日本便利店零售業(yè)獨創(chuàng)商品供應鏈創(chuàng)新及啟示

付鐵山+王連富

內容摘要：本文首先論述延期-投機原理的主要內容，以此為理論基礎，對7-11等日本四家連鎖便利店獨創(chuàng)商品供應鏈進行比較。比較發(fā)現(xiàn)，7-11等便利店的競爭優(yōu)勢在于其延期型生產流通系統(tǒng)，這對我國便利店發(fā)展具有啟示。

關鍵詞：便利店 供應鏈創(chuàng)新 延期-投機原理

延期-投機原理

延期-投機原理是著眼于流通功能替換，用來解決經營不確定性帶來的風險分擔問題的。所謂流通功能替換是指在流通功能被分割成買賣、保管、運輸、風險承擔、市場信息等情況下，流通機構間通過各自承擔的功能的分割、轉移，可使流通系統(tǒng)重新組合。當風險分擔關系處于總系統(tǒng)的最佳狀態(tài)時，便能實現(xiàn)理想的流通系統(tǒng)。最初提出這一分析視角的阿爾德森（W.Alderson）認為，該原理不只針對流通，也包括生產。延期-投機原理分為時間層次的分析和空間層次的分析，為使討論簡化，這里只進行時間層次的分析。時間層次的延期-投機原理，是以具有購買力的消費者和產業(yè)用戶決定購入特定商品的時點為基準，來建立概念的。

（一）延期與投機的比較

延期是決定延緩進行某產品的形態(tài)和庫存投資，即在購買需求發(fā)生前或發(fā)生時點上決定產品形態(tài)和庫存投資。投機是在事前決定產品形態(tài)和庫存投資，即產品形態(tài)和庫存投資的決定是在購買需求發(fā)生前預先進行的。延期還是投機所確定的是需求（訂貨）信息投入的時機。延期中信息投入的時間較晚，信息內容是最新的或實際的需求信息；投機中信息投入的時機較早，信息內容是根據(jù)事前計劃預測的。生產和流通活動是基于“實際需求”還是“預測”，其經營的不確定性和風險負擔程度大不相同。接近“實際需求”、得到準確信息時，能大幅降低生產流通活動的不確定性；而以事前“預測”進行生產流通活動的投機，有可能發(fā)生預測錯誤和事后的突然變化，會增加經營的不確定性。延期的效果是生產流通活動可根據(jù)最新市場動向進行，不確定性降低；投機的效果是生產流通活動從計劃到實施有充足時間，可使生產流通批量增大，規(guī)模效益達到最大。總之，延期和投機各有其經濟合理性。

（二）生產階段的延期-投機原理

根據(jù)訂貨信息的投入時機，生產階段時間層次的延期-投機分為訂貨生產和預測生產。實際需求發(fā)生時開始的訂貨生產是延期型系統(tǒng)，實際需求發(fā)生之前進行的預測生產為投機型系統(tǒng)。二者處于兩極位置，中間有眾多不同水平的第三狀態(tài)延期投機決策領域。具有延期經濟效果的訂貨生產是根據(jù)實際需求來調整生產和銷售的。當根據(jù)實際需求信息的投入進行生產時，產品庫存為零，不發(fā)生庫存費用和庫存風險，客戶需求也能得到滿足，是理想的生產形態(tài)。但接受訂貨后，生產者若未在約定時間內生產、交貨，就會失信于客戶，在接受客戶的個別訂貨進行生產時，生產成本較高，且由于訂貨生產沒有庫存，生產者會受需求變動的影響，經營上會出現(xiàn)人員設備過?；虿蛔愕葐栴}。與此相對，具有投機經濟效果的預測生產是以庫存應對需求變動的。如果需求變動在事前預測范圍內，生產就可利用緩沖庫存而順利進行，但庫存有費用和風險。如果需求變動超過預測范圍，超出預測需求越多，越會出現(xiàn)庫存不足，越有失信于客戶的危險，即發(fā)生斷貨；超出預測需求越少，越會出現(xiàn)庫存積壓，從而不得不縮減生產計劃。預測生產是以庫存來調整生產和銷售的，即庫存吸收了生產的不確定性風險，生產者承擔庫存費用和風險。

