海爾裁員，危機在哪里？

□ 文/林肖也

海爾裁員，危機在哪里？

□ 文/林肖也

今年，海爾30歲。

從1984年創(chuàng)業(yè)至今，以7年作為一個戰(zhàn)略發(fā)展階段，海爾已經(jīng)走過了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略四個階段，2012年年底是第五個階段—互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的開始。這五個戰(zhàn)略階段都帶有鮮明的時代特征，從中可以清晰地看到一條加速的時間軌跡。

作為一個傳統(tǒng)的家電制造商，30年來，海爾似乎一直在為迎接時代的變化做準備，從掄大錘砸冰箱，到自主經(jīng)營體、倒三角形架構(gòu)、開放平臺、人單合一……海爾進行著一系列大膽的變革。

筆者在海爾參觀學習過，進入海爾內(nèi)部，會看到很多宣傳畫在講述海爾的創(chuàng)新理論、管理思想。我印象深刻的有“倒三角”模式，就是讓員工倒逼領導，從而解決領導脫離產(chǎn)品，脫離市場的難題。

海爾給我的印象是它是一家盛產(chǎn)“管理思想”的公司，海爾不缺新思維，新思想，也不缺少危機感。

但是，危機還是把海爾逼到了風口浪尖。

6月14日，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在沃頓商學院全球論壇發(fā)表演講時，自曝海爾裁員計劃，稱去年初海爾員工數(shù)量是8.6萬人，年底減少至7萬人，裁員1.6萬人，比例為18%，今年預計再裁掉1萬人。

這被外界解讀為“海爾裁員”的背后，其實一個重要背景是，海爾面臨的市場環(huán)境正經(jīng)歷大變革。當下，不論是蘇寧的“云商模式”轉(zhuǎn)型，長虹的“家庭互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型抑或是華為的“創(chuàng)新基因”改造等，都是在技術變革、行業(yè)演進的大背景下的積極應對之道。正如美國著名媒體人凱文·凱利所說：“在這場互聯(lián)網(wǎng)革命中，傳統(tǒng)制造企業(yè)必須敢于走下巔峰，進入谷底，尋找重生的路徑?！?/p>

危機，風起互聯(lián)網(wǎng)

海爾集團曾是中國家電行業(yè)第一個邁入“千億俱樂部”的成員，2004年海爾以1016億元的銷售額成為家電行業(yè)老大，當時美的、格力營收僅200億元左右。根據(jù)海爾對外宣傳的數(shù)據(jù)，2008年，其全球品牌價值已高達803億元人民幣。

但是，盛產(chǎn)“管理理論”的海爾，其發(fā)展也沒有避免“中國的企業(yè)習慣于大規(guī)模制造，而且是從大規(guī)模制造發(fā)展起來的”這一規(guī)律。張瑞敏在2007年的沃頓全球校友論壇開幕演講時當眾表示，作為一個擁有6萬名員工的全球公司，海爾集團已患上“大企業(yè)病”。

大企業(yè)病的癥狀，除了管理效率不高，則是過度追求規(guī)模，導致主業(yè)不清、凈利微薄。海爾品牌最

大象征物仍是空調(diào)，人們對它的電腦、手機等諸多產(chǎn)品印象模糊。至今，公眾更不知道，它甚至還發(fā)展過連鎖水餃。2008年底，海爾總營收高達1220億元，但凈利不到20億元。

2012年，海爾集團營收被美的和格力反超。在這種情況下，海爾和張瑞敏的互聯(lián)網(wǎng)焦慮早已有之。特別是最近兩三年，海爾內(nèi)部圍繞互聯(lián)網(wǎng)帶來的用戶體驗變革，進行了一系列應對和調(diào)整。

“小而美”才是當今互聯(lián)網(wǎng)所推崇的公司形態(tài)，因為這會加快決策速度，降低內(nèi)耗，并可誕生出真正創(chuàng)新的產(chǎn)品。

如果說海爾在前兩個戰(zhàn)略階段還在遵循一般的“做大做強”的中國式企業(yè)成長路徑的話，從第三個戰(zhàn)略階段開始，張瑞敏已經(jīng)開始徹底脫離中國企業(yè)的“小時代”，進而擁抱全球新經(jīng)濟的“大時代”了。

對于海爾來講，如何利用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)管理模式？如何通過交互的方式提高自己的品牌價值？如何激發(fā)員工活力并不斷創(chuàng)新生產(chǎn)？這些都成為必須思考的問題。把大企業(yè)變小、向服務要增值，也許是海爾在互聯(lián)網(wǎng)交互時代的兩大秘訣。但是，如何在“中央控制”與“小微企業(yè)”靈活性之間取得平衡，如何在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型與業(yè)績壓力之間取得平衡？很難！

企業(yè)變革已經(jīng)成為當前最緊迫的話題，巨頭無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，都將面臨無法實現(xiàn)端到端管理的嚴峻考驗，以及小米等創(chuàng)業(yè)公司的挑戰(zhàn)。諾基亞、摩托羅拉、惠普這些公司的死去，其實都是因為這一病癥。衰老無論對于個人還是對于企業(yè)都是新陳代謝的規(guī)律，要想改變規(guī)律獲得重生，就必須徹底的大換血，進行組織架構(gòu)的根本性變革，而不是小打小鬧。

