融合環(huán)境下媒體組織架構(gòu)的調(diào)整與響應(yīng)

□ 文/劉 慶

融合環(huán)境下媒體組織架構(gòu)的調(diào)整與響應(yīng)

□ 文/劉 慶

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，報(bào)業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，要融合轉(zhuǎn)型。這是一個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，因此報(bào)業(yè)機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)就必須相應(yīng)地調(diào)整，與報(bào)業(yè)的融合戰(zhàn)略相匹配。

報(bào)業(yè)、組織架構(gòu)、變革

彼得·德魯克曾給過(guò)企業(yè)一條通用的、簡(jiǎn)單的建議：知道你身在何處、知道你想往哪兒去、知道如何到達(dá)那里。然而當(dāng)今環(huán)境下，對(duì)于傳統(tǒng)的報(bào)媒機(jī)構(gòu)，尤其擁有市場(chǎng)化程度高的報(bào)紙的機(jī)構(gòu)，對(duì)上面的三個(gè)問題普遍感到迷茫。

如果說(shuō)2013年所有報(bào)社都感到了寒冷，今年形勢(shì)更加嚴(yán)峻。越是市場(chǎng)化程度高的報(bào)紙，面臨的困難和挑戰(zhàn)越大?；赝?0年轉(zhuǎn)型道路，其中不乏超前、直到今天仍然不過(guò)時(shí)的想法，但在實(shí)踐中亮點(diǎn)卻乏善可陳。筆者這種說(shuō)法是局限于報(bào)紙本身的轉(zhuǎn)型方面。仔細(xì)考量，這其中有沒有現(xiàn)行的組織架構(gòu)根本不支持這樣的轉(zhuǎn)型和變革的原因呢？

一、穩(wěn)定的架構(gòu)和流程與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略在本源上不兼容

改革開放以來(lái)，報(bào)業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式基本上是堅(jiān)持內(nèi)容為王，營(yíng)造內(nèi)容影響力，然后二次售賣獲取廣告投放。內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置一般劃分為編輯系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。編輯系統(tǒng)負(fù)責(zé)內(nèi)容生產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)負(fù)責(zé)報(bào)紙及版面銷售，職能系統(tǒng)負(fù)責(zé)日常管理及后勤保障。報(bào)紙根據(jù)采編人員自身專業(yè)判斷設(shè)置分類標(biāo)準(zhǔn)，劃分若干板塊，根據(jù)板塊設(shè)置若干的采編部門。依據(jù)報(bào)紙的板塊、社會(huì)行業(yè)及區(qū)域的劃分設(shè)置經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的各個(gè)部門。

這種組織架構(gòu)首先清晰地界定了角色，也就是說(shuō)在傳統(tǒng)報(bào)社里每個(gè)員工有明確的工作界定，工作層級(jí)，明白向誰(shuí)匯報(bào)，誰(shuí)為此項(xiàng)工作負(fù)責(zé)。其次有嚴(yán)格的規(guī)則。報(bào)社制定各種制度、操作規(guī)范來(lái)告訴員工以怎樣的方法工作，形成了固定的日常流程，每個(gè)員工該遵循的工作程序，即一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的程序。這種組織架構(gòu)在產(chǎn)品定位清楚，任務(wù)明確的環(huán)境下，保證了產(chǎn)品生產(chǎn)銷售各個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)性和穩(wěn)定 性。

但是，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種經(jīng)營(yíng)模式受到了挑戰(zhàn)。一直以來(lái)，報(bào)紙的內(nèi)容怎么生產(chǎn)是報(bào)社的專業(yè)人士說(shuō)了算。每一個(gè)版面嚴(yán)格分工形成一份綜合的報(bào)紙。沒有辦法用數(shù)據(jù)考量每個(gè)版面、每條新聞、每篇文章給報(bào)社貢獻(xiàn)了多少價(jià)值。在互聯(lián)網(wǎng)開放的環(huán)境下，渠道多樣化，選擇多樣化，動(dòng)搖了報(bào)紙的盈利根基。報(bào)人感到危機(jī)，需要改變生產(chǎn)方式，改變傳播方式，把引導(dǎo)讀者改變?yōu)榉?wù)用戶。這種改變產(chǎn)生了很多不確定性，需要一直不停地根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境的需求進(jìn)行調(diào)整和變化。要跳出常規(guī)思維，要跨界。然而流程支持的是穩(wěn)定，是專業(yè)人做專業(yè)事，是嚴(yán)格的邊界。因此才有了各個(gè)報(bào)社的新媒體部這樣的設(shè) 置。

二、現(xiàn)有的考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)機(jī)制不鼓勵(lì)轉(zhuǎn)型