生產系統(tǒng)的具體選擇，可依商品而異。對滿足即時消費需求的方便品，一般采取預測生產；對客戶需求個性化的、難以標準化生產的生產資料及部分選購品和特殊品，一般采取訂貨生產。但選擇生產系統(tǒng)并不一定是從預測生產和訂貨生產中二擇一。近年來，接近“實際需求”、吸收不確定性的延期型生產系統(tǒng)備受生產企業(yè)青睞。

（三）流通階段的延期-投機原理

流通階段時間層次的延期-投機的核心是流通過程中物品轉移所需時間長短問題，即短循環(huán)-長循環(huán)問題。商人的業(yè)務分為進貨和銷售，因此，特定流通階段的物品流速，可由進貨狀態(tài)下的從訂貨到進貨所需時間即交貨周期，與銷售狀態(tài)下的從交貨到售貨所需時間即店鋪庫存周期的合計即銷售周期來測定。銷售周期越短，庫存投資決策離購買需求發(fā)生時點就越近，這是延期。延期中庫存投資的預測時間越短，最新的需求動向越能反饋給預測。相反，銷售周期越長，流通活動離購買需求發(fā)生時點越遠，這是投機。投機中為庫存投資所需的預測時間越長，不確定性就越大，庫存風險就越增加。若在店鋪庫存周期中假定銷售條件不變，交易批量大小為變數(shù)，則交易批量增大，平均庫存量增加，庫存周轉將變慢；反之，交易批量小，庫存周轉加快。結果是，若延期，便形成銷售預測性強、庫存周轉率高、短周期、小批量的快循環(huán)流通系統(tǒng)，但供應商負擔的流通費用一定會上升；若投機，供應商的成本下降，庫存斷貨的擔心會減少，出現(xiàn)長周期、大批量的慢循環(huán)流通系統(tǒng)，但庫存風險和庫存費用上升。

生產系統(tǒng)是選擇訂貨生產還是預測生產，在于交貨期和庫存的均衡關系；流通系統(tǒng)是選擇短周期還是長周期，在于交貨周期和流通費用的關系。表1概括了它們之間的對應關系。

日本便利店零售業(yè)獨創(chuàng)商品供應鏈的創(chuàng)新：以便當為例

（一）7-11便利店的便當供應鏈

在日本，超市經營的食品雜貨幾乎都是依靠集中、預測生產的方式生產出來的，而便利店經營的戰(zhàn)略性商品如便當、飯團等獨創(chuàng)商品都是通過分散、訂貨生產的方式生產出來的（見表2）。不過，便利店的訂貨生產與服裝等商品的傳統(tǒng)訂貨生產不同，后者是，客戶訂貨一般是在具體的制造工序開始前投入，生產和流通階段都沒有庫存。而前者是，原則上在工廠和配送中心使產品零庫存，但在終端零售階段會發(fā)生產品庫存。即零售階段承擔庫存風險，將“預測銷售”與“訂貨生產”巧妙結合起來。這種體制稱之為匯總訂貨生產流通系統(tǒng)。

圖1是與7-11交易便當?shù)墓獭癢arabeya日洋”從首都圈的工廠到店鋪銷售過程的工作時間表。便當每天1次訂貨，3次交貨。交貨周期最短的是在當天下午第一次的交貨，必須在銷售高峰6點前完成向所有店鋪交貨。送貨車在8-13個送貨點之間按固定路線配送，算上各店間距離和店鋪滯留時間，在下午3點半之前必須到達第一個店鋪，否則，就不能在銷售高峰時間前全部送完貨品。為此，在臨近工廠的共同配送中心，包括其他供應商的商品的篩選分類、配貨、裝貨等作業(yè)必須在3點前完成，并將貨品運出?？墒?，訂貨在上午10點截止，信息到工廠已11點。便當?shù)纳a工序分為煮飯、做菜等前道工序和菜肴等15-16個“配件”組裝等后道工序，前道工序與后道工序各需4小時。盡管前道工序可事前完成，從投入信息的11點開始進行后道工序，到中午12點前要結束生產，再加上搬入共同配送中心的作業(yè)時間，無法及時完成。為解決這一時間差，Warabeya日洋采用了先進的生產方法。在7-11總部的幫助下，正確地把握過去的需求動向，上午8點根據(jù)“預測”先行進行下午運送部分的生產（后道工序），11點前做出暫定生產量的80%；訂貨信息投入后，用1小時對每種商品進行調整，12點便可輕松完成全部生產量。也就是構建了一種訂貨信息投入后，先行的預測生產便轉換為訂貨生產的體制。這樣訂貨，當天深夜送貨或第二天上午送貨，時間都很寬裕，大大減輕了供應商的負荷。endprint

