眾里尋TA千百度

近段時(shí)間來(lái)，“國(guó)民老公”王思聰拒絕接班萬(wàn)達(dá)董事長(zhǎng)王健林的事被廣泛報(bào)道，吸引了大量公眾的眼球。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)具有3000億之巨。王思聰是王健林的獨(dú)子，拒絕接班多少有點(diǎn)讓人意外，王健林給出了答案：“我跟思聰探討過(guò)幾次，他沒(méi)興趣接我的班，管十幾萬(wàn)人他覺(jué)得太辛苦。我本身也是很有現(xiàn)代意識(shí)的，將來(lái)不一定他接班，職業(yè)經(jīng)理人誰(shuí)好就誰(shuí)來(lái)，只要維持一個(gè)強(qiáng)勢(shì)董事會(huì)就可以。”王思聰也作出了不接班回應(yīng)。

從國(guó)人的觀念看來(lái)，子承父業(yè)，天經(jīng)地義，而且還可以做到“肥水不流外人田”，這種“接班”模式在家族企業(yè)里最為常見(jiàn)。

接班模式有其好處——扶上馬，送一程。接班者對(duì)公司的業(yè)務(wù)即便不陌生，也應(yīng)該很熟悉；接班者對(duì)公司的文化應(yīng)該耳濡目染，并且受創(chuàng)業(yè)者的影響，能很快接受并傳承。除此之外，關(guān)健還是信任度的問(wèn)題?！敖影唷边@種模式不足的地方，主要表現(xiàn)在接班者缺乏創(chuàng)新能力、經(jīng)受的磨礪不夠，又或者是“阿斗”——爛泥扶不上墻。

大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者二代都接受過(guò)良好的教育，娃哈哈集團(tuán)宗慶后之女宗馥莉、碧桂園集團(tuán)楊國(guó)強(qiáng)之女楊惠妍均留學(xué)美國(guó)，即便被我們熟知的王思聰也是在英國(guó)留學(xué)學(xué)成歸來(lái)，他們應(yīng)當(dāng)具有接班的基礎(chǔ)。

在扶上馬，送一程的接班模式上，楊惠妍成功接班就是一個(gè)活生生的例子。楊國(guó)強(qiáng)在公司香港招股推介會(huì)上接受媒體采訪，對(duì)于為何這么早將價(jià)值數(shù)百億的股權(quán)交給二女兒楊惠妍，楊國(guó)強(qiáng)的回答是“其實(shí)我到一百歲也是要給她們的，自己人信得過(guò)！”他在上市招股書(shū)中把家族傳承的計(jì)劃寫(xiě)在上面：“將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給女兒楊惠妍，是希望訓(xùn)練她成為碧桂園繼承人?！睏顕?guó)強(qiáng)對(duì)楊惠妍的培養(yǎng)可謂用良心良苦，22歲的楊惠妍出任執(zhí)行董事，離不開(kāi)父親的諄諄教導(dǎo)和背后強(qiáng)有力的支持。

扶上馬，送一程的接班模式固然不錯(cuò)，但這個(gè)王思聰就是拒絕“上馬”。他當(dāng)然也不是“阿斗”，他有他自己的想法——“人要懂得利用自己的優(yōu)勢(shì)。人長(zhǎng)得好看，就應(yīng)該去拍戲；有才華就應(yīng)該去寫(xiě)書(shū)；有錢(qián)就應(yīng)該讓錢(qián)發(fā)揮作用，非要用劣勢(shì)去和別人競(jìng)爭(zhēng)有勁嗎？”用王健林的話說(shuō)，他目前PE做得還不錯(cuò)，比我想象得好，回報(bào)率達(dá)到百分之好幾十，2014年在私募行業(yè)應(yīng)該能排名前三十。王思聰自己還去辦口腔診所，并考察了全美排名前10的醫(yī)院，計(jì)劃在北京的東邊建一所一流的醫(yī)院?？磥?lái)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)未來(lái)的掌舵人真的不能指望他了。

