施工總承包企業(yè)EPC業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)管理建議

□郭文鑫 李芙蓉

施工總承包企業(yè)EPC業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)管理建議

□郭文鑫 李芙蓉

EPC總承包；設(shè)計(jì)管理；組織架構(gòu)；設(shè)計(jì)審查

一、問題的提出

工程EPC（engineering，procurement，construction）總承包是指承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工安裝全過程的總承包，并負(fù)責(zé)無負(fù)荷試運(yùn)行服務(wù)等全過程的履約工作。從項(xiàng)目管理的角度而言，EPC總承包的特點(diǎn)主要是將設(shè)計(jì)、施工和采購形成為一個(gè)有機(jī)的整體，避免三者相互脫節(jié)。承包商在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段就考慮設(shè)計(jì)對(duì)采購和施工的影響，避免了設(shè)計(jì)和采購、施工的矛盾，減少了由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項(xiàng)目成本，縮短工期。

EPC業(yè)務(wù)中項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用控制至關(guān)重要，因此優(yōu)秀的設(shè)計(jì)管理是EPC業(yè)務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵。由于工程項(xiàng)目的造價(jià)源頭和技術(shù)含金量主要集中在設(shè)計(jì)階段，因此目前EPC工程業(yè)務(wù)大部分由設(shè)計(jì)院承接和實(shí)施。隨著我國總承包模式的推廣，一些大型的施工總承包企業(yè)也開始著手承接EPC業(yè)務(wù)，而設(shè)計(jì)管理能力弱小成為其承接EPC業(yè)務(wù)的短板。如何開展高效的設(shè)計(jì)管理工作成為施工總承包企業(yè)承攬EPC業(yè)務(wù)的必修課。筆者將從EPC設(shè)計(jì)管理的特點(diǎn)出發(fā)，從設(shè)計(jì)單位選擇、設(shè)計(jì)管理組織架構(gòu)和設(shè)計(jì)管理辦法3個(gè)方面為施工總承包企業(yè)開展高效的設(shè)計(jì)管理工作提出一些建議。

二、設(shè)計(jì)單位的選擇

傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)一般沒有自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，其承接的EPC業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)工作主要通過與設(shè)計(jì)院合作完成。設(shè)計(jì)院的優(yōu)劣直接影響到設(shè)計(jì)管理的質(zhì)量，因此選擇一家技術(shù)能力強(qiáng)、管理優(yōu)秀、服務(wù)到位的設(shè)計(jì)院非常重要。為了客觀合理地對(duì)設(shè)計(jì)院做出評(píng)價(jià)和選擇，采用一系列科學(xué)合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)非常關(guān)鍵。

通過對(duì)國內(nèi)外管理文獻(xiàn)中對(duì)EPC總承包中對(duì)分包商的選擇考核指標(biāo)的研究結(jié)論進(jìn)行分析，設(shè)計(jì)單位的選擇主要從設(shè)計(jì)單位的項(xiàng)目組織管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、合同管理、項(xiàng)目HSE管理、項(xiàng)目資料管理和項(xiàng)目溝通管理等17個(gè)考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)判。筆者在上述已有的評(píng)價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過對(duì)國內(nèi)轉(zhuǎn)型開展EPC業(yè)務(wù)的施工總承包企業(yè)開展問卷調(diào)查的形式對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行了修正，增加了服務(wù)態(tài)度的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并得出操作性較強(qiáng)的設(shè)計(jì)單位合作評(píng)價(jià)表（見表1所列）。

在選擇設(shè)計(jì)合作單位時(shí)，建議選擇3家左右的備選單位進(jìn)行評(píng)價(jià)。該評(píng)價(jià)表可以由公司相關(guān)部門分別填寫或請(qǐng)與該單位合作過的承包商填寫，取其平均值作為評(píng)價(jià)得分，根據(jù)得分情況選擇合適的合作單位。