通過匯總訂貨生產，供應商把生產活動延期到極限，根據(jù)實際需求信息的投入，回避了庫存風險。另外，通過分散配置工廠之間的共同配送中心，努力縮短交貨周期。在流通階段只是由共同配送中心以天為單位的庫存方式，從幾個供應商處搬入便當、調理面包等進行運輸用備貨。在零售階段，由于是以一個零售商為單位訂貨進貨，結果壓縮了平均庫存量，提高了庫存周轉率。

（二）am/pm、迷你島等便利店的便當供應鏈

以往便利店進行食品加工是采取生產銷售分離型，即在工廠籌集原材料，按前道工序與后道工序進行加工，形成產品，然后在配送中心儲存產品，當實際需求從店面被投入后，再將產品配送到店鋪。即按假定需求進行預測生產，存貨也是按預測配送到各配送中心的。am/pm將便當?shù)念A測生產與預測流通系統(tǒng)延伸到店面。作為耐保存的冷凍食品，根據(jù)預測生產便當，在店面儲存，有顧客購買時（訂貨后）才有店員在收銀臺旁解凍、加熱、做成成品。其供應鏈特點是，實際需求投入時點在店鋪，形成成品也在店面。與7-11的匯總訂貨生產相比，具有可不建立分散的生產與物流據(jù)點、可防止店鋪階段的廢棄損失等優(yōu)點；缺點是口味與商品品種較單一。與am/pm相反，迷你島采取生產銷售統(tǒng)合型。即將調理加工與銷售活動一同置于店面（店內設有快餐角，顧客可在此食用），前道工序的大部分在店鋪的中央廚房進行，后道工序和銷售在店面進行。這樣，生產與銷售的實際需求投入點均在店鋪，它接近于餐飲服務?！鞍讞睢眲t與上述便利店的做法不同（見圖2），僅將后道工序的一部分即煮飯放在店面，其余生產活動是在中央工廠進行。其供應鏈特點是，實際需求投入2次，在工廠生產菜品和在店面煮飯各1次。

結論與啟示

通過以上對比可以看出，日本便利店獨創(chuàng)商品供應鏈創(chuàng)新的關鍵是考慮將實際需求投入放在供應鏈的哪個階段。若放在上游，整個供應鏈的庫存風險就會減少，具體說就是降價和廢棄處理的風險消失；若放在下游、盡量接近銷售時點，雖能較好地保持食品鮮度等優(yōu)點，卻不能有效發(fā)揮規(guī)模經濟性，還有發(fā)生品質與衛(wèi)生管理上風險分散的危險。如果像7-11那樣進行工廠化生產，無需面向全部1萬多家店鋪，只需控制約280個工廠的衛(wèi)生和生產工序基準即可，風險控制就變得容易。7-11以便當為代表的獨創(chuàng)商品供應鏈是訂貨生產短循環(huán)流通，是最大限度的延期。從一定意義上說，以7-11為首的日本便利店能創(chuàng)造20年持續(xù)高增長的業(yè)績，就在于隱藏其背后的延期型生產流通系統(tǒng)。

便利店的競爭力取決于商品力，商品力既取決于商品開發(fā)能力，更取決于商品供應鏈的創(chuàng)新能力。便利店企業(yè)要想持續(xù)保持競爭力，應按照投機-延期原理，不斷考慮供應鏈上的場所配置和實際需求投入點，即在哪個階段投入訂貨，在哪個場所采購、生產、加工、配送和銷售，是靠近下游的店鋪還是靠近上游的工廠，以此為基礎創(chuàng)立新系統(tǒng)或優(yōu)化原有系統(tǒng)。

參考文獻：

1.吳小丁，矢作敏行.商品流通論（第二版）[M].科學出版社，2009

2.矢作敏行.現(xiàn)代流通理論とケ-スで學ぶ[M].有斐閣，1996

3.矢作敏行.食品流通システム·イノベーションの展開[J].生活協(xié)同組合研究，2004（3）

4.田村正紀.流通原理[M].機械工業(yè)出版社，2007

5.石原武政，加藤司.商品流通[M].中國人民大學出版社，2004

6.亨德里克·邁耶·奧勒.日本零售業(yè)的創(chuàng)新和動態(tài)：從技術到業(yè)態(tài)，再到系統(tǒng)[M].知識產權出版社，2010endprint

