做區(qū)域優(yōu)質(zhì)資源的整合者

何文

不斷變化的市場(chǎng)對(duì)代理商的影響

目前，市場(chǎng)中對(duì)代理商影響最大的，一是電商的沖擊。家電產(chǎn)品在線上的銷量已經(jīng)對(duì)傳統(tǒng)代理商帶來較大影響。雖然目前線上只占約10%的份額，未來這個(gè)占比肯定會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)，很可能會(huì)達(dá)到2 0～3 0 %。同時(shí)，電子商務(wù)對(duì)于線下價(jià)格體系的沖擊也是巨大的。二是利潤(rùn)空間縮小。在經(jīng)營(yíng)成本大幅攀升的背景下，零售商年年都會(huì)對(duì)品牌提出提高利潤(rùn)的要求，這無疑擠壓了代理商的利潤(rùn)空間。同時(shí)，線上的發(fā)展也在拉低代理商的毛利。三是經(jīng)營(yíng)成本的上升。人工成本、倉儲(chǔ)成本、稅費(fèi)以及終端費(fèi)用都在不斷提高。零售商結(jié)算周期越來越長(zhǎng)，占用資金量起來越大且時(shí)間越來越長(zhǎng)，使得代理商的資金成本在提高。

總之，市場(chǎng)要求高了，對(duì)代理商來說是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的過程，但這一過程中即使是非常優(yōu)秀的代理商也會(huì)或多或少會(huì)感到迷茫。

作為代理商，一定要進(jìn)行反思和自?。鹤龃砩蹋€有前途嗎？答案是：有！

無論電子商務(wù)怎樣發(fā)展，市場(chǎng)還是需要代理商的。首先，是市場(chǎng)的需要。雖然傳統(tǒng)的零售與電子商務(wù)相比增長(zhǎng)緩慢，但是因?yàn)槭袌?chǎng)的蛋糕在擴(kuò)大，尤其是城鎮(zhèn)化建設(shè)的帶動(dòng)，家電市場(chǎng)整體規(guī)模的增長(zhǎng)是肯定的。所以，代理商更能深入至市場(chǎng)末端，去三四級(jí)市場(chǎng)開拓和維護(hù)市場(chǎng)，為終端和消費(fèi)者服務(wù)，特別是半成品，需要安裝和售后等服務(wù)。其次是廠家的需要。為了降低營(yíng)銷成本，提高執(zhí)行效率，品牌需要營(yíng)銷本地化。事實(shí)證明，不是所有的區(qū)域所有的品類都可以做直營(yíng)。尤其是小家電，所有的品牌做直營(yíng)都以失敗告終。這說明，代理商在市場(chǎng)中巨大的作用。最后是零售商的需要。零售商更愿意通過與代理商獲得個(gè)性化的服務(wù)和靈活的促銷支持。

新時(shí)期代理商在市場(chǎng)中的作用

一個(gè)代理商除了起到資金、物流、售后服務(wù)等作用外，還應(yīng)是區(qū)域市場(chǎng)的開拓者。代理商應(yīng)該作為制造商的銷售觸手，在網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率、覆蓋密度、單點(diǎn)質(zhì)量等方面，扎扎實(shí)實(shí)的做到最大、最優(yōu)，扁平化操作市場(chǎng)，能直接服務(wù)到最小最遠(yuǎn)的客戶。代理商要成為品牌市場(chǎng)營(yíng)銷策略最堅(jiān)定的執(zhí)行者。在營(yíng)銷意圖的實(shí)現(xiàn)過程中，代理商更了解市場(chǎng)，調(diào)配資源的能力和效率更高。代理商還要成為品牌的忠實(shí)擁護(hù)者。品牌是代理商生存和發(fā)展的根本所在，是代理商的利潤(rùn)源泉，品牌與代理商是一種榮辱與共的關(guān)系。每一個(gè)代理商都應(yīng)該時(shí)刻保持對(duì)代理品牌足夠的忠誠(chéng)度。

只有借助扎根于區(qū)域的代理商，品牌才能夠?qū)崿F(xiàn)細(xì)分市場(chǎng)的需求，把統(tǒng)一性的產(chǎn)品、營(yíng)銷理念以差異化的形式推銷給不同的客戶和消費(fèi)者，以較低的成本實(shí)現(xiàn)最大化的銷售。要將網(wǎng)點(diǎn)的寬度和深度做透，做精細(xì)，再偏遠(yuǎn)的地方都能夠找到我們的產(chǎn)品，都能夠享受到我們提供的增值服務(wù)。而一些代理商拿到品牌的代理權(quán)之后，再去找二批、三批，這樣的代理商最終還是會(huì)被品牌扁平掉的。所以，代理商一直是供應(yīng)鏈中不可或缺的一部分，優(yōu)秀的代理商更是品牌夢(mèng)寐以求的合作伙伴。

