對于預(yù)算管理實施相關(guān)問題的思考

○余振華

（武漢高科農(nóng)業(yè)集團(tuán)有限公司 湖北 武漢 430070）

對于預(yù)算管理實施相關(guān)問題的思考

○余振華

（武漢高科農(nóng)業(yè)集團(tuán)有限公司 湖北 武漢 430070）

預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要組成部分，由于目前我國對預(yù)算管理的認(rèn)識比較落后，國內(nèi)推行預(yù)算管理并實施成功的企業(yè)很少，以致大部分企業(yè)面臨眾多難題。本文將總結(jié)我國企業(yè)所面臨的問題和困難，分析其產(chǎn)生的原因和環(huán)境，從而提出可行的解決措施和方案，為建立和實施預(yù)算管理提供參考。

預(yù)算管理 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)管理

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中所扮演的角色也越來越重要。然而，在我國從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)，再到目前的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型攻堅時期，我國大部分企業(yè)一直都處于僅僅計劃沒有預(yù)算的狀態(tài)，或者處于懵懂狀態(tài)中。2002年頒布的關(guān)于企業(yè)實施預(yù)算管理的指導(dǎo)意見，為我國企業(yè)全面實施預(yù)算管理，提供了很好的指導(dǎo)和建議。但是在這幾年中，由于缺乏可以參考的國內(nèi)成功經(jīng)驗和國外的經(jīng)驗難以滿足我國企業(yè)實際的需要，大部分企業(yè)在引入預(yù)算，全面建立預(yù)算管理體系，實施預(yù)算管理的時候，是盲人摸象和不知所措，以致出現(xiàn)大量的問題和困難，從而制約了我國企業(yè)的成長和競爭能力的培養(yǎng)。本文將從我國企業(yè)在全面實施預(yù)算管理的時候所面臨的問題出發(fā)，分析實施預(yù)算管理的癥結(jié)，從而提出切實可行的解決方案，為相關(guān)企業(yè)走出困境提供參考和建議。

二、預(yù)算管理實施的過程中所面臨的問題

1、片面追求預(yù)算管理，普遍存在的認(rèn)識誤區(qū)

盡管在指導(dǎo)意見頒布之后，提供了一個很好的契機(jī)，使得企業(yè)普遍對預(yù)算管理的認(rèn)識有了很大的提高和改進(jìn)，并逐步加快了預(yù)算管理體系建立的步伐和節(jié)奏。但是預(yù)算管理在我國還是一個嶄新的概念，缺乏理論上和實務(wù)上的沉淀，使得對預(yù)算管理在認(rèn)識上存在居多誤區(qū)。首先把財務(wù)預(yù)算等同于全面預(yù)算：我們知道預(yù)算是企業(yè)一個常用的管理工具，對幫助企業(yè)各級管理層實現(xiàn)總體目標(biāo)和分目標(biāo)有著重要的作用，而不僅僅是針對企業(yè)的財務(wù)部門，需要編制財務(wù)預(yù)算外，企業(yè)還要編制資本預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算等，可見從內(nèi)容上來看，財務(wù)預(yù)算只是預(yù)算管理的一個組成部分，僅僅編制財務(wù)預(yù)算的話則使得其缺乏前提和根據(jù)；其次把預(yù)算等同于預(yù)算控制：預(yù)算控制是企業(yè)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對經(jīng)營活動的各類預(yù)算進(jìn)行控制，是預(yù)算的最基本功能，而且只是在形式上確定和編制預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算，使得預(yù)算徒有其表；最后將預(yù)算控制看作預(yù)算管理系統(tǒng)，預(yù)算管理系統(tǒng)是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要部分，預(yù)算控制僅僅是其環(huán)節(jié)之一。

2、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不完善，存在缺陷

優(yōu)良的高效的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)是預(yù)算管理實施的重要因素，如果其存在缺陷的話，就不能從結(jié)構(gòu)上保證預(yù)算管理的合理性、有效性和針對性，從而不能建立健全企業(yè)的預(yù)算管理體系。這樣使得預(yù)算目標(biāo)不能很好的約束企業(yè)各級管理管理人員，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，以致編制的預(yù)算徒有其表，流于形式，不能滿足需要。而且由于長期把預(yù)算看作是企業(yè)財務(wù)部門的工作，由財務(wù)部門負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算的編制和實施，以致財務(wù)部分成為企業(yè)預(yù)算組織的首要部分。盡管財務(wù)部門也能夠針對企業(yè)各項活動制定有效的預(yù)算，但是僅僅由財務(wù)部門單方面的力量，推動預(yù)算管理，難以使得編制出的預(yù)算不偏向與財務(wù)部門，這將不利于企業(yè)內(nèi)部各部門之間的關(guān)系，造成在實際預(yù)算執(zhí)行中不能切實貫徹，實現(xiàn)預(yù)期目的和效果。

