油田企業(yè)資金集中管理研究

高利明

油田企業(yè)資金集中管理研究

高利明

企業(yè)集團的資金集中管理的基本含義是將整個集團的資金集中到集團總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用，提高資金使用效率，確保資金順暢周轉(zhuǎn)。礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部的資金集中管理與使用,對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益、降低經(jīng)營風險、規(guī)避財務(wù)風險、促進企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展,發(fā)揮著越來越重要的作用。

財務(wù)管理；資金集中管理；收支兩條線

一、S油田礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部資金集中管理現(xiàn)狀

按照中國石油天然氣集團公司礦區(qū)服務(wù)系統(tǒng)“三分開”、“三統(tǒng)一”的改革要求，S油田礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部于2007年9月成立，事業(yè)部對各單位的管理方式有兩類：一類是實行統(tǒng)一集中管理，有總醫(yī)院集團、公共汽車公司等12個單位。另一類是費用轉(zhuǎn)付單位，只負責投資計劃和運行費用管理，主要有文化集團、保險中心等28個單位。資金結(jié)算中心集中管理全部的貨幣資金收入，為成員單位辦理對外付款；調(diào)劑內(nèi)部單位間的資金余缺，與銀行按簽訂的協(xié)議開展業(yè)務(wù)合作。事業(yè)部實施“資金收支兩條線”管理，收入、支出分別開設(shè)一個銀行總賬戶，總賬戶下均設(shè)分賬戶。收入賬戶采取零余額管理模式，支出賬戶采取透支與預算撥款相結(jié)合的管理模式。

二、礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部資金集中管理存在的問題

1.資金集中管理方案需優(yōu)化。

事業(yè)部對費用轉(zhuǎn)付單位支出分賬戶采用預算撥款模式進行管理。費用轉(zhuǎn)付單位獨立使用支出分賬戶對外付款，使結(jié)算中心不能及時發(fā)現(xiàn)付款的真實性、完整性。

2.信息化水平需提高

礦區(qū)事業(yè)部使用的資金管理平臺不能與集團合同系統(tǒng)相掛接，在對外付款時，要人工控制資金計劃、查閱合同資料、單項支出預算。

3.資金管理風險防控系統(tǒng)有待提高

內(nèi)控風險的培訓力度不夠，沒有有效的保障措施使全體員工了解內(nèi)部控制制度，沒有形成“抓好內(nèi)控，人人有責”的氛圍，內(nèi)控的風險點和流程制度還不完善。

4.人力資源體系建設(shè)相對落后

企業(yè)管理者往往選派缺乏財務(wù)工作經(jīng)驗的人員從事資金管理工作，等其熟悉財務(wù)業(yè)務(wù)，又調(diào)到其他財務(wù)崗位，不能實現(xiàn)資金管理人才的持續(xù)培養(yǎng)。

三、強化礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部資金集中管理的對策

1.強化資金集中管理理念

要使礦區(qū)總部與成員企業(yè)認識到資金集中管理有利于實現(xiàn)集團跨越式發(fā)展，在資金集中管理的推行中要實行強力原則和協(xié)同原則，克服內(nèi)部的矛盾和困難，保證推行的進度和效果。對于費用轉(zhuǎn)付單位的銀行支出戶，應(yīng)進行注銷，其付款業(yè)務(wù)由資金結(jié)算中心辦理。

2.加強資金計劃管理

按“年度總額控制、月度計劃分配、按日按項支付、事中控制、事后考核”的原則構(gòu)建資金預算管理體系。資金計劃的編報延伸到業(yè)務(wù)部門，通過逐筆逐項編制資金計劃，延伸計劃編報級次，有效避免計劃外資金支出。

3.加強內(nèi)部信貸管理

匯聚存量資金,加強資金調(diào)劑。事業(yè)部為成員單位進行內(nèi)部融資，省去了擔保費用和資產(chǎn)評估費用，貸款手續(xù)簡便，同時，事業(yè)部又掌握成員單位的現(xiàn)金收入，杜絕出現(xiàn)欠款不還、惡意拖欠的現(xiàn)象，逐步健全企業(yè)資金借入和歸還的調(diào)控機制。

4.完善資金集中管理信息系統(tǒng)

首先，構(gòu)建統(tǒng)一資金集中管理信息平臺。將資金信息化平臺與外部電子銀行達到無縫連接，實現(xiàn)銀企數(shù)據(jù)實時自動交換。將計劃管理、合同管理系統(tǒng)對接到資金信息化平臺，在平臺上自動核減資金計劃、預算總額。其次，加強資金管理與預算、會計核算信息集成共享。所有涉及到銀行存款、現(xiàn)金科目的業(yè)務(wù)均需要在資金信息平臺中填寫業(yè)務(wù)表單，實現(xiàn)在賬務(wù)系統(tǒng)中完成一次錄入后，資金計劃完成情況數(shù)據(jù)能夠直接自動獲取和歸集，消除人為調(diào)整因素，確保資金計劃完成情況數(shù)據(jù)的準確性。