市場(chǎng)化的報(bào)紙一直引以為傲的是建立了一套與績(jī)效考核掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，為報(bào)業(yè)采編、經(jīng)營(yíng)培養(yǎng)了大批的人才，為報(bào)社創(chuàng)造了巨大價(jià)值。但評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的長(zhǎng)期穩(wěn)定，讓員工失去了創(chuàng)新的動(dòng)力。

目前報(bào)社比較常見的考核，采編以稿件、版面的評(píng)分加職位定薪來(lái)確定收入。版面的穩(wěn)定必然帶來(lái)稿件的穩(wěn)定，這樣就可以保持穩(wěn)定的收入。一旦轉(zhuǎn)型，整個(gè)報(bào)紙的版面就產(chǎn)生不確定性，勢(shì)必影響收入。這種考核建立在穩(wěn)定基礎(chǔ)之上，當(dāng)然鼓勵(lì)的是穩(wěn)定。

經(jīng)營(yíng)是以廣告的業(yè)績(jī)計(jì)收入，這本來(lái)可以鼓勵(lì)不確定性，鼓勵(lì)創(chuàng)新。但是報(bào)社到了一定規(guī)模，就會(huì)從整體收入規(guī)范平衡角度考慮問題，仍然是一種保持穩(wěn)定的選擇。經(jīng)營(yíng)人員獎(jiǎng)勵(lì)比例的標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越多，越來(lái)越精細(xì)，歸根到底是根據(jù)職位收入倒推的原則。所以貌似激勵(lì)實(shí)質(zhì)是論資排輩的平均主義。大家會(huì)把目光盯著好的資源，盯著崗位的晉升，然后呆板地為完成考核指標(biāo)工作。

三、大部門、大中心制不僅產(chǎn)生割據(jù)，更減少了市場(chǎng)觸點(diǎn)

在市場(chǎng)化報(bào)紙的早期，實(shí)際上一直強(qiáng)調(diào)扁平化的管理，因此設(shè)計(jì)出大部門、大中心。希望每個(gè)管理者管理的幅度更寬，從而減少層級(jí)。但遺憾的是沒有建立獨(dú)立的核算單元，結(jié)果部門越來(lái)越大，層級(jí)越來(lái)越多。部門與部門之間業(yè)務(wù)上互不來(lái)往，版面成為各自的領(lǐng)地。但大家又都躲在部門或者中心下面，不接觸市場(chǎng)，各自自?shī)首詷?。讓整個(gè)企業(yè)跟市場(chǎng)的接觸面越來(lái)越小。

互聯(lián)網(wǎng)的日新月異，所有的行業(yè)都面臨著融合、創(chuàng)新的狀態(tài)，報(bào)業(yè)同樣也不能例外。因此必須改變架構(gòu)，建立一種新型的組織，讓它不僅能適應(yīng)變革、更支持變革、推動(dòng)變革，保持戰(zhàn)略的實(shí)施再實(shí)施的連續(xù)性。

四、南都報(bào)系組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的嘗試

2014年開始，南都報(bào)系做了幾個(gè)方面的嘗試。

1.組織架構(gòu)瘦身

《南方都市報(bào)》經(jīng)歷十八年的發(fā)展，已經(jīng)從一張單純的日?qǐng)?bào)發(fā)展成為由6份報(bào)紙、6份雜志、4個(gè)網(wǎng)站、1個(gè)官方微博微信群構(gòu)成的媒體集群；發(fā)展成為由內(nèi)容銷售和改版咨詢顧問、廣告活動(dòng)營(yíng)銷、汽車旅游地產(chǎn)公益娛樂文化等行業(yè)服務(wù)構(gòu)成的業(yè)務(wù)集群；發(fā)展成為由3個(gè)機(jī)構(gòu)、2個(gè)基金、3個(gè)常設(shè)論壇構(gòu)成的公益集群。在業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)大的過(guò)程中，不可避免帶來(lái)了機(jī)構(gòu)的復(fù)雜和臃腫，整體反應(yīng)速度開始下降。對(duì)一些機(jī)構(gòu)進(jìn)行精簡(jiǎn)，讓層級(jí)扁平化，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)化，這是建立高效機(jī)構(gòu)的基 礎(chǔ)。

2.局部設(shè)立事業(yè)部制

讓報(bào)紙的資訊逐步產(chǎn)品化，在垂直細(xì)分的市場(chǎng)為用戶提供有效的資訊服務(wù)，推動(dòng)行業(yè)垂直縱深運(yùn)營(yíng)模式，改變內(nèi)部采編人員主導(dǎo)的自?shī)首詷肥降馁Y訊生產(chǎn)模式。因此成立汽車、時(shí)尚旅游兩個(gè)事業(yè)中心，建立獨(dú)立考核的利潤(rùn)中心，以增加整個(gè)組織中接觸市場(chǎng)的觸點(diǎn)。

