國企強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的有效路徑

亓增奎

摘要：國企在財(cái)會(huì)經(jīng)濟(jì)體制方面仍未能完全擺脫行政主導(dǎo)或者官員主導(dǎo)的格局，究其原因應(yīng)在于：國企內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在于委托代理鏈條下的股份制企業(yè)的某種變形。從而，表現(xiàn)出財(cái)務(wù)管理目標(biāo)模式和管理績(jī)效不高的現(xiàn)狀。對(duì)此的優(yōu)化路徑應(yīng)圍繞著：強(qiáng)化管理層的責(zé)任制、完善財(cái)務(wù)目標(biāo)的確立、提高財(cái)務(wù)績(jī)效的水平來展開。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；財(cái)會(huì)經(jīng)濟(jì)；財(cái)務(wù)管理；體制變革

中圖分類號(hào)：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1005-913X（2014）02-0072-01

從國企體制變革的歷史演進(jìn)邏輯可知，其在試點(diǎn)過程中逐步朝著現(xiàn)代企業(yè)模式而發(fā)展，最終形成了目前以股份制為代表的企業(yè)類型。盡管如此，國企在財(cái)會(huì)經(jīng)濟(jì)體制方面仍未能完全擺脫行政主導(dǎo)或者官員主導(dǎo)的格局，究其原因應(yīng)在于國企內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)并沒有建立在產(chǎn)權(quán)封閉的基礎(chǔ)之上，而是存在于委托代理鏈條下的股份制企業(yè)的某種變形。這就意味著，難以針對(duì)財(cái)會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)形成相互約束的制衡機(jī)制來，進(jìn)而使得企業(yè)在內(nèi)控過程中成本管理時(shí)常處于缺位的現(xiàn)狀。

為了更好的對(duì)本文主題進(jìn)行討論，這里以財(cái)務(wù)管理指代財(cái)會(huì)經(jīng)濟(jì)，從而將財(cái)會(huì)經(jīng)濟(jì)體制變革轉(zhuǎn)換為“財(cái)務(wù)管理體制變革”，此時(shí)就顯得崗位具體了。在微觀層面來考察財(cái)務(wù)管理，實(shí)則在于對(duì)企業(yè)資本循環(huán)進(jìn)行監(jiān)管。但因?yàn)閲笪写黻P(guān)系所固有的弊端，則導(dǎo)致了這種監(jiān)管績(jī)效并不高。

一、國企財(cái)會(huì)經(jīng)濟(jì)體制現(xiàn)狀分析

（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)模糊

作為科層組織結(jié)構(gòu)的國有企業(yè)，其無論在管理的橫向上還是縱向上都超過了大多數(shù)的非公企業(yè)。這就要求，國企在內(nèi)控管理中需要嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)管理原則。但受到諸多因素的制約，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)并未完全與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總目標(biāo)相契合，而是常常受到管理層主觀意圖的影響。從而，出現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理目標(biāo)模式的現(xiàn)狀。

（二）財(cái)務(wù)管理績(jī)效不高

根據(jù)資本循環(huán)公式：G-W-G`可得，財(cái)務(wù)管理所實(shí)施的監(jiān)管職能包括：物資采購環(huán)節(jié)G、生產(chǎn)環(huán)節(jié)W、銷售環(huán)節(jié)。實(shí)踐表明，處于生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的資金監(jiān)管績(jī)效相對(duì)較高，但分處于采購和銷售環(huán)節(jié)的資金監(jiān)管則存在不足。當(dāng)然，這也與二者都處于流通環(huán)節(jié)有關(guān)。但正因如此，在當(dāng)前國企內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)下便可能出現(xiàn)資金管控風(fēng)險(xiǎn)。

二、分析基礎(chǔ)上的現(xiàn)狀反思

由上世紀(jì)90年代中期所推動(dòng)的國企改革，實(shí)現(xiàn)了國企產(chǎn)權(quán)形式的重大調(diào)整，使其在制度上建立起了完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，部分國企通過上市來建立起了外部治理結(jié)構(gòu)。但在眾所周知的原因下，國企仍未能完全按照現(xiàn)代企業(yè)模式辦事，且在后金融危機(jī)時(shí)期普遍出現(xiàn)了虧損的情況。盡管其中的引致因素很多，但在財(cái)務(wù)管理上缺少規(guī)范性仍是最為重大的根源。

