淺析大型國有企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理

○程琛琛

（漳州片仔癀資產(chǎn)經(jīng)營有限公司 福建 漳州 363000）

伴隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)化趨勢日趨明了，越來越多的企業(yè)正在逐漸成長為大型企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)不斷擴(kuò)大與發(fā)展，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。建立以財(cái)務(wù)管理為核心的經(jīng)營模式是社會主義市場經(jīng)濟(jì)的必然結(jié)果。因此，加強(qiáng)對大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，在企業(yè)日常運(yùn)營中起到預(yù)測、決策、控制以及監(jiān)督的作用，同時對提高國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展甚至是構(gòu)建和諧社會等也會發(fā)揮其巨大的作用。然而，在新的市場經(jīng)濟(jì)條件下，大型企業(yè)集團(tuán)特別是國有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，由于主客觀等諸多影響，還存在著不少的問題，制約了國有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

一、大型國有企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中存在的問題

1、會計(jì)信息質(zhì)量低，缺乏全面性、完整性、及時性

大型國有企業(yè)集團(tuán)下屬子公司的財(cái)務(wù)部門一般都實(shí)行獨(dú)立核算，獨(dú)立設(shè)置會計(jì)賬套，獨(dú)立進(jìn)行會計(jì)核算。企業(yè)集團(tuán)下屬子公司一般只在在一定的會計(jì)期末向集團(tuán)總部上報財(cái)務(wù)會計(jì)報表。集團(tuán)總部經(jīng)過合并的會計(jì)處理后，出具合并會計(jì)報表，據(jù)此來反映整個企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營成果。這種傳統(tǒng)意義上的報表報送方式，僅能從出具的合并報表表面上了解下屬子公司的整體財(cái)務(wù)狀況，而更詳細(xì)、更有價值的財(cái)務(wù)情況卻往往不能了解透徹，下屬子公司的經(jīng)營信息不能完整地反映，這直接降低了會計(jì)信息質(zhì)量。同時，集團(tuán)總部只有在某些特定的會計(jì)期末才可以得到下屬子公司的會計(jì)報表等相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，若下屬子公司的層級較多，涉及逐級匯總合并、關(guān)聯(lián)方對賬等會計(jì)處理，必將影響到報送會計(jì)報表的時效性和準(zhǔn)確性。

2、資金分散管理，缺乏集中性、統(tǒng)一性

由于大型企業(yè)集團(tuán)下屬子公司大都涉及不同行業(yè)，他們都會適合自身企業(yè)的財(cái)務(wù)資金費(fèi)用管理辦法，用來維持自身的生產(chǎn)經(jīng)營需要。這樣的資金是分散的，無法在集團(tuán)內(nèi)有效流轉(zhuǎn)，集團(tuán)無法統(tǒng)一調(diào)配，從而使集團(tuán)內(nèi)資金使用效率低下，相應(yīng)各項(xiàng)費(fèi)用成本過高。由于資金的分散化管理，大大提高了企業(yè)的風(fēng)險。

3、財(cái)務(wù)內(nèi)部監(jiān)管能力弱，缺乏健全性

目前很多集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)管還是以二級監(jiān)管的形勢存在，就是母公司監(jiān)管母公司財(cái)務(wù)，子公司監(jiān)管子公司財(cái)務(wù)；也有些集團(tuán)有明確的財(cái)務(wù)監(jiān)管制度，但是由于很多集團(tuán)公司的規(guī)模較大，存在復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，而且子公司、人員眾多，地域、業(yè)務(wù)也比較廣，很難達(dá)到較理想的財(cái)務(wù)監(jiān)管效果。即使有了財(cái)務(wù)監(jiān)管也是間斷的，跳躍式的，有點(diǎn)類似于蜻蜓點(diǎn)水式的。特別是當(dāng)子公司效益好的時候，集團(tuán)對該子公司的監(jiān)管幾乎為零。財(cái)務(wù)監(jiān)管實(shí)質(zhì)上是一個長期的、動態(tài)的、持續(xù)的過程，它是在及時有效的基礎(chǔ)上執(zhí)行，不能隨著子公司效益的增加而放松。

4、業(yè)績考核指標(biāo)過于單一

企業(yè)集團(tuán)各個公司通常根據(jù)自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)考核評估報告體系。限于企業(yè)集團(tuán)各個公司不同的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)水平，這種做法直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)考核評估報告體系的不完整，財(cái)務(wù)考核評估方法趨于單一，而且不利于集團(tuán)整體差錯率的標(biāo)準(zhǔn)口徑的統(tǒng)一和制定，這勢必影響集團(tuán)業(yè)績考核評估報告體系的公平性。同時，現(xiàn)行我國企業(yè)業(yè)績考核體系過度依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)，使得企業(yè)經(jīng)營者必須集中精力提高盈利數(shù)字，因此更加關(guān)注企業(yè)的短期盈利能力，忽視企業(yè)的長期利益和可持續(xù)發(fā)展。