3.倡導(dǎo)更廣泛層面建立虛擬工作室

虛擬工作室是一種靈活的以項(xiàng)目為中心的人員調(diào)配。通過(guò)一個(gè)個(gè)小的任務(wù)和項(xiàng)目，以員工的興趣為導(dǎo)向，自主建立相對(duì)松散的固定團(tuán)隊(duì)。比如朋友圈新聞工作室、科學(xué)新聞工作室、數(shù)據(jù)新聞工作室等等。這樣的工作室一方面打破了員工一直相對(duì)固化的部門隸屬關(guān)系。另一方面可以按興趣來(lái)調(diào)配人力資源。同時(shí)虛擬工作室有很強(qiáng)的靈活性，一旦項(xiàng)目發(fā)生變化，人員又可以重新組合。另外，嘗試打破報(bào)網(wǎng)界線。每個(gè)工作室可以根據(jù)不同傳播介質(zhì)特點(diǎn)決定新聞產(chǎn)品的傳播渠道，有選擇差異化的傳播。

4.建立創(chuàng)新孵化機(jī)制

如果說(shuō)上面三個(gè)措施是自上而下實(shí)現(xiàn)調(diào)整，執(zhí)行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。而這個(gè)孵化機(jī)制則是希望充分開發(fā)蘊(yùn)藏在員工中的創(chuàng)新能力，為員工的創(chuàng)新找到激勵(lì)的方法。調(diào)動(dòng)出自下而上的內(nèi)在推動(dòng)力。

五、對(duì)于組織變革的幾點(diǎn)思考

這些嘗試雖然是有益的，但仍局限在表層的調(diào)整，不足以創(chuàng)造出一個(gè)變革型組織。如何推進(jìn)變革性組織的建立，以下是筆者的幾點(diǎn)思考：

思考一：打破系統(tǒng)割據(jù)的思維模式，從戰(zhàn)略層面確定核心流程。

在目前的市場(chǎng)化紙媒機(jī)構(gòu)中，很多時(shí)候整體思維是割裂的。存在著采編思維、經(jīng)營(yíng)思維和管理思維。雖然有交集，但更多時(shí)候則相互抵觸、相互牽制，對(duì)戰(zhàn)略缺乏認(rèn)同。一直以來(lái)，工作系統(tǒng)、業(yè)務(wù)單元設(shè)置強(qiáng)調(diào)自我的專業(yè)屬性，重點(diǎn)放在職能上面。在前文已經(jīng)提到，現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生改變，外部環(huán)境對(duì)組織表現(xiàn)的要求不確定性增加，所以今后業(yè)務(wù)單元設(shè)置的重點(diǎn)應(yīng)該放在運(yùn)營(yíng)層面，所有的業(yè)務(wù)單元中的成員必須密切接觸外部環(huán)境，時(shí)常設(shè)想未來(lái)可能的面貌，創(chuàng)建一系列短期或長(zhǎng)期的外部情景。這樣才能做到環(huán)境發(fā)生變化，業(yè)務(wù)單元的反應(yīng)也隨之變化。日常工作一定是圍繞了解市場(chǎng)、發(fā)展新業(yè)務(wù)、制定解決方案、傳遞價(jià)值這樣一個(gè)核心流程。在這一流程之上建立統(tǒng)一思維，形成對(duì)機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略的共同認(rèn)知。

思考二：在扁平化的基礎(chǔ)上建立以項(xiàng)目為依據(jù)的獨(dú)立考核單元。

在傳統(tǒng)的報(bào)媒機(jī)構(gòu)中，以南都報(bào)系為例，每個(gè)業(yè)務(wù)單元很少會(huì)有完整的成本和利潤(rùn)核算。經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元不管采編和報(bào)紙的紙張印刷成本以及公共支撐成本。采編系統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元同樣也不管收入和公共支撐成本。

未來(lái)的組織機(jī)構(gòu)從以職能為劃分依據(jù)，改為以項(xiàng)目為劃分依據(jù)。根據(jù)項(xiàng)目需求，員工興趣，配置相關(guān)人員。每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)變成獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。項(xiàng)目單元并不排斥完全保持媒體屬性的項(xiàng)目。在業(yè)務(wù)單元里不再像過(guò)去那樣給出崗位職責(zé)表，鼓勵(lì)員工自己找出該干什么，該有多大的工作量。通過(guò)作業(yè)成本法，建立完整的項(xiàng)目成本，根據(jù)報(bào)系的戰(zhàn)略確定利潤(rùn)中心考核導(dǎo)向或者成本中心考核導(dǎo)向。下放對(duì)人員的考核權(quán)，鼓勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立多元的考核激勵(lì)機(jī)制。