都說(shuō)21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，不管接班也好，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也好，找到合適的人才真的不易。有人總結(jié)出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則，共有3點(diǎn)。第一，不能盈利的不做，即企業(yè)投資時(shí)規(guī)避回報(bào)率低的產(chǎn)業(yè)或項(xiàng)目，追求穩(wěn)定的收益；第二，投不起錢(qián)的不做，過(guò)度投資造致資金鏈斷裂，結(jié)果得不償失；第三，產(chǎn)業(yè)或項(xiàng)目鐵定能盈利、且投得起，但如果沒(méi)有與之匹配的人才，還是不能做。從這個(gè)原則來(lái)看，人才對(duì)于公司來(lái)說(shuō)是何等的重要？！

企業(yè)要用人，可以是自己培養(yǎng)。

現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克指出管理者的五項(xiàng)基本職責(zé)中，就有一項(xiàng)是“人員發(fā)展”，我們通俗地稱之為“人才培養(yǎng)”。他認(rèn)為隨著組織員工知識(shí)水平的提升，“人員發(fā)展”這個(gè)任務(wù)會(huì)更為重要。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，人是公司最重要的資產(chǎn)，發(fā)展和提升這項(xiàng)資產(chǎn)是管理者的責(zé)任。依德魯克所言，既然“人員發(fā)展”是管理者的基本職責(zé)，作為企業(yè)的最高管理者——老板就應(yīng)該對(duì)人才培養(yǎng)工作給予足夠的重視。這種重視，老板不應(yīng)該只停留在語(yǔ)言和姿態(tài)上，更應(yīng)該在行動(dòng)中體現(xiàn)，雖不及楊國(guó)強(qiáng)的言傳身教，該文原載于中國(guó)社會(huì)科學(xué)院文獻(xiàn)信息中心主辦的《環(huán)球市場(chǎng)信息導(dǎo)報(bào)》雜志http：//www.ems86.com總第577期2014年第45期-----轉(zhuǎn)載須注名來(lái)源但親自把關(guān)建立企業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制是必須的。一個(gè)好的人才培養(yǎng)機(jī)制從選定培養(yǎng)對(duì)象開(kāi)始，到制定培養(yǎng)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，最終產(chǎn)出優(yōu)秀的管理和技術(shù)人才，都應(yīng)該翔實(shí)及可行。為了將人才培養(yǎng)工作落到實(shí)處，優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)就把人才培養(yǎng)任務(wù)作為管理者的關(guān)鍵績(jī)效考核目標(biāo)之一。寶潔公司每年的經(jīng)理人員考核中都包括人才培養(yǎng)這項(xiàng)指標(biāo)，如果該項(xiàng)指標(biāo)注評(píng)價(jià)不合格，那整個(gè)年度考核必將是不合格的。

倘若企業(yè)培養(yǎng)的人才仍無(wú)法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展所需的人力，對(duì)外招聘是最好的辦法。

一般的人力需求，基本可以在企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制中得到滿足，企業(yè)內(nèi)部無(wú)法滿足的，使用普通的對(duì)外招聘渠道基本能解決，但對(duì)于高端甚至是CEO類的人才，常用選人的方法很有可能行不通。前文提到，萬(wàn)達(dá)王健林關(guān)于接班人的問(wèn)題，他說(shuō)過(guò)“將來(lái)不一定他（指王思聰）接班，職業(yè)經(jīng)理人誰(shuí)好就誰(shuí)來(lái)”，這里出現(xiàn)了一個(gè)我們既陌生而又熟悉的名字——職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)名字因?yàn)槁?tīng)得多了，似乎很熟悉，該文原載于中國(guó)社會(huì)科學(xué)院文獻(xiàn)信息中心主辦的《環(huán)球市場(chǎng)信息導(dǎo)報(bào)》雜志http：//www.ems86.com總第577期2014年第45期-----轉(zhuǎn)載須注名來(lái)源但如果沒(méi)有機(jī)會(huì)與之共事，感覺(jué)依然陌生。職業(yè)經(jīng)理人是指在一個(gè)所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的企業(yè)中承擔(dān)法人財(cái)產(chǎn)的保值增值責(zé)任，全面負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)法人財(cái)產(chǎn)擁有絕對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)中聘任，而其自身以受薪、股票期權(quán)等為獲得報(bào)酬主要方式的職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理專家。

