博柏利：格紋的重生

如果要評選2013年度奢侈品行業(yè)內(nèi)的十大人事變動，博柏利CEO安吉拉·阿倫德茨（Angela Ahrendts）即將于2014年中離任，必定位居前三。消息顯示，其品牌首席創(chuàng)意官克里斯托弗·貝利（Christopher Bailey）屆時將成為新的CEO，而阿倫德茨則將赴任蘋果高級副總裁，負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)，直接向 CEO蒂姆·庫克（Tim Cook）匯報。

近年來，在阿倫德茨和貝利的聯(lián)手打造下，博柏利在數(shù)字化營銷上取得的成就無疑堪稱業(yè)內(nèi)典范（詳見本刊2013年2月號《數(shù)字化的博柏利格紋》）。然則，從當(dāng)年已近“遲暮”的英國服裝制造商到連續(xù)5年登上Interbrand品牌價值百強榜的奢侈品牌，數(shù)字化營銷只是博柏利轉(zhuǎn)型成功的利器之一。

2006年阿倫德茨走馬上任之時，社交媒體遠(yuǎn)未成氣候，而她的當(dāng)務(wù)之急則是重構(gòu)品牌價值鏈，全面收回控制權(quán)。最具代表性的一組數(shù)據(jù)是：1998年，博柏利旗下有32項產(chǎn)品以特許經(jīng)營的方式交由第三方打理，2006年減至23項，2011年僅為3項，2013年則為2項，分別是眼鏡和手表；進入新千年以來，特許經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)模雖依然不斷擴大，但對集團收入的貢獻(xiàn)率已經(jīng)不到之前的一半（圖1）。

2013年一季度，博柏利終止了與Inter Parfums公司的化妝品和香水特許經(jīng)營合約，并從4月1日起正式設(shè)立集團第五大業(yè)務(wù)板塊：美容。在接下來的6個月里，這個新部門為品牌帶來了5100萬英鎊的收入，占到與上年同期相比集團收入增量的1/3。預(yù)計2014財年，新部門的收入將達(dá)1.4億英鎊，為集團貢獻(xiàn)1000萬英鎊的利潤—2013財年，特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的整體收入不過1.09億英鎊。

雖然整體而言，博柏利如今的縱向一體化程度在奢侈品牌中并不高，不管是其標(biāo)志性的風(fēng)衣還是愈發(fā)年輕化的手袋，絕大多數(shù)產(chǎn)品都是外包生產(chǎn)（根據(jù)財報，按職能劃分的業(yè)務(wù)部門中，并無“制造”一項），但大刀闊斧的垂直整合卻成為了之后博柏利對接社交媒體的先決條件，更是其格紋重生的關(guān)鍵因素。

從“皇家御用”到“小狗項圈”

創(chuàng)立于1856年的博柏利，以紅、白、黑、淺棕四色組成的格子圖案廣為人知，獨特的布料功能和大方優(yōu)雅的剪裁使其成為了英倫格調(diào)的代名詞。20世紀(jì)初，博柏利就在巴黎和紐約開設(shè)了專賣店，開始進軍歐洲和北美市場。也正是從這時候開始，博柏利的王牌產(chǎn)品風(fēng)衣逐漸走進了大眾的視線—最初的“藍(lán)本”是以其首創(chuàng)的斜紋防水布料所設(shè)計的軍隊制服。1955年和1989年，博柏利兩度獲頒英國王室的“皇家御用”徽章，“尊貴”地位得到了廣泛的認(rèn)可。

然而，好景不長。博柏利開始大規(guī)模推行特許經(jīng)營模式，這誠然能使之以較低成本實現(xiàn)快速擴張，但在收取特許經(jīng)營費的模式下，收入增長的“天花板”也極為明顯。更致命的是，作為一個享有“皇家御用”地位的奢侈品牌，當(dāng)它的馬背騎士和格紋商標(biāo)越來越頻繁地出現(xiàn)在蛋糕盒、餐巾、圍裙和小狗項圈等雜亂無章的商品上時，原來圍繞在品牌上的華麗光芒也快速褪去。