特別在當(dāng)前，國企之間在地方政府的主導(dǎo)下進(jìn)行著重組兼并，此時(shí)的財(cái)務(wù)管理困境就更為突出。往往是兼并企業(yè)管控著被兼并企業(yè)的財(cái)權(quán)，從而使得被兼并企業(yè)的財(cái)務(wù)信息出現(xiàn)黑箱現(xiàn)象，且最終的結(jié)果則很有可能把被兼并企業(yè)的劣質(zhì)資產(chǎn)給剝離了。從財(cái)務(wù)視角來看，其直接導(dǎo)致了被兼并企業(yè)的原有資金被抽空。

以上正在發(fā)生的事實(shí)告訴我們，優(yōu)化國企財(cái)會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)并不能只從技術(shù)面去尋找根據(jù)，還應(yīng)從約束機(jī)制的完善和懲戒制度的建立上給予強(qiáng)化。

三、反思引導(dǎo)下的有效路徑構(gòu)建

根據(jù)上文所述并在反思引導(dǎo)下，有效路徑的構(gòu)建可從以下三個(gè)方面展開。

（一）強(qiáng)化管理層的責(zé)任制

目前國企仍存在著很強(qiáng)烈的人治現(xiàn)象，即由一把手做出重大決策，其他高管人員只是進(jìn)行分工協(xié)作。這樣一來，在對(duì)財(cái)會(huì)資金的使用上便存在著人為的隨意性，且在現(xiàn)實(shí)中也不會(huì)對(duì)一把手帶來什么不便。由此，應(yīng)在管理體系下建立起針對(duì)管理層（特別是一把手）的責(zé)任制。

（二）完善財(cái)務(wù)目標(biāo)的確立

上文已經(jīng)指出，國企財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)常受到人為的干擾，而未能與企業(yè)總目標(biāo)完全保持到一個(gè)維度。由此，還應(yīng)完善財(cái)務(wù)目標(biāo)的確立。根據(jù)目標(biāo)管理原則，應(yīng)建立起目標(biāo)分解和目標(biāo)協(xié)同的耦合機(jī)制。因此，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)嚴(yán)格建立在目標(biāo)分解的基礎(chǔ)之上，而通過輿論監(jiān)督來規(guī)避人為的干擾。

（三）提高財(cái)務(wù)績(jī)效的水平

根據(jù)上文的分析，應(yīng)增強(qiáng)對(duì)流通環(huán)節(jié)資金的監(jiān)管力度。這就要求，在物資采購環(huán)節(jié)應(yīng)優(yōu)化資金預(yù)算管理；在產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)應(yīng)強(qiáng)化資金回籠率。這些實(shí)則都需要通過提升相關(guān)職工的崗位素質(zhì)來實(shí)現(xiàn)。因此，國企財(cái)會(huì)經(jīng)濟(jì)體制變革還應(yīng)從職工意識(shí)的變革、崗位素質(zhì)的提升上下工夫。

四、問題的拓展

（一）建立以財(cái)務(wù)管理為中心的績(jī)效考核體系

從目標(biāo)管理角度來看，企業(yè)財(cái)務(wù)管理本身就遵循著組織發(fā)展目標(biāo)的需要。在績(jī)效考核體系中，最為重要的是確立的明確的價(jià)值取向。在對(duì)資金管理的輕重緩急中也自然為績(jī)效考核體系引入了目標(biāo)導(dǎo)向。在此基礎(chǔ)上，績(jī)效考核中的手段和結(jié)果便是簡(jiǎn)單的事情了。

（二）建立以績(jī)效管理為輔助的資金監(jiān)管機(jī)制

增強(qiáng)對(duì)資金的監(jiān)管力度仍然在于對(duì)人的管理，其中包括財(cái)務(wù)人員和非財(cái)務(wù)人員。對(duì)于前者而言，主要指向他們的崗位意識(shí)和職業(yè)操守；而對(duì)于后者來說，則是通過他們的成本控制方面進(jìn)行考察的。因此，根據(jù)二者各自的考核指標(biāo)進(jìn)行工作結(jié)果評(píng)價(jià)，便能輔助資金監(jiān)管機(jī)制的建立與實(shí)施。

五、小結(jié)

本文認(rèn)為，優(yōu)化路徑應(yīng)圍繞著：強(qiáng)化管理層的責(zé)任制、完善財(cái)務(wù)目標(biāo)的確立、提高財(cái)務(wù)績(jī)效的水平來展開。

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[責(zé)任編輯：高 瑞]