提到職業(yè)經(jīng)理人，不得不要提到打工皇商帝唐駿。唐駿做過(guò)微軟中國(guó)區(qū)總裁、盛大集團(tuán)總裁，但他于2008年聲名鵲起時(shí)不是因?yàn)榇饲暗馁Y歷，而是他以10億元天價(jià)的報(bào)酬簽約新華都。如果說(shuō)李開(kāi)復(fù)2005年加盟谷歌時(shí)的報(bào)酬是150萬(wàn)美金已開(kāi)創(chuàng)了職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)會(huì)的先河，那么唐駿這樣的天價(jià)加盟即意味著職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)會(huì)制度的正式確立，具有里程碑式的意義。

唐駿曾說(shuō)過(guò)，與美國(guó)一樣，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)中國(guó)的企業(yè)十分重要。他強(qiáng)調(diào)職業(yè)經(jīng)理人的加盟對(duì)整個(gè)企業(yè)形象的塑造很有幫助。例如因了他的加盟，盛大一改過(guò)去家族式企業(yè)的形象，華麗轉(zhuǎn)身為由跨國(guó)職業(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)；又，職業(yè)經(jīng)理人的加盟會(huì)給企業(yè)帶來(lái)國(guó)際化的視野和成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，這就是商業(yè)智慧的重要體現(xiàn)；第三，職業(yè)經(jīng)理人的加盟還可以帶來(lái)一些諸如資本市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，更好地讓企業(yè)與國(guó)際接軌。唐駿在對(duì)別人議論關(guān)于他的天價(jià)轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)時(shí)回應(yīng)，他一定會(huì)給新華都帶來(lái)10倍于10億元的價(jià)值。

選擇職業(yè)經(jīng)理人是解決企業(yè)高端人力需求的重要方式和手段，這種“空降兵”往往在短時(shí)間內(nèi)就能取得卓越的成就。即便如此，絕大多數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人與國(guó)內(nèi)企業(yè)（特別是民營(yíng)企業(yè)）之間的合作卻沒(méi)有完美的結(jié)局。

絕大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人未能取得成功的原因，是在中國(guó)這塊土地上還欠缺生長(zhǎng)的土壤。民營(yíng)企業(yè)多為家族企業(yè)，老板會(huì)認(rèn)為自己是最聰明的，不愿意放權(quán)，員工也不認(rèn)同職業(yè)經(jīng)理人，不是老板說(shuō)話不算。某些老板是花大價(jià)錢(qián)請(qǐng)來(lái)職業(yè)經(jīng)理人，卻因?yàn)閼?zhàn)略判斷存在偏差、管理風(fēng)格不同與及個(gè)人性格差異等方面的原因，一旦蜜月期過(guò)后，剩下的除了尷尬還是尷尬。職業(yè)經(jīng)理人盼望著能得到轉(zhuǎn)會(huì)制度的保障的同時(shí)，更應(yīng)該思考如何融入企業(yè)的文化，扮演好自己的角色——不功高蓋主、不產(chǎn)生自己就是老板的幻覺(jué)；老板在選擇職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，應(yīng)該慎重更慎重，一旦聘用后就應(yīng)充分授權(quán)，要知道職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有金剛鉆，又怎么會(huì)攬瓷器活呢？！

企業(yè)的發(fā)展，智力資本尤為重要。有好的產(chǎn)業(yè)或項(xiàng)目、投得起錢(qián)，那么最怕遇到人才瓶頸，找不到人或者用不對(duì)人，浪費(fèi)了物質(zhì)成本不算，時(shí)間也給耽誤了，而商機(jī)往往稍縱即逝。企業(yè)找不到合適的人、求職者沒(méi)遇到合適的企業(yè)，這樣的職場(chǎng)故事，依舊在重復(fù)再重復(fù)。

眾里尋TA千百度，募然回首，那人卻在燈火闌柵處——不管是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)也好，還是空降職業(yè)經(jīng)理人也好，合適的，就是最好的。

（作者梁宏弟系深圳市華昱投資控股有限公司 人力資源副總經(jīng)理）