苦果很快接踵而至。上世紀(jì)90年代晚期，英國三大奢侈品百貨中，Harvey Nichols和 Selfridges已經(jīng)看不到博柏利的身影，而哈羅德（Harrods）里出現(xiàn)的也僅僅只有其最經(jīng)典的風(fēng)衣。淪落至此，其業(yè)績可想而知。作為當(dāng)時品牌所有者GUS集團的非核心業(yè)務(wù)，博柏利面臨著集團股東強烈要求將其出售的重壓。到2006年阿倫德茨上任之時，博柏利雖已歷經(jīng)前任的整改并成功上市，但2.2%的增長速度依然遠(yuǎn)低于約13%的行業(yè)平均水平。

零售“反擊戰(zhàn)”

針對產(chǎn)品的無序擴張帶來的品牌形象受損以及業(yè)績的持續(xù)下滑，博柏利開始一步步加強對品牌的渠道控制權(quán)，并且大規(guī)模地鋪建自有渠道，將自身的商業(yè)模式慢慢轉(zhuǎn)變成為以零售業(yè)務(wù)為主導(dǎo)。

阿倫德茨本人在接受英國《衛(wèi)報》（The Guardian）采訪時曾直言，自己加盟博柏利的頭幾年，所做的主要工作是“回購公司”，“一點也不美好，且和創(chuàng)意完全無關(guān)”，但是，“這卻是必須要做的事情。因為如果你無法掌控品牌的每一個細(xì)節(jié)，就意味著事實上什么也控制不了”。其實，“回購公司”的序幕早于新世紀(jì)的元年就已拉開。

最先被拿來“開刀”的對象是博柏利當(dāng)時除本土英國以外，歐洲市場的另一銷售重地西班牙。2000年6月，它收回了品牌在西班牙的代理權(quán)。緊接著是香港地區(qū)、新加坡、澳大利亞和韓國。此后，隨著中國愈發(fā)成為奢侈品市場的增長動力所在，2010年博柏利以7000萬英鎊的代價收購了分布在中國內(nèi)地30座城市的50間特許經(jīng)營店，以期在這個增長最快的市場建立更為牢固的地盤。而在此之前，臺灣地區(qū)代理商的12家特許經(jīng)營店已被悉數(shù)拿下。至此，除了日本以外，其他市場的渠道控制權(quán)牢牢掌握在自己博柏利手中（附表）。

即便是日本市場，博柏利也在逐步將渠道權(quán)收回。2009年，博柏利決定與日本公司的代理合同提前5年至2015年終止，并且，最后5年的代理合同比以往的都要苛刻，不僅特許版稅明顯提高，同時銷售額指標(biāo)也大幅增加。而在此前一年，其已經(jīng)在日本專門新設(shè)立了一家分公司，專司品牌配件的直營門店管理。

作為傳統(tǒng)的奢侈品消費大國，早在上世紀(jì)70年代，博柏利就與日本三井物產(chǎn)株式會社（Mitsui）簽訂了代理合同。此后，三陽商會（Sanyo Shokai）成為其另一主要的服裝代理商。鑒于品牌在當(dāng)?shù)氐奶栒倭?，博柏利甚至以特許經(jīng)營的合作方式讓日本自行設(shè)計并生產(chǎn)黑標(biāo)（Burberry Black Label）和藍(lán)標(biāo)（Burberry Blue Label）兩條產(chǎn)品線，并且僅在日本市場發(fā)售，其重要地位不言而喻。2002年左右，帶有博柏利商標(biāo)的產(chǎn)品在日本市場每年的創(chuàng)收高達(dá)10億英鎊，而博柏利集團當(dāng)年的銷售總額也不過6億英鎊。渠道權(quán)的收回雖然會在短期內(nèi)拉低博柏利的特許經(jīng)營業(yè)務(wù)收入（2012年占比逾六成），但從長遠(yuǎn)來看，無疑會顯著抬升其在日本的整體收入。endprint