二、加強(qiáng)大型國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對策

1、建立健全的會計(jì)委派制

建立由集團(tuán)總部向下屬子公司委派會計(jì)人員，由集團(tuán)總部進(jìn)行直接管理的會計(jì)委派形式。委派會計(jì)人員的組織人事關(guān)系、工資福利由集團(tuán)負(fù)責(zé)，以保持會計(jì)人員的獨(dú)立性，促使會計(jì)人員更好地履行會計(jì)監(jiān)督和會計(jì)核算職能，客觀地反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。在工作實(shí)務(wù)中，為使委派會計(jì)人員一方面不受被派駐企業(yè)的掣肘，另一方面又不超越自己的職權(quán)范圍，影響干擾被派駐企業(yè)的正常工作，可以從以下幾個方面著手完善會計(jì)委派制度：一是建立切實(shí)可行的業(yè)績考核制度和合理的獎懲制度，對委派會計(jì)人員進(jìn)行定期考核。業(yè)績考核不但要涉及其是否履行業(yè)務(wù)監(jiān)督職責(zé)，還應(yīng)將所在企業(yè)一定時期的實(shí)際業(yè)績納入考核范圍?？己藰I(yè)績的好壞直接與其經(jīng)濟(jì)待遇相掛鉤。二是健全集團(tuán)內(nèi)部會計(jì)制度。在實(shí)施會計(jì)人員委派制的同時健全集團(tuán)內(nèi)部會計(jì)制度，讓會計(jì)委派人員在實(shí)際工作中一切按制度辦事，委派人員只有按制度辦事。三是建立委派會計(jì)人員定期輪崗制。避免委派會計(jì)人員近朱者赤導(dǎo)致徇私舞弊，也促使其考慮問題處理問題時站在集團(tuán)的高度，避免會計(jì)委派的職能被削弱。另外，通過會計(jì)人員定期輪換，也能促使其加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)、提高素質(zhì)，以適應(yīng)集團(tuán)內(nèi)各公司會計(jì)崗位，為集團(tuán)造就和儲備會計(jì)人才。

2、選擇適合本集團(tuán)的資金集中管理模式，加強(qiáng)集團(tuán)資金核算和管理

加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理，保證企業(yè)的資金得到充分利用，有利于集團(tuán)合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化，以增加整體效益，另一方面也能有效監(jiān)控企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施新投資項(xiàng)目的資金的使用，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險。集團(tuán)公司加強(qiáng)資金的集中管理，主要通過以下手段實(shí)現(xiàn)：（1）編制資金預(yù)算和執(zhí)行情況報告，掌握下屬子公司資金流量、流向和存量；（2）加強(qiáng)資金結(jié)算管理，挖掘集團(tuán)沉淀資金，降低資金使用成本；（3）對成員單位的資金流動進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，平衡資金需求；（4）減少企業(yè)內(nèi)部交易產(chǎn)生的不必要的資金流動；（5）防止下屬企業(yè)資金的體外循環(huán)；（6）共享商業(yè)銀行的金融服務(wù)。

另外，集團(tuán)公司的資金管理模式不是固定不變的。無論什么集團(tuán)公司都必須根據(jù)自身的實(shí)際情況采用不同的資金管理模式。同時，隨著市場的不斷變化，企業(yè)自身發(fā)展不斷變化，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的不斷變化，采用不同的資金管理模式。其中，資金管理集權(quán)和分權(quán)的程度是資金管理中突出的問題。集權(quán)程度過高，不利于發(fā)揮下屬子公司公司的積極性，在資金上過分依賴集團(tuán)公司，影響資金的周轉(zhuǎn)速度，同時缺乏對市場變化的應(yīng)變能力；集權(quán)程度過低，造成資金分散、資金使用率降低、沉淀資金增加、資金使用成本上升等問題。總之，一套適合自己的集團(tuán)資金使用模式能提高集團(tuán)公司的資金使用率，降低資金使用成本；可以監(jiān)控集團(tuán)公司和下屬子公司的資金狀況，防止發(fā)生支付危機(jī)，資金周轉(zhuǎn)不暢，保持資金良好的流動性，有利于集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、構(gòu)建一體化的集團(tuán)財(cái)務(wù)會計(jì)信息系統(tǒng)

對于集團(tuán)型企業(yè)來說，在目前競爭異常激烈的市場環(huán)境下，利用會計(jì)信息化手段實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控已經(jīng)成為現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的必然選擇。

構(gòu)建一體化的信息系統(tǒng)，集團(tuán)總部可以實(shí)時看到子公司所有的信息，能夠降低集團(tuán)與子公司之間的信息不對稱程度，提高總部對各子公司財(cái)務(wù)活動實(shí)時監(jiān)控的能力，同時對子公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，增強(qiáng)信息的可靠性，決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深對子公司實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解，可以更客觀地評價子公司經(jīng)營業(yè)績。

