上兵伐謀

兵法曰：上兵伐謀。行軍打仗，最好的戰(zhàn)略是不戰(zhàn)，把敵人轉(zhuǎn)化為同盟，不戰(zhàn)而勝。春天到了，春天最注重兩個字：謀和勤，勤更容易理解，就是執(zhí)行力，那么如何謀？我以為無外乎沿著三個層次去謀，即勢，道，術(shù)。

所謂勢，就是“如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山”，找到高山，然后把圓石踹下去，石頭就具備了最大的勢能。在商業(yè)上，勢就是方向，而方向決定了勢能的強弱。雷軍在2010年選擇智能手機行業(yè)，選的就是一座高山。

何謂“道”？就是滾石的軌道，在商業(yè)上，就是要我們把握行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，順勢而為地做出戰(zhàn)略。小米手機的“為發(fā)燒而生”就是雷軍的戰(zhàn)略，通過這個戰(zhàn)略，小米手機從一開始就把用戶需求捆綁到了經(jīng)營體系之內(nèi)，將用戶思維與企業(yè)思維進(jìn)行了融合。

何謂“術(shù)”，就是方法、原則和標(biāo)準(zhǔn)。孫子告訴我們，在山上往下踹石頭，一定要把石頭打磨成圓型。否則，山再高，如果石頭到處是棱角，便滾不了多遠(yuǎn)。在商業(yè)中，石頭就是產(chǎn)品，產(chǎn)品做好，才是大前提，時下雷軍那句流傳甚廣的7字訣——“極致，專注，口碑，快”實質(zhì)上就是互聯(lián)網(wǎng)時代的商術(shù)。

對于“上兵伐謀”，在我最近進(jìn)行深度采訪的企業(yè)家中，國藥控股（01099）董事長魏玉林給我的體會最為深刻。用傳統(tǒng)的視角來看，國藥是一家藥品批發(fā)商，94%的業(yè)務(wù)是把藥品分銷給零售商，在中國，80%以上的藥品零售是由各級醫(yī)院實現(xiàn)的。10年間，國藥從60億起步，2013年的銷售額達(dá)到了1630億，神話是如何實現(xiàn)的？

首先是謀勢定方向。魏玉林首先分析大氣候，他認(rèn)為，一個行業(yè)發(fā)生劇變需要具備三個因素，其一，資本進(jìn)入行業(yè)，其二，信息技術(shù)進(jìn)入行業(yè)，其三，政策發(fā)生變化。當(dāng)這三個因素一起沖擊到這個行業(yè)時，市場勢必發(fā)生天翻地覆的變化。按照這個邏輯，國藥正面臨行業(yè)進(jìn)行顛覆性再造的機會窗口。

接下來魏玉林從產(chǎn)品角度或商業(yè)模式角度謀斷國藥的發(fā)展方向：傳統(tǒng)藥品流通企業(yè)的特點是高投入，高風(fēng)險，低回報，在藥品產(chǎn)業(yè)鏈中處于是最低端，資本價值不高，魏玉林認(rèn)為，商業(yè)如果仍然只做物理傳遞，創(chuàng)造的價值太小了。魏玉林因此為國藥控股確立了新方向——平臺模式，他認(rèn)為，平臺模式下，國藥才真正可以成為彼此依賴的供應(yīng)鏈的一部分。

其次是謀道。通過什么戰(zhàn)略實現(xiàn)國藥的平臺模式呢？魏玉林選擇的是聯(lián)合重組戰(zhàn)略，通過這一戰(zhàn)略，目標(biāo)是建立一個覆蓋全國醫(yī)藥網(wǎng)。商業(yè)屬于輕資產(chǎn)行業(yè)，為什么選擇聯(lián)合重組而不是自建？為什么選擇以“股比七三開”式的聯(lián)合重組而不是全資并購？魏玉林的謀斷是，前者是因為國藥平臺需要地頭熟的公司在當(dāng)?shù)亟?jīng)營，后者是因為要留下三成股權(quán)給私營老板們做為動力機制。

最后是謀術(shù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)、管理方法林林總總，但萬變不其宗，他們往往會有一個用以謀術(shù)的大原則，在我看來，魏玉林的大原則便是：企業(yè)家能力=具像思維能力+底限思維能力，這個公式是魏玉林原創(chuàng)的，非常有意思，如果讀者感興趣，我會在以后的文章里詳解。（半堂課是《哈佛商業(yè)評論》中文版高級撰稿人，專注于變革研究與實踐。）

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