind diversification and the start of the mount Kumgang tourism project. South Korea’s “the Hyundai myth” has some enlightenments on Chinese large Multi-National Corporations: avoiding blind expansion and diversification, getting rid of the malpractice in family enterprises, enhancing the professional and market-oriented, closely following the trend, seeking truth from facts, seize the opportunity, and strive to realize the dream of Chinese.

the Hyundai Group; family enterprise; Korean administration; the chaebol enterprise; diversification; reason

2014-02-10

史青宇(1990—)，女，河南鄭州人，鄭州大學(xué)商學(xué)院碩士研究生。

F272

： A

： 1008—4444(2014)04—0024—03