一個優(yōu)良的一體化信息系統(tǒng)，必須具備以下特點(diǎn)：（1）保障整個集團(tuán)內(nèi)控制度的貫徹執(zhí)行；（2）集團(tuán)企業(yè)成員之間內(nèi)部交易容易對賬；（3）實(shí)現(xiàn)實(shí)時掌控全集團(tuán)的資產(chǎn)分布、變動情況；（4）與新會計(jì)準(zhǔn)則相適配；（5）便于編制合并集團(tuán)報表；（6）易于保存財(cái)務(wù)信息資料。

4、全面預(yù)算管理制度

古人說得好，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，預(yù)算是駕馭企業(yè)的“韁繩”。大型國有企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全面預(yù)算管理，不僅可以提高資金使用效益，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升企業(yè)管理能力，有助于明確母子公司之間的權(quán)利與責(zé)任，有效協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，助力企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

大型國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建預(yù)算管理體系，成立相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，并建立合適企業(yè)自身的預(yù)算信息網(wǎng)絡(luò)，在統(tǒng)一的信息平臺下進(jìn)行預(yù)算編制，從而形成覆蓋整個集團(tuán)公司融資、投資、經(jīng)營等各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)。在預(yù)算年度結(jié)束后，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)對企業(yè)集團(tuán)公司全年預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行全面考核分析，找出影響預(yù)算執(zhí)行的各種因素，進(jìn)一步完善預(yù)算管理體系，提高企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理水平。

5、完善內(nèi)部審計(jì)制度

內(nèi)部審計(jì)在平衡不對稱信息，發(fā)現(xiàn)和預(yù)防子公司經(jīng)營風(fēng)險方面起著不可替代的作用，是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主要手段，既是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，也是公司內(nèi)部控制制度的有機(jī)組成部分。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，管理報告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。

要做好內(nèi)部審計(jì)工作，離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)該在本集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，獨(dú)立行使內(nèi)部審計(jì)職能，對本集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)并報告工作。內(nèi)部審計(jì)人員也應(yīng)該努力創(chuàng)造成績，寫出高質(zhì)量的審計(jì)報告，提出自己的合理性建議，使領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識到內(nèi)部審計(jì)的重要作用，從而充分采納內(nèi)部審計(jì)人員提出的合理性建議。同時，單位主要領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)財(cái)經(jīng)法規(guī)的學(xué)習(xí)，充分認(rèn)識到財(cái)務(wù)管理的重要性，切實(shí)做到依法理財(cái)、科學(xué)理財(cái)。單位財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)重大問題，主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)然，在集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展階段，也不能強(qiáng)求所有企業(yè)一步到位地解決獨(dú)立內(nèi)審機(jī)構(gòu)的設(shè)置問題，但應(yīng)該從實(shí)際情況出發(fā)，在保證集團(tuán)主管部門獨(dú)立設(shè)置內(nèi)審機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，逐步完善企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置和專業(yè)審計(jì)人員的配備。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作應(yīng)緊緊圍繞本部門、本集團(tuán)的工作中心，應(yīng)在服務(wù)于本部門、本企業(yè)總體工作目標(biāo)的前提下適時開展內(nèi)部審計(jì)工作，為部門發(fā)展提供有價值的建設(shè)性服務(wù)，從而真正發(fā)揮其在建設(shè)高效、廉潔的集團(tuán)企業(yè)過程中所應(yīng)有的作用。

內(nèi)部審計(jì)工作也應(yīng)該要改變傳統(tǒng)“查賬式”審計(jì)模式，而向管理型審計(jì)轉(zhuǎn)型。管理審計(jì)應(yīng)以財(cái)務(wù)審計(jì)為基礎(chǔ)，通過對子公司的經(jīng)營管理流程和內(nèi)部控制狀況進(jìn)行調(diào)查分析，提出改進(jìn)建議；通過對子公司經(jīng)營業(yè)績和計(jì)劃完成情況進(jìn)行審計(jì)評價，以此為依據(jù)考核經(jīng)營者；通過對子公司經(jīng)營政策和經(jīng)營活動的審計(jì)監(jiān)督，使之與集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和方針政策相一致。

總之，當(dāng)今世界，全球經(jīng)濟(jì)形勢瞬息萬變。緊張的資金、高啟的成本、下滑的效益、難測的風(fēng)險，不斷困擾著企業(yè)的發(fā)展，無形中增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。在經(jīng)濟(jì)前景面臨諸多不確定性的環(huán)境下，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要研究課題。通過集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，創(chuàng)立企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息平臺，充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源共享，提高集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)制定的科學(xué)性。企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理有利于使企業(yè)財(cái)務(wù)信息加倍透明化，最大程度上提高財(cái)務(wù)管理的公信力，為下降企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險供給了更多的有利財(cái)務(wù)信息。

[1]方飛虎：我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的軟肋與應(yīng)對策略[J].中國管理信息化，2010（3）.

[2]馬文彬：淺析大型國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題及對策[J].財(cái)會探索，2011（5）.

[3]劉建民：淺談中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題及對策[J].財(cái)政金融，2010（6）.