目前看，區(qū)域市場(chǎng)中的優(yōu)質(zhì)資源包括市場(chǎng)資源，主要是區(qū)域內(nèi)的品牌資源和通路資源；內(nèi)部資源，主要指代理商公司形成的規(guī)范的制度、完善的流程、科學(xué)的機(jī)制、高效的團(tuán)隊(duì)、充足的資金。社會(huì)資源，包括良好的政府關(guān)系，多樣化的融資渠道和各行各業(yè)的人脈等。

代理商高效整合區(qū)域資源

代理商自身的能力再強(qiáng)，也需要通過一定的載體去體現(xiàn)，也需要通過高效的資源整合才能發(fā)揮最佳的作用。

代理商公司內(nèi)部資源的整合

①用良好的經(jīng)營(yíng)機(jī)制與激勵(lì)措施來打造高效忠誠(chéng)的銷售團(tuán)隊(duì)（合作伙伴、團(tuán)隊(duì)分紅、股東分紅、階段獎(jiǎng)勵(lì)等）。廣西桂友公司有六個(gè)分公司，這些團(tuán)隊(duì)里的人都是與公司合作多年的合作伙伴。各分公司總經(jīng)理在公司中都不同比例的參了股，我們之間既是上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，也是合作伙伴關(guān)系。

② 建立公開透明、規(guī)范清晰的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制。

A、制度管人：用制度來充分授權(quán)，規(guī)定什么事可以做，什么事不能做。B、流程理事：規(guī)定處理事情的崗位、處理步驟與動(dòng)作。C、預(yù)算控制：圍繞銷量與毛利、費(fèi)用、應(yīng)收與庫存進(jìn)行預(yù)測(cè)與管控，每月通過財(cái)務(wù)報(bào)表算出各預(yù)算指標(biāo)的達(dá)成情況，如發(fā)現(xiàn)超預(yù)算或不達(dá)預(yù)算進(jìn)度的，則要馬上分析研究制定措施。如庫存管控就包括庫齡、非良品的管控指標(biāo)（堅(jiān)決控制庫存比例及結(jié)構(gòu)）：超出120天庫齡的產(chǎn)品占比超20%則要收取貶值提留款，下降再返回。因此，為達(dá)到各品牌正常比例的庫存與良好結(jié)構(gòu)，就必須在進(jìn)貨時(shí)充分分析銷售數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確訂貨，在入倉后就要時(shí)時(shí)關(guān)注消化速度，滯后產(chǎn)品要安排主推。要讓庫存的樣機(jī)占比不超過5%，也要從源頭控制，制度就規(guī)定必須就地消化不可退，誰退則此業(yè)務(wù)人員就負(fù)責(zé)消化，超時(shí)負(fù)激勵(lì)，因此各部門經(jīng)常組織各種形式的樣機(jī)特賣會(huì)。

2013年，在倉儲(chǔ)成本、資金成本和廠家壓力加大的情況下，桂友公司前所未有的強(qiáng)制庫存比例控制在1 3 %之內(nèi)，力求精細(xì)化管理單品。在這樣的思路指導(dǎo)下，桂友公司經(jīng)營(yíng)的蘇泊爾、艾美特等增長(zhǎng)都非常好，達(dá)到了品牌的預(yù)期。如艾美特在廣西的市場(chǎng)占有率達(dá)到46%，超過第二名26%。在控制庫存的同時(shí)，出現(xiàn)問題要及時(shí)與廠家溝通，更要將資源投入到市場(chǎng)中。

③文化凝聚：就是通過一系列工作，讓員工對(duì)企業(yè)有歸屬感。

④培訓(xùn)提升：培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)來說是投入，對(duì)于員工來說是一種間接收入，那些有進(jìn)步的員工非常注重公司給予的培訓(xùn)。桂友公司5年以上的員工已經(jīng)超過40%，持續(xù)的培訓(xùn)讓很多員工愿意堅(jiān)持在桂友公司工作。

⑤薪酬激勵(lì)：要讓員工感覺到自己的努力有回報(bào)，與同行業(yè)相比，他的待遇在不斷地增長(zhǎng)，是最好的。

作為代理商就是要通過自己的聰明才智與管理流程在內(nèi)部整合團(tuán)隊(duì)、資金、產(chǎn)品、倉儲(chǔ)配送、渠道網(wǎng)絡(luò)這五個(gè)基本資源，以實(shí)現(xiàn)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的精細(xì)化管控、對(duì)營(yíng)銷推廣的個(gè)性化體現(xiàn)、對(duì)售前售后的細(xì)致與專業(yè)化服務(wù)，對(duì)市場(chǎng)信息的及時(shí)反映與回饋等。endprint

