如何處理與下級(jí)的分歧

■馬一凡

上下級(jí)一旦產(chǎn)生分歧，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)制下級(jí)服從，這是最差的一種辦法，弄不好適得其反。只有堅(jiān)持民主的方法，才能取得好的效果。

隨著時(shí)代發(fā)展，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)觀正在發(fā)生變化，領(lǐng)導(dǎo)者慢慢從獨(dú)攬大權(quán)的角色中淡出，下級(jí)也并不像以往那樣很容易服從管理。這樣的新型領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系使得領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中出現(xiàn)了新情況：從某種程度上來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力是下級(jí)授予的，如果下級(jí)們不信任、不支持領(lǐng)導(dǎo)者，那么領(lǐng)導(dǎo)者也就無(wú)法維持自己的權(quán)力，對(duì)于整個(gè)組織來(lái)說(shuō)，就會(huì)削減組織的領(lǐng)導(dǎo)力。

正如約翰·加德納所說(shuō)，“世界上沒(méi)有生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)者的流水線，領(lǐng)導(dǎo)力是一種通過(guò)學(xué)習(xí)不斷提高的技巧，獨(dú)立于地位和權(quán)利之外?！痹趯?shí)際的領(lǐng)導(dǎo)工作中，正確處理好與下級(jí)的分歧，是提高領(lǐng)導(dǎo)力的必然要求。

尊重與信任

在領(lǐng)導(dǎo)工作中，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的影響是相互的，領(lǐng)導(dǎo)者既是塑造者也是被塑造者。在與下級(jí)發(fā)生意見(jiàn)分歧的時(shí)候，如果領(lǐng)導(dǎo)者可以更加靈活地團(tuán)結(jié)好下級(jí)，對(duì)于自身成長(zhǎng)和組織發(fā)展都很重要。

要做到團(tuán)結(jié)下級(jí)有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一，熱愛(ài)下屬。如果領(lǐng)導(dǎo)者根本不喜歡自己的下屬，那他絕對(duì)不會(huì)成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是對(duì)下屬關(guān)懷備至，英國(guó)獅馬公司董事長(zhǎng)西夫勛爵經(jīng)常到公司各個(gè)分店與員工談心，每當(dāng)遇到天氣惡劣，交通不便的時(shí)候，他還要親自前往分店向堅(jiān)持來(lái)上班的員工表示感謝。有人勸他打個(gè)電話就可以了，但西夫勛爵堅(jiān)持認(rèn)為，只有當(dāng)面致謝才能充分表達(dá)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的感激和重視。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者注重人性化管理，他們對(duì)自己的缺點(diǎn)從不諱言，因?yàn)樗麄兩钪约翰⒉槐认聦賯兏油昝?。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家在企業(yè)管理中悟出了“愛(ài)員工才會(huì)被員工愛(ài)”的道理，正如法國(guó)企業(yè)界的名言：“愛(ài)你的員工吧，他會(huì)百倍地愛(ài)你的企業(yè)?！?/p>

第二，志向高遠(yuǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者作為一個(gè)組織的領(lǐng)袖必須志存高遠(yuǎn)、目光遠(yuǎn)大，同時(shí)對(duì)下屬滿懷信心，并且能讓下屬看到未來(lái)，看到希望。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是讓下級(jí)看到一個(gè)具象化的理想，從而為之努力。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)分享下屬的成功，認(rèn)可他們的成績(jī)。要注意的是，任何事情都要把握住“度”，不能僅僅為實(shí)現(xiàn)自己的雄心壯志而拋開(kāi)一切人與事不顧，如果突破了界限，在實(shí)際工作中要付出巨大的代價(jià)。

第三，尊重和信任下級(jí)。領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)僅僅是在職位上有高低之分，在人格上、精神上與任何一位下級(jí)都是平等的，要真誠(chéng)地尊重每一位下級(jí)，充分相信和依靠下級(jí)，同樣地作為下級(jí)感受到這種信任和幫助，就會(huì)支持和信任他的上級(jí)。能夠很好地與上級(jí)統(tǒng)一意見(jiàn)，更好地支持領(lǐng)導(dǎo)者的工作。

大局觀下無(wú)例外

很多領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作以后，盡管在理論和實(shí)踐上的方向是正確的，但是卻并不被周?chē)献髡呱踔潦窍录?jí)認(rèn)同。統(tǒng)一意見(jiàn)，獲得認(rèn)同要從團(tuán)結(jié)和統(tǒng)一的大局出發(fā)，不能計(jì)較個(gè)人得失，始終以組織的團(tuán)結(jié)為重，確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的力量集中。

聯(lián)想有一條規(guī)則：開(kāi)20人以上的會(huì)議遲到要罰站一分鐘。這一分鐘是很?chē)?yán)肅的一分鐘，只有嚴(yán)格執(zhí)行完罰站制度，才能正式開(kāi)會(huì)。第一個(gè)被罰的人是柳傳志原來(lái)的老領(lǐng)導(dǎo)。罰站的時(shí)候他本人緊張得不得了，一身是汗，柳傳志本人也一身是汗。柳傳志跟他的老領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，你先在這兒站一分鐘，今天晚上我到你家里給你站一分鐘。