3、預(yù)算管理編制環(huán)節(jié)存在問題

從預(yù)算目標(biāo)來看，預(yù)算目標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解，以指導(dǎo)企業(yè)中長期發(fā)展，而在預(yù)算目標(biāo)決定時，由于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)模糊，戰(zhàn)略規(guī)劃不協(xié)調(diào)，加之年度戰(zhàn)略計劃盲目不切實際，以致預(yù)算目標(biāo)過于財務(wù)化，忽略非財務(wù)目標(biāo)的融入，使得企業(yè)只重視眼前利益。從預(yù)算的編制來看，由于缺乏適當(dāng)?shù)念A(yù)算目標(biāo)的指導(dǎo)，上下級之間不能實現(xiàn)各部分總量預(yù)算管理，使得具體業(yè)務(wù)活動不能相互協(xié)調(diào)，不能進(jìn)行很好地監(jiān)督和管理，而且部門的編制采取從上到下的模式，難以發(fā)揮部門的主動性和創(chuàng)造性，編制理念落后，同時預(yù)算編制方法陳舊。從預(yù)算控制來看，預(yù)算控制是實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵，只有對整個預(yù)算執(zhí)行適當(dāng)有效的監(jiān)督控制，才能是預(yù)算朝著預(yù)期的方向發(fā)展，達(dá)到預(yù)期效果。但是在實際執(zhí)行過程中，預(yù)算控制不能很好地發(fā)揮作用，以致發(fā)生預(yù)算偏差時由于調(diào)整審批權(quán)限混亂不能得到及時的修正和改進(jìn)，甚至存在有的部門更改部門預(yù)算目標(biāo)的情況，不能明確預(yù)算責(zé)任。從預(yù)算分析上來看，預(yù)算分析是預(yù)算執(zhí)行過程中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，對發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差有著不可替代的作用，但是目前在國內(nèi)推行的預(yù)算管理中，預(yù)算分析往往不能有效的進(jìn)行，而且分析方法落后，只是簡單的運用水平分析等簡單的分析方法不能找出預(yù)算執(zhí)行過程中問題所在和問題歸因。從預(yù)算考評來看，預(yù)算考評是企業(yè)員工普遍最關(guān)注的對象，但是在實際操作中往往因為設(shè)計不合理、不切實際而飽受詬病，不能實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的有效結(jié)合，不能很好地約束和激勵員工。

4、預(yù)算管理模式千篇一律，激勵計劃偏頗

近年來，隨著預(yù)算管理在企業(yè)的興起，出現(xiàn)了很多不同模式的預(yù)算管理體系，比如以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理、以現(xiàn)金流為導(dǎo)向的預(yù)算管理和以銷售為導(dǎo)向的預(yù)算管理。然而由于企業(yè)管理層對預(yù)算管理的認(rèn)識有限，往往片面追求目標(biāo)利潤，以致在全國范圍來看，預(yù)算模式基本趨于一致，不能體現(xiàn)出行業(yè)特征和個體特性，加之企業(yè)之間的戰(zhàn)略重點不同、戰(zhàn)略規(guī)劃各異，因此預(yù)算管理模式不能很好的服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。同時，企業(yè)激勵措施不完善，獎懲體系不健全，不能很好地同預(yù)算管理體系結(jié)合，加之在制定和執(zhí)行激勵計劃時個人感情因素嚴(yán)重，從而進(jìn)一步弱化了預(yù)算控制的作用。

三、企業(yè)全面有效實施預(yù)算管理的措施和條件

1、設(shè)置全面預(yù)算的預(yù)算組織體系

由企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)股東大會對企業(yè)的預(yù)算進(jìn)行管理授權(quán)、審批，審核企業(yè)的未來發(fā)展計劃，審批年度預(yù)算目標(biāo)及方案，批準(zhǔn)重大預(yù)算的修改和調(diào)整等。在公司董事會下設(shè)專業(yè)預(yù)算管理委員會，將預(yù)算管理提高到公司層面，以增強(qiáng)預(yù)算管理的權(quán)威性和全面性，保證董事會對預(yù)算管理的制定和控制，其主要職責(zé)為預(yù)算政策、程序的制定，監(jiān)控預(yù)算、裁決預(yù)算糾紛，根據(jù)預(yù)算結(jié)果提出考核、獎勵意見等。預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會的日常工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織企業(yè)預(yù)算的編制、審核、匯總工作，組織下達(dá)預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況等，是預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)。將預(yù)算執(zhí)行責(zé)任落實到企業(yè)各個責(zé)任中心，如成本中心、利潤中心、收入中心及投資中心等，責(zé)任中心負(fù)責(zé)制定本單位的業(yè)務(wù)計劃、項目計劃及預(yù)算草案，執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析并上報分析報告等?？偟膩碚f就是從預(yù)算審批機(jī)構(gòu)、預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)等四個方面來完善企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。