最近很多文章在探討基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新公司，管理三層化，甚至兩層化。層級(jí)的減少會(huì)帶來(lái)信息傳遞的透明、公開、及時(shí)。未來(lái)報(bào)系的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一個(gè)多元的網(wǎng)絡(luò)式矩陣結(jié)構(gòu)。在以績(jī)效為基礎(chǔ)的公開信息體系下，每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力、水平、價(jià)值能夠清楚地反映出來(lái)。同時(shí)，多元的獨(dú)立業(yè)務(wù)單元，形成矩陣，讓整個(gè)報(bào)系與市場(chǎng)的接觸面得以擴(kuò)大。更加敏銳地感知環(huán)境，對(duì)變化及時(shí)反應(yīng)。

思考三：減少個(gè)性化的公共支撐。

一直以來(lái)人們認(rèn)為強(qiáng)大公共支撐，甚至個(gè)性化的服務(wù)是大機(jī)構(gòu)管理水平的一種體現(xiàn)。隨之而來(lái)必定是職能部門的龐大，加重機(jī)構(gòu)負(fù)擔(dān)?，F(xiàn)在我們從一些服務(wù)入手做一個(gè)分析。比如考核激勵(lì)方案的設(shè)定，現(xiàn)在一般集中在總部。因?yàn)椴块T龐大、崗位復(fù)雜，所以方案制定是一個(gè)專業(yè)而復(fù)雜的工作。人力資源部門花費(fèi)很多的人力和精力制定出來(lái)的方案并不能讓業(yè)務(wù)部門滿意，甚至矛盾重重。如果在未來(lái)的組織架構(gòu)中把考核權(quán)力分解到每個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)單元，因?yàn)橐?guī)模小，激勵(lì)變得容易和到位。而總部可以通過(guò)建立聯(lián)席會(huì)議制的薪酬委員會(huì)解決薪酬管控的問題。

再比如預(yù)算管理。每年總部也需要花大量的人力和時(shí)間編制預(yù)算，往往預(yù)算出來(lái)了，馬上就過(guò)時(shí)了。同樣在未來(lái)組織架構(gòu)中不需要靠年度預(yù)算來(lái)管控成本，而是采用利潤(rùn)中心和作業(yè)成本法。管理各個(gè)業(yè)務(wù)單元的應(yīng)當(dāng)是損益表。

管理的本質(zhì)要化繁為簡(jiǎn)。所以評(píng)價(jià)公共支撐是否必要，一定是通用的、不可或缺的。一切所謂的個(gè)性化服務(wù)都是應(yīng)該分解的。

思考四：重構(gòu)價(jià)值認(rèn)同。

價(jià)值認(rèn)同是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的原動(dòng)力。一份有影響力的報(bào)紙不僅給企業(yè)帶來(lái)效益，更給報(bào)人帶來(lái)榮光和職業(yè)的力量感?；ヂ?lián)網(wǎng)沖擊的不僅是報(bào)紙的運(yùn)營(yíng)模式，更給報(bào)人帶來(lái)無(wú)力感，讓報(bào)人在角色認(rèn)同上產(chǎn)生迷茫。南都報(bào)系提出在新的環(huán)境下尋找新的話語(yǔ)空間，構(gòu)建新的話語(yǔ)體系。如何尋找，這是一個(gè)長(zhǎng)期工作，是需要每個(gè)員工、整個(gè)組織主動(dòng)自覺地響應(yīng)創(chuàng)新。所以必須形重新梳理共同的價(jià)值觀，必須解決每個(gè)員工關(guān)心的最基本問題，那就是在新環(huán)境下我是誰(shuí)？我們是誰(shuí)？我們?yōu)槭裁矗课覀儜?yīng)該遵循怎樣的道德原則？我們能給后代留下什么？

組織究竟以怎樣的結(jié)構(gòu)來(lái)運(yùn)行沒有定式，管理大師戴夫·歐瑞奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，人們記住一個(gè)組織，不是因?yàn)樗慕Y(jié)構(gòu)，而是因?yàn)樗哪芰?。所以一切調(diào)整改變的目的都是為了增強(qiáng)能力。（作者是暨南大學(xué)新聞與傳播學(xué)院新聞學(xué)博士、南都報(bào)系行政總監(jiān)）