三、設(shè)計(jì)管理組織架構(gòu)的確定

EPC項(xiàng)目通常情況下建設(shè)規(guī)模較大，而此類項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理工作貫穿于從項(xiàng)目投標(biāo)階段開始至項(xiàng)目實(shí)施完成的整個(gè)建設(shè)周期，管理協(xié)調(diào)工作量大、專業(yè)性強(qiáng)，通常需要具有豐富設(shè)計(jì)管理經(jīng)驗(yàn)的人才來完成。因此，典型的EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理組織架構(gòu)中，設(shè)計(jì)管理工作主要由項(xiàng)目專設(shè)的設(shè)計(jì)經(jīng)理主導(dǎo)完成。由設(shè)計(jì)單位承接的EPC總承包的典型設(shè)計(jì)管理組織架構(gòu)如圖1所示。

表1 設(shè)計(jì)單位選擇指標(biāo)權(quán)重

圖1 設(shè)計(jì)單位承接的EPC總承包典型設(shè)計(jì)管理架構(gòu)

此類組織架構(gòu)一般在設(shè)計(jì)院主導(dǎo)的EPC項(xiàng)目中采用。由于設(shè)計(jì)院中具有較專業(yè)的設(shè)計(jì)管理人才，因而對(duì)各專業(yè)設(shè)計(jì)工作具有較全面的把控能力。

對(duì)于施工總承包企業(yè)承接的EPC總承包設(shè)計(jì)管理工作主要是通過與設(shè)計(jì)單位合作的形式來完成，這種模式本身存在一定的缺陷，主要缺陷有兩點(diǎn)。一是盡管設(shè)計(jì)過程管理主要是由設(shè)計(jì)合作單位來完成，但是實(shí)際運(yùn)作還是以總承包單位為主體，設(shè)計(jì)院主要是從中收取設(shè)計(jì)費(fèi)，設(shè)計(jì)小組是否嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計(jì)院的質(zhì)量管理體系、設(shè)計(jì)小組人才是否嚴(yán)格按照總承包部要求配置、設(shè)計(jì)小組是否嚴(yán)格把控設(shè)計(jì)工作每個(gè)環(huán)節(jié)等問題都存在一定的不確定性。另外，設(shè)計(jì)院在通過設(shè)計(jì)優(yōu)化、限額設(shè)計(jì)來提升產(chǎn)品功能價(jià)值、降低工程費(fèi)用上主動(dòng)性不足，EPC設(shè)計(jì)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)受到一定的阻礙。二是由于傳統(tǒng)的施工總承包企業(yè)的管理人員本身對(duì)設(shè)計(jì)規(guī)范和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等了解較少，因此在設(shè)計(jì)管理過程中，對(duì)設(shè)計(jì)方案的合理性和規(guī)范性無法做出準(zhǔn)確判斷，這對(duì)管理人員做決策造成了較大的影響。

但對(duì)于施工企業(yè)，除了存在上述缺陷之外，也有其明顯的管理優(yōu)勢：一是施工企業(yè)具有專業(yè)的大型項(xiàng)目現(xiàn)場管理人才，對(duì)施工和采購有較豐富的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)設(shè)計(jì)方案存在的可施工性和方案經(jīng)濟(jì)性具有較好的判斷能力，因此可以在設(shè)計(jì)階段及時(shí)開展設(shè)計(jì)、施工和采購三方的聯(lián)動(dòng)工作，提早確定經(jīng)濟(jì)、合理的設(shè)計(jì)方案，施工過程中避免出現(xiàn)大量方案性變更，有利于項(xiàng)目進(jìn)度、投資和質(zhì)量管理，是EPC總承包模式的主要優(yōu)點(diǎn)。二是為了加快工程進(jìn)度，EPC總承包在很多情況下存在邊設(shè)計(jì)、邊施工、邊采購的“三邊”管理模式，因此在項(xiàng)目實(shí)施過程中需要大量的溝通協(xié)調(diào)工作，而施工企業(yè)管理人員在項(xiàng)目現(xiàn)場管理的實(shí)踐中積累了與設(shè)計(jì)單位、采購單位協(xié)調(diào)工作的豐富經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)發(fā)揮EPC總承包的優(yōu)勢具有重大作用。