2、健全預(yù)算管理流程

一個完整的預(yù)算流程是從確定預(yù)算目標(biāo)開始的，公司預(yù)算部門應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，同時結(jié)合企業(yè)的當(dāng)前利益和未來發(fā)展確定財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)進(jìn)而制定預(yù)算目標(biāo)，使之具體化和數(shù)量化。當(dāng)然預(yù)算的目標(biāo)不是一成不變的，制定預(yù)算目標(biāo)是為了企業(yè)更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)會根據(jù)實際情況去調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)，此時應(yīng)該調(diào)整原有的不適當(dāng)?shù)念A(yù)算目標(biāo)。在制定好預(yù)算目標(biāo)以后，企業(yè)應(yīng)該開始著手編制預(yù)算，并選擇編制預(yù)算的程序，當(dāng)前預(yù)算編制的程序有自上而下模式、自下而上模式和上下結(jié)合模式，前者適合集中型企業(yè)、中間適合分散性、后者則是處于這兩者之間，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的組織模式選擇適當(dāng)?shù)哪Ｊ?。之后確定合適的編制方法，在成本效益的前提下，可以選擇多種編制方法相結(jié)合，相互補(bǔ)充相互調(diào)整，實行多維度管理。編制完之后就要做好預(yù)算控制，將其作為業(yè)績管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對重點預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的控制，強(qiáng)化預(yù)算授權(quán)控制，完善預(yù)算授權(quán)控制，及時進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，如山東航空集團(tuán)公司，就是著眼于集團(tuán)信息化統(tǒng)一平臺建設(shè)的角度考慮預(yù)算編制、實施與考核的可行性。在預(yù)算體制架構(gòu)與實現(xiàn)平臺上，能夠適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有特點及需求，能滿足集團(tuán)及下屬企業(yè)全面預(yù)算管理的需要，能夠建立全面預(yù)算管理體系優(yōu)化企業(yè)的資源配置，保證集團(tuán)公司總體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、建立科學(xué)的預(yù)算激勵計劃

預(yù)算激勵計劃是預(yù)算管理的核心部分，在預(yù)算管理中起承上啟下的作用。其一方面可以通過業(yè)績評價經(jīng)行反饋和相應(yīng)的調(diào)整，另一方面業(yè)績評價也是對一個預(yù)算管理循環(huán)的總結(jié)和起點。而考評的重點是關(guān)注預(yù)算在執(zhí)行過程中是否存在偏差，偏離預(yù)算目標(biāo)，考核預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量和進(jìn)度，改善預(yù)算，強(qiáng)化管理，因此預(yù)算指標(biāo)要具有預(yù)警性、定期性和定量性的特點，建立內(nèi)部考評指標(biāo)和外部考評指標(biāo)。建立考評指標(biāo)后就應(yīng)該選擇合理的方式執(zhí)行指標(biāo)，執(zhí)行指標(biāo)要注重公平公正，避免人為因素的影響，并將其融入到企業(yè)的薪酬計劃，把長期考評計劃同短期獎勵相結(jié)合，改善個人薪酬的結(jié)構(gòu)，必要時實行負(fù)激勵。

4、根據(jù)企業(yè)生命周期選擇預(yù)算管理模式

將企業(yè)的生命周期同預(yù)算管理結(jié)合起來，既可以通過預(yù)算目標(biāo)設(shè)定知道模式構(gòu)建，又可以通過建立完善的預(yù)算模式保障目標(biāo)的完成。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，會大量的注入資本競相技術(shù)開發(fā)和廣告促銷，以致其投資風(fēng)險會比較大，此時應(yīng)該選擇資本為核心的預(yù)算管理模式；在成長期，由于企業(yè)的市場份額逐漸擴(kuò)大，銷量逐步攀升，此時面臨的市場風(fēng)險較高，應(yīng)該以銷售為核心選擇預(yù)算管理。成熟期由于企業(yè)趨于穩(wěn)定，企業(yè)的目標(biāo)也主要集中于控制成本，以成本預(yù)算為核心建立適當(dāng)預(yù)算管理模式，在企業(yè)衰退期則要選擇以現(xiàn)金流量為核心。

四、總結(jié)

預(yù)算管理是當(dāng)前企業(yè)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的重要途徑，盡管目前遇到了一系列問題和困難。同時企業(yè)應(yīng)該正視自己在推行和實施預(yù)算管理過程中所遇到的問題，進(jìn)行分析和總結(jié)，找出原因所在。并結(jié)合企業(yè)的實際情況，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，確定預(yù)算目標(biāo)，完善預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)，選擇合理的預(yù)算管理模式和預(yù)算編制方法，健全預(yù)算控制，建立符合企業(yè)實際情況的預(yù)算管理體系。

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