5.完善風險防控體系

（1）完善內(nèi)部控制制度。不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、崗位互斥控制、資金計劃調(diào)撥控制、資金審批權(quán)限、審批程序、資金收付跟蹤反饋制度、網(wǎng)上銀行管理辦法、對外投資、擔保制度在內(nèi)的各種控制制度。

（2）保管控制。要重視現(xiàn)金、銀行票據(jù)的保管，對空白票據(jù)、印章、銀行鑰匙等保管與使用的規(guī)定要明確，重視與銀行對賬，做到按周對賬，未達賬項的處理不跨周。將票據(jù)的開立、收取、轉(zhuǎn)讓、貼現(xiàn)、抵押、托收等業(yè)務(wù)全部納入財務(wù)票據(jù)系統(tǒng)中管理。

（3）盤點清查控制。企業(yè)應(yīng)定期或不定期對財產(chǎn)物資進行盤點，與會計賬簿核對，檢查財產(chǎn)物資是否出現(xiàn)盤盈或盤虧情況并分析原因。檢查的重點放在檢查存貨的真實性、可用性、經(jīng)濟性和固定資產(chǎn)的完整性、實用性。

（4）輪崗制度控制。制定詳細具體的崗位輪換制度并嚴格執(zhí)行，對于一些重要崗位如出納崗、銀行對賬崗、票據(jù)管理崗、付款稽核崗等要采取定期和不定期相結(jié)合的方式進行強制輪換。

（5）建立財務(wù)預警分析體系。針對資金運行建立貨幣資金預警系統(tǒng)，對所有的現(xiàn)金進行預算管理。對現(xiàn)金流預警要追溯源頭，建立應(yīng)收賬款、存貨、經(jīng)營利潤等預警反應(yīng)系統(tǒng)。

（6）推行財務(wù)人員委派制。對成員單位財務(wù)負責人實行上級委派制，掌握其任免權(quán)，其人事編制在總部，薪酬由礦區(qū)總部支付，并由礦區(qū)財務(wù)資產(chǎn)處進行考核。

（7）內(nèi)部監(jiān)督制度。應(yīng)當制定切實可行的內(nèi)部控制監(jiān)督制度，內(nèi)部監(jiān)督中的職責權(quán)限要在內(nèi)部機構(gòu)中明確，內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法都要落實清楚、有章可查，保證內(nèi)部控制監(jiān)督相對獨立性明確體現(xiàn)出來。

（8）應(yīng)收賬款管理。確定應(yīng)收賬款的回收目標，納入單位業(yè)績考核。開展聯(lián)合清欠，將各成員企業(yè)連成一個整體，統(tǒng)一面對外部客戶，增強公司貨款回收風險的控制能力。將商譽較差、經(jīng)營存在潛在風險的企業(yè)列入黑名單，在資金平臺系統(tǒng)自動停止付款業(yè)務(wù)，逐級建立和完善銷售權(quán)利與收款義務(wù)相統(tǒng)一的責任制度。

6.強化人力資源體系建設(shè)與管理

（1）任職資格管理。任職資格體系要涵蓋基本條件、參考項和資格標準等方面。建立人才引進機制，吸收外部優(yōu)秀人才，形成很好的內(nèi)部競爭機制。

（2）成長制度和激勵機制管理。要通過激勵有效、約束有力的成長、激勵制度來實現(xiàn)機制留人、事業(yè)留人，要將業(yè)務(wù)完成數(shù)量和質(zhì)量緊密地與員工聯(lián)系在一起，建立完善的的人才考核機制。

（3）加強員工培訓力度。培訓可分為高級管理人員培訓、業(yè)務(wù)人員培訓兩個層次。針對高層培訓，以提高管理水平為目的；業(yè)務(wù)培訓以提高工作技能為目的，操作方式可分為指導式和考核式等模式。

企業(yè)選擇資金管理模式時，要充分考慮企業(yè)自身的管理水平、組織架構(gòu)，因地制宜地選擇最適合本企業(yè)發(fā)展的資金集中管理模式。

[1]劉強，于增彪，張雙才.企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)研究.中國財政經(jīng)濟出版社，2006（8）.

[2]王國樑.資金管理案例精選.中國財政經(jīng)濟出版社，2007年版.

（作者單位：大慶油田礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部）