張瑞敏也意識到變革的危險性，他說：“直到今天我們也沒有很好的解決問題，互聯(lián)網(wǎng)時代的挑戰(zhàn)是非常危險的，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好可能就會顛倒。”

夢溪/圖

理論再好都沒用，關鍵看實效

這些年，關注海爾的人都會發(fā)現(xiàn)，海爾盛產(chǎn)的“創(chuàng)新理論”是一個接著一個，從“激活休克魚”“斜坡理論”“日結(jié)日清”到“人單合一”“自主經(jīng)營體”，可謂眼花繚亂目不暇接。張瑞敏也越來越像中國企業(yè)的“救世主”、“精神領袖”。

然而，一個不容回避的事實是，海爾至今在國際市場始終無重大突破，“海爾”品牌在全球市場仍然是一個中低端品牌，海爾在空調(diào)領域被格力、美的甩得越來越遠，其冰箱和洗衣機優(yōu)勢則被美的、小天鵝越逼越近。海爾的經(jīng)營業(yè)績、品牌影響力與張瑞敏的理論極不相稱。和國際品牌如三星、蘋果相比，海爾更是不可同日而語。細心的人發(fā)現(xiàn)，就在海爾“理論大豐收”的這幾年，恰恰是海爾企業(yè)陷入停滯期的幾年。

我們從2014年三大白電巨頭格力、美的、海爾一季報來看，格力電器營收同比增長11.62%，達246.67億元，凈利潤同比增長68.86%，達22.54億元。美的營收同比增長21.5%，達383.51億元，凈利潤同比增長148.53%，達25.39億元。青島海爾營收增長8.97%，達223.92億元，凈利潤增長20.28%，達8.67億元。海爾營收和凈利增幅都遠低于格力、美的。

對于海爾的現(xiàn)狀，張瑞敏的說法是，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。所謂成功的企業(yè)，是因為踏準了時代的節(jié)拍，但是不可能永遠踏準時代的節(jié)拍，因為我們是人，不是神。企業(yè)就像沖浪者，今天沖上這個浪尖，并不能保證明天還在浪尖上”。而這一次浪潮，就是互聯(lián)網(wǎng)時代的浪潮。

現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)產(chǎn)生了強有力的影響，顛覆了整個格局，消費者獲得主權。這些導致海爾重新設置組織結(jié)構(gòu)，考量企業(yè)跟外部、企業(yè)跟員工、企業(yè)跟用戶的關系，提出了小微企業(yè)、生態(tài)圈等戰(zhàn)略。

張瑞敏認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)為中心的觀點不再成立，而是以用戶為中心，海爾以用戶為中心的戰(zhàn)略即是“人單合一雙贏”模式，張瑞敏對此解釋：“人就是員工，單就是用戶資源，把每個員工和它的用戶資源連在一起。‘雙贏’就是為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)你的自身價值。”這就意味著，每一個員工都需要直面市場，獲得自己的用戶，而且要明確自己能為用戶提供的價值，以此才能計算出自己的價值。

對于此次裁員的原因，海爾的邏輯是企業(yè)組織發(fā)生變化，由過去串聯(lián)式變?yōu)椴⒙?lián)式，人員相應減少。按張瑞敏的說法是：“我們現(xiàn)在做的就是叫每個人都承接互聯(lián)網(wǎng)時代的單，就是‘人單合一’?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，如果你能找到這個單，你的酬和這個單連起來，比你原來的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解約離開”。

據(jù)了解，本次海爾裁員主要面向的是中間層，還有部分人員是因為一些業(yè)務變成智能化了就不需要了。張瑞敏對企業(yè)中間層的評價是“一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，也不會把市場的情況反映進來。所以去年我們?nèi)サ?6000人”。

2013年年初，海爾的促銷員已經(jīng)跟各地小微企業(yè)簽訂勞動合同，解除海爾集團員工的身份。2014年5月，業(yè)務層面，甚至中高層，也與小微企業(yè)簽訂勞動合同，不再是海爾集團在冊員工。除了營銷人員，研發(fā)、模具業(yè)務的人員也成立了各種經(jīng)營體，并轉(zhuǎn)變?yōu)樾∥⑵髽I(yè)的員工。

在海爾內(nèi)部看來，海爾內(nèi)部有多個團隊，更像一個小微公司。業(yè)務由這些團隊自主管理，然后形成平臺組織下的自經(jīng)體并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。

按照企業(yè)的管理邏輯講，小微企業(yè)是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，激發(fā)員工活力和創(chuàng)造精神。很多企業(yè)都嘗試過，但是海爾更加大膽，提出了讓員工在其平臺上自主創(chuàng)業(yè)。這將導致員工跟海爾的關系非常微妙，他們跟平臺的關系可能很緊密，也可能很松散，甚至利用海爾的平臺優(yōu)勢，但不是海爾的人了，所以海爾把員工分為在冊員工和在線員工。按照平臺型企業(yè)的發(fā)展速度，在冊員工的人數(shù)逐漸減少，在線員工逐漸增加。

從人力資源的角度講，小微企業(yè)最后可能脫離海爾，雙方只存在業(yè)務、合作關系，所以對平臺型企業(yè)的管理能力提出了更高的要求。這樣的模式走到極致是去海爾化，集團的概念遲早會被打破，企業(yè)邊界模糊了。但實踐中是不是真的能夠?qū)⑿∥⑵髽I(yè)的機制建立起來，為海爾發(fā)展創(chuàng)造一個新的空間，需要一個長時間段觀察。