為了實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，順利完成從代理到直營的權(quán)利交接，過去數(shù)年，博柏利已經(jīng)在日本陸續(xù)開設(shè)了14家門店。而以直營店取代特許經(jīng)營店，以零售主導(dǎo)品牌的增長，這正是博柏利在產(chǎn)業(yè)鏈下游垂直整合的終極目標(biāo)。收回了在西班牙的代理權(quán)后，2002年博柏利在巴賽羅那開出了首家專賣店，重新打造品牌的高端形象。而在中國內(nèi)地，它更是先后關(guān)閉了50家特許經(jīng)營店，取而代之的是41家新店，截至2013年9月底，博柏利共在36座城市擁有71家店鋪。

與此同時，博柏利還緊隨競爭者的腳步，凡有兩家競爭對手出現(xiàn)的城市，它也會隨即在當(dāng)?shù)亻_店，而旗艦店更是成為重中之重。2012年，博柏利在倫敦、芝加哥、米蘭和香港地區(qū)連開四家旗艦店，這些門店在提振銷售的同時還扮演著“櫥窗”的角色，吸引更多的潛在消費者，向來自新興市場尤其是中國的旅客展示品牌的形象和地位。事實上，近幾年來，隨著整個奢侈品市場權(quán)重的轉(zhuǎn)移，以中國為主要代表的新興市場儼然成為了博柏利的布兵重地。2013年4-9月，博柏利新開的14家店鋪主要分布在中國、中東、印度、巴西和墨西哥。

收回代理權(quán)，壓縮授權(quán)業(yè)務(wù)，就像砍掉一個穩(wěn)定且毫不費力的收入來源，而全面拓展直營店，更是一項“燒錢”的舉措。公開資料顯示，2001-2011年，博柏利為了完成這一系列轉(zhuǎn)變花費近8.3億英鎊，這還不包括2009年關(guān)閉西班牙業(yè)務(wù)1.16億英鎊的商譽貶值。但今天回頭看，一切都頗為值得。2002-2012年，博柏利的門店數(shù)量翻了近7番，從不足百家增加到479家（圖2）。與此同時，零售業(yè)務(wù)的收入規(guī)模擴大了逾8倍，且對集團的貢獻(xiàn)更是從最初的31%上升到71%（圖3）。并且，除了有兩年小幅落后外，零售業(yè)務(wù)的增幅遠(yuǎn)在集團整體收入的增長水平之上，成為了博柏利做大規(guī)模的主要動力（圖4）。

價值鏈上游的重構(gòu)

事實上，收回代理權(quán)的舉動在阿倫德茨的前任在位時就已展開，阿倫德茨不過是大力貫徹了這一策略，并積極推進了直營店的布點。她的主要貢獻(xiàn)，還在于在加強渠道控制力的同時，主導(dǎo)了博柏利價值鏈上游端的整合，圍繞著王牌產(chǎn)品風(fēng)衣，重新打造了博柏利的競爭力并升級品牌形象。

在為《哈佛商業(yè)評論》撰寫的有關(guān)博柏利模式轉(zhuǎn)型的文章中，阿倫德茨提到了她初次與品牌各個國家和市場的高管會面時的困惑：“在倫敦陰霾而潮濕的天氣下，這60余人里居然沒有一位身著博柏利的風(fēng)衣。我不竟懷疑他們是否擁有一件博柏利風(fēng)衣。如果在享有員工誘人折扣的情況下，自己人都不買我們的商品，又怎么可能讓顧客心甘情愿地為全價埋單？”確實，雖然前任止住了下滑的勢頭，穩(wěn)定了經(jīng)營情況，但在快速的全球擴張中，博柏利已經(jīng)迷失了自己，“皇家御用”的底氣幾乎消耗殆盡。