1、整合市場(chǎng)資源

代理商對(duì)于品牌資源的整合，主要是品牌、品類的相互補(bǔ)充，在銷售上能兼顧各種消費(fèi)需求，在營(yíng)銷推廣上能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在運(yùn)營(yíng)上能進(jìn)行人力、物力整合，提升整體競(jìng)爭(zhēng)力和服務(wù)能力。在市場(chǎng)上以整體形象和規(guī)模優(yōu)勢(shì)出現(xiàn)，最終給予各品牌應(yīng)有的業(yè)績(jī)回報(bào)。品牌之間要協(xié)調(diào)發(fā)展，不要人為地對(duì)品牌劃分等級(jí)，為所有的品牌提供統(tǒng)一的銷售平臺(tái)和銷售服務(wù)。不會(huì)為了突出某一品牌而削弱其它品牌應(yīng)獲得的銷售服務(wù)。

A、代理商對(duì)于通路資源的整合，主要是實(shí)現(xiàn)品牌與品類相互整合，人力物力相互整合，既專業(yè)又合作，達(dá)到快速開拓市場(chǎng)，迅速上貨的目的。

B、終端談判力整合：在賣場(chǎng)中可以拿到最好的位置，在財(cái)務(wù)結(jié)算上也有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。

C、促銷整合：不同品類商品聯(lián)合促銷。桂友公司既有萬和這樣的煙灶類廚電產(chǎn)品，也有蘇泊爾、奔騰這樣的生活小家電，還有艾美特這樣的兩季商品。在不同時(shí)段的促銷，都能夠有很好的概念和商品組合。

D、上下游資源的終極整合：桂友公司有幸在艾美特上市時(shí)成艾美特的股東。同時(shí)，桂友公司還控股了美的空調(diào)廣西銷售公司；參股柳州尚龍電器和金城電器合作，增強(qiáng)了市場(chǎng)能力與主動(dòng)性。其中，柳州尚龍電器在柳州地區(qū)的縣城已經(jīng)開了三家門店，2014年下半年還將繼續(xù)在瀘州等地開店。對(duì)于下游零售渠道的滲透，將使得桂友公司對(duì)于上游資源更具吸引力。

2、整合社會(huì)資源

維護(hù)良好的政府關(guān)系：稅務(wù)問題對(duì)于商貿(mào)企業(yè)都非常敏感的，但是桂友公司每年都主動(dòng)邀請(qǐng)稅務(wù)機(jī)關(guān)來做稽核，既能搞好關(guān)系，他們還會(huì)幫助桂友公司規(guī)范稅務(wù)和帳目，學(xué)會(huì)合理避稅。同時(shí)，桂友公司主動(dòng)聯(lián)系政府安排殘疾人就業(yè)，參加助學(xué)公益等公益活動(dòng)。

整合多樣化的融資渠道，降低融資成本，采取擔(dān)保、質(zhì)押、信用等組合運(yùn)用，我們以信用為控股的零售店擔(dān)保，零售店用不完的現(xiàn)金流再反借回來。

代理商有其存在的先天價(jià)值，但只有優(yōu)質(zhì)的代理商才能將這種先天價(jià)值發(fā)揮到最大，才有成為制造商、零售商核心伙伴的權(quán)利，自身也才能升華為一種珍稀資源。但是一個(gè)優(yōu)秀的代理商，要經(jīng)常思考以下幾個(gè)問題：

1、除了給通路供應(yīng)產(chǎn)品，我還能提供什么？（促銷增值服務(wù)、培訓(xùn)、管理咨詢服務(wù)）

2、如不經(jīng)銷現(xiàn)有品牌，我還能活得很好嗎？

3、我和別的經(jīng)銷商相比，有什么過人之處？

4、我過去的成功還能指導(dǎo)未來的發(fā)展嗎？

5、我到底選擇什么樣的方式來做強(qiáng)？

6、如何用流程和規(guī)范來保證企業(yè)的健康運(yùn)作？

7、如何建立一支高效善戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)？

都知道代理商很辛苦，但是，這是我們的使命。無論市場(chǎng)如何變化，代理商都有自己不可替代的作用。代理商具有核心優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力，只要我們順應(yīng)市場(chǎng)的變化，與時(shí)俱進(jìn)，相信代理商的道路是光明的。（責(zé)編 朱東梅）endprint