通過對(duì)以上優(yōu)缺點(diǎn)分析可見，施工總承包企業(yè)開展EPC設(shè)計(jì)管理工作時(shí)必須采用有別于傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)管理架構(gòu)，發(fā)揮其大型項(xiàng)目現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)的特長，揚(yáng)長避短。筆者總結(jié)某些大型國有企業(yè)EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理模式，提出以下管理架構(gòu)（如圖2所示）。

圖2 施工企業(yè)主導(dǎo)的EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理架構(gòu)

采用上述管理架構(gòu)時(shí)，項(xiàng)目總工對(duì)設(shè)計(jì)管理工作負(fù)總體責(zé)任；公司技術(shù)管理部門為項(xiàng)目總工提供業(yè)務(wù)支持服務(wù)；咨詢單位為項(xiàng)目總工提供技術(shù)咨詢服務(wù)，以彌補(bǔ)項(xiàng)目總工設(shè)計(jì)管理經(jīng)驗(yàn)不足和對(duì)設(shè)計(jì)規(guī)范理解不透徹等缺陷；設(shè)計(jì)過程管理主要由設(shè)計(jì)合作單位指定的設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理來完成，而設(shè)計(jì)與施工和采購部門的協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)工作主要由項(xiàng)目總工完成。這樣既利用了設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)管理能力，同時(shí)充分發(fā)揮了項(xiàng)目總工高效組織設(shè)計(jì)、施工和采購聯(lián)動(dòng)的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)EPC承包方式的價(jià)值。

四、設(shè)計(jì)管理辦法

施工企業(yè)和設(shè)計(jì)單位承接EPC業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)管理有著明顯的不同，設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)管理采用本單位的作業(yè)程序和管理制度，管理上較為全面深入；而施工企業(yè)的設(shè)計(jì)管理主要與設(shè)計(jì)單位共同完成，其設(shè)計(jì)過程管理主要由設(shè)計(jì)合作單位完成，施工企業(yè)更重要的是通過對(duì)設(shè)計(jì)合作單位的管理來完成設(shè)計(jì)管理工作。因此，施工企業(yè)必須建立適合自己的設(shè)計(jì)管理辦法。筆者建議施工企業(yè)的設(shè)計(jì)管理辦法重點(diǎn)放在設(shè)計(jì)與施工和采購聯(lián)動(dòng)、設(shè)計(jì)審查和設(shè)計(jì)變更管理辦法上。而在設(shè)計(jì)過程中，施工企業(yè)主要監(jiān)督設(shè)計(jì)單位嚴(yán)格執(zhí)行該單位的作業(yè)程序和管理辦法，充分發(fā)揮EPC管理模式的優(yōu)勢，讓設(shè)計(jì)管理真正達(dá)到為項(xiàng)目增值的目標(biāo)。

五、總結(jié)

傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)承接的EPC業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)管理應(yīng)避短就長，充分發(fā)揮自己企業(yè)和設(shè)計(jì)合作單位的管理優(yōu)勢，提高企業(yè)在EPC管理中的競爭力，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)應(yīng)把握以下3點(diǎn)：一是采用科學(xué)合理的指標(biāo)評(píng)價(jià)和選擇設(shè)計(jì)合作單位，提高設(shè)計(jì)過程管理的主動(dòng)性和設(shè)計(jì)質(zhì)量。二是采用合理的管理組織架構(gòu)，由項(xiàng)目總工統(tǒng)籌項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理工作，由設(shè)計(jì)合作單位具體完成設(shè)計(jì)過程管理；在設(shè)計(jì)方案的決策上，建議聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)來協(xié)助把控。三是采用適合施工企業(yè)的設(shè)計(jì)管理辦法，將重心放在設(shè)計(jì)與施工和采購聯(lián)動(dòng)、設(shè)計(jì)審查和設(shè)計(jì)變更管理辦法上，設(shè)計(jì)過程管理中監(jiān)督設(shè)計(jì)合作單位嚴(yán)格遵守該單位的作業(yè)程序和管理辦法。

（作者單位：中交第四航務(wù)工程局有限公司總承包分公司）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.11.006