彼時，雖然品牌設(shè)有總設(shè)計師，但博柏利在香港地區(qū)、美國、意大利和德國竟然分別有著各自獨立的設(shè)計師團隊，在設(shè)計上各自為政。香港團隊開發(fā)了一系列包括polo衫、針織衫以及各種帶有博柏利格紋的產(chǎn)品，卻唯獨沒有風(fēng)衣。美國設(shè)計師設(shè)計的外套不僅在美國當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，而且售價只有英國本土的一半。更糟糕的是在意大利和德國，通過特許經(jīng)營合同，當(dāng)?shù)氐拇砩掏瞥隽吮让绹蹆r還要低的風(fēng)衣。

用了一年時間，阿倫德茨解散了香港地區(qū)的設(shè)計團隊，把美國團隊中的部分人員整合到英國總部。最重要的是，設(shè)計的控制權(quán)重新回歸總部—所有博柏利品牌服裝的設(shè)計都必須出自時任設(shè)計總監(jiān)的克里斯托弗·貝利之手。

與此同時，博柏利的重點資源都向賴以成名的風(fēng)衣傾斜，重新打造品牌的核心競爭力。設(shè)計創(chuàng)新是第一步，緊接著的是生產(chǎn)能力的調(diào)整。位于美國新澤西州以及威爾士的工廠均被關(guān)閉，而英國本土生產(chǎn)風(fēng)衣的工廠則砸下了重資。很快，除了風(fēng)衣以外，其他的產(chǎn)品生產(chǎn)均被外包。

集中優(yōu)勢資源的效果十分明顯。當(dāng)年在阿倫德茨眼中款式少、顏色單一且毫無特色的風(fēng)衣，如今擁有300個單品項，在官網(wǎng)定制一款風(fēng)衣的時候，顧客首先需要在6個款式、每款兩種長度中作選擇，此外，其還提供不同質(zhì)地和顏色組合的面料17種，里料10種，袖口扣絆5種，領(lǐng)子8種，這還不包括每季推出的限量版。多樣化的選擇讓博柏利的風(fēng)衣找回了昔日“皇家御用”的風(fēng)采，也重新贏得了消費者的認(rèn)同。2006年時，外套（以風(fēng)衣為主）僅占到服裝業(yè)務(wù)收入的20%，今天這一比例被提高至50%。

雖然生產(chǎn)被大部分外包，但為了進一步優(yōu)化供應(yīng)鏈，從人員設(shè)置到公司架構(gòu)再到IT系統(tǒng)，博柏利的整個經(jīng)營架構(gòu)都在配合從特許經(jīng)營模式向以零售為主導(dǎo)的垂直一體化模式的轉(zhuǎn)型。人員方面，除了設(shè)有設(shè)計總監(jiān)之外，供應(yīng)鏈管理總監(jiān)、資源總監(jiān)、計劃總監(jiān)，都是新設(shè)的職務(wù)。原本松散的管理變得更為集中，以降低溝通和協(xié)調(diào)的成本。此外，博柏利不僅篩選了供應(yīng)商，并且還首次啟用了新的基本補給項目以及產(chǎn)品設(shè)計周期，以保證每月向門店輸送新商品。

更豐富的產(chǎn)品、更有效的運轉(zhuǎn)方式、更出色的服務(wù)，當(dāng)這些成果再搭配上博柏利的數(shù)字化營銷，巨大的協(xié)同效應(yīng)充分顯現(xiàn)。在自有渠道不斷擴張的同時，其單店的效益也日益提升。2007年，博柏利的同店銷售增長達(dá)到了12%。近年來也多維持在5%-7%的整體水平，其中亞太區(qū)則保持了兩位數(shù)的增長。2013年4-9月，其同店銷售收入增速再度躍至兩位數(shù)，達(dá)到了13%。不僅如此，每平方英尺零售面積的銷售額也從2001年的不足600英鎊增至突破1000英鎊。

當(dāng)這些正面因素都疊加在一起，或許也就不難理解，過去12年，博柏利的收入和經(jīng)營利潤分別翻了4和5倍，利潤率提升近4個百分點，盈利能力顯著改善（圖5）。endprint