柳傳志本人也被罰過(guò)三次，其中有一次他被困在電梯里，電梯壞了，他敲電梯門(mén)，想讓別人去給他請(qǐng)假，但是沒(méi)找到人，結(jié)果還是被罰站一分鐘。聯(lián)想的“罰站規(guī)則”是關(guān)系到聯(lián)想全局的一項(xiàng)規(guī)則，盡管柳傳志面對(duì)的是自己的老上級(jí)，有感情因素，盡管柳傳志本人遲到有客觀原因，但是在原則問(wèn)題上，柳傳志還是以全局為重，沒(méi)有計(jì)較個(gè)人的感情因素，客觀地執(zhí)行了這個(gè)規(guī)則。

在聯(lián)想不成文的規(guī)則里，有一條是：領(lǐng)導(dǎo)的子女不能進(jìn)公司。柳傳志的兒子是北京郵電學(xué)院計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的，但是柳傳志不讓他到公司來(lái)。因?yàn)樗聠T工的子女們進(jìn)了公司，互相聯(lián)起來(lái)，將來(lái)企業(yè)不容易管理。這樣“不近人情”的規(guī)則也是從聯(lián)想發(fā)展的全局為出發(fā)點(diǎn)考慮的，盡管“不近人情”，但是對(duì)聯(lián)想這個(gè)企業(yè)整體的發(fā)展與管理是有益處的。

巧用軟權(quán)力

上下級(jí)一旦產(chǎn)生分歧，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)制下級(jí)服從，這是最差的一種辦法，弄不好適得其反。只有堅(jiān)持民主的方法，才能在領(lǐng)導(dǎo)工作中取得好的效果。認(rèn)識(shí)上的問(wèn)題不能壓制、堵塞，只能采取疏通引導(dǎo)的方式，要廣開(kāi)言路，使得上情下達(dá)，下情上傳。在暢所欲言的過(guò)程中，逐步發(fā)現(xiàn)、肯定正確的思想和意見(jiàn)，最后采納推廣。對(duì)于不正確的意見(jiàn)就要使用動(dòng)之以情，服之以理的方法來(lái)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。

有一點(diǎn)要特別說(shuō)明，在與下級(jí)統(tǒng)一意見(jiàn)的時(shí)候，切記不能單憑職位權(quán)利——硬權(quán)力——強(qiáng)制說(shuō)服。職位權(quán)利雖然重要但并不是唯一發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)作用的力量，隨著時(shí)代的發(fā)展，“軟權(quán)力”的作用日益重要。軟權(quán)力概念由約瑟夫·奈提出，是一種“影響別人選擇的能力，如有吸引力的文化、意識(shí)形態(tài)和制度”。這不僅適用于政治，更適用于商業(yè)和個(gè)人。

影響他人行為的方式有多種，既可以通過(guò)威脅或獎(jiǎng)勵(lì)他人，也可以通過(guò)吸引他人，來(lái)達(dá)到自己的目的。前者是運(yùn)用“硬權(quán)力”，后者是施展“軟權(quán)力”。硬權(quán)力指的是通常同諸如軍事和經(jīng)濟(jì)力量那樣的具體資源相關(guān)的“硬性命令式權(quán)力”，軟權(quán)力指的是與諸如文化、意識(shí)形態(tài)和制度等抽象資源相關(guān)的、決定他人偏好的“軟性同化式權(quán)力”。在實(shí)際工作中，二者各自發(fā)揮作用的方式不同，取得的效果也不同，領(lǐng)導(dǎo)者要具體問(wèn)題具體分析，靈活運(yùn)用兩種權(quán)力。

在領(lǐng)導(dǎo)工作中，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的影響是相互的，領(lǐng)導(dǎo)者既是塑造者也是被塑造者。

表率作用

領(lǐng)導(dǎo)者具有表率作用，領(lǐng)導(dǎo)以身作則，下屬就會(huì)自愿追隨。要成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要以身作則，為員工們樹(shù)立一個(gè)正能量的榜樣。榜樣的力量是無(wú)窮的，領(lǐng)導(dǎo)者要想統(tǒng)一與下屬的分歧，必須以身作則，做到“正人先正己”。一旦通過(guò)表率樹(shù)立起在下級(jí)心目中的威望，將會(huì)上下同心，大大提高組織的整體工作能力。領(lǐng)導(dǎo)的力量，往往是由行為動(dòng)作體現(xiàn)出來(lái)的，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者尤其如此。在一個(gè)組織里，領(lǐng)導(dǎo)者的言行舉止都看在眾人的眼里，只要懂得以身作則來(lái)影響下屬，工作起來(lái)就會(huì)得心應(yīng)手了。

亞科卡就任美國(guó)克萊斯勒公司經(jīng)理時(shí)，公司正處于一盤(pán)散沙狀態(tài)。他認(rèn)為經(jīng)營(yíng)管理人員的全部職責(zé)就是動(dòng)員員工來(lái)振興公司。在公司最困難的日子里，亞科卡主動(dòng)把自己的年薪由100萬(wàn)美元降到1000美元。這100萬(wàn)美元與1000美元的差距，使亞科卡超乎尋常的犧牲精神在員工面前閃閃發(fā)光。榜樣的力量是無(wú)窮的，很多員工因此感動(dòng)得流淚，也都像亞科卡一樣，不計(jì)報(bào)酬，團(tuán)結(jié)一致，自覺(jué)為公司勤奮工作。最終，克萊斯勒公司就發(fā)展成了擁有億萬(wàn)資產(chǎn)的跨國(guó)公司。在公司的困難時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者的表率作用尤其重要。這對(duì)于穩(wěn)定人心，統(tǒng)一意見(jiàn)有重要的作用。