通過匯總訂貨生產，供應商把生產活動延期到極限，根據(jù)實際需求信息的投入，回避了庫存風險。另外，通過分散配置工廠之間的共同配送中心，努力縮短交貨周期。在流通階段只是由共同配送中心以天為單位的庫存方式，從幾個供應商處搬入便當、調理面包等進行運輸用備貨。在零售階段，由于是以一個零售商為單位訂貨進貨，結果壓縮了平均庫存量，提高了庫存周轉率。

（二）am/pm、迷你島等便利店的便當供應鏈

以往便利店進行食品加工是采取生產銷售分離型，即在工廠籌集原材料，按前道工序與后道工序進行加工，形成產品，然后在配送中心儲存產品，當實際需求從店面被投入后，再將產品配送到店鋪。即按假定需求進行預測生產，存貨也是按預測配送到各配送中心的。am/pm將便當?shù)念A測生產與預測流通系統(tǒng)延伸到店面。作為耐保存的冷凍食品，根據(jù)預測生產便當，在店面儲存，有顧客購買時（訂貨后）才有店員在收銀臺旁解凍、加熱、做成成品。其供應鏈特點是，實際需求投入時點在店鋪，形成成品也在店面。與7-11的匯總訂貨生產相比，具有可不建立分散的生產與物流據(jù)點、可防止店鋪階段的廢棄損失等優(yōu)點；缺點是口味與商品品種較單一。與am/pm相反，迷你島采取生產銷售統(tǒng)合型。即將調理加工與銷售活動一同置于店面（店內設有快餐角，顧客可在此食用），前道工序的大部分在店鋪的中央廚房進行，后道工序和銷售在店面進行。這樣，生產與銷售的實際需求投入點均在店鋪，它接近于餐飲服務?！鞍讞睢眲t與上述便利店的做法不同（見圖2），僅將后道工序的一部分即煮飯放在店面，其余生產活動是在中央工廠進行。其供應鏈特點是，實際需求投入2次，在工廠生產菜品和在店面煮飯各1次。

結論與啟示

通過以上對比可以看出，日本便利店獨創(chuàng)商品供應鏈創(chuàng)新的關鍵是考慮將實際需求投入放在供應鏈的哪個階段。若放在上游，整個供應鏈的庫存風險就會減少，具體說就是降價和廢棄處理的風險消失；若放在下游、盡量接近銷售時點，雖能較好地保持食品鮮度等優(yōu)點，卻不能有效發(fā)揮規(guī)模經濟性，還有發(fā)生品質與衛(wèi)生管理上風險分散的危險。如果像7-11那樣進行工廠化生產，無需面向全部1萬多家店鋪，只需控制約280個工廠的衛(wèi)生和生產工序基準即可，風險控制就變得容易。7-11以便當為代表的獨創(chuàng)商品供應鏈是訂貨生產短循環(huán)流通，是最大限度的延期。從一定意義上說，以7-11為首的日本便利店能創(chuàng)造20年持續(xù)高增長的業(yè)績，就在于隱藏其背后的延期型生產流通系統(tǒng)。

便利店的競爭力取決于商品力，商品力既取決于商品開發(fā)能力，更取決于商品供應鏈的創(chuàng)新能力。便利店企業(yè)要想持續(xù)保持競爭力，應按照投機-延期原理，不斷考慮供應鏈上的場所配置和實際需求投入點，即在哪個階段投入訂貨，在哪個場所采購、生產、加工、配送和銷售，是靠近下游的店鋪還是靠近上游的工廠，以此為基礎創(chuàng)立新系統(tǒng)或優(yōu)化原有系統(tǒng)。

參考文獻：

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3.矢作敏行.食品流通システム·イノベーションの展開[J].生活協(xié)同組合研究，2004（3）

4.田村正紀.流通原理[M].機械工業(yè)出版社，2007

5.石原武政，加藤司.商品流通[M].中國人民大學出版社，2004

6.亨德里克·邁耶·奧勒.日本零售業(yè)的創(chuàng)新和動態(tài)：從技術到業(yè)態(tài)，再到系統(tǒng)[M].知識產權出版社，2010endprint

通過匯總訂貨生產，供應商把生產活動延期到極限，根據(jù)實際需求信息的投入，回避了庫存風險。另外，通過分散配置工廠之間的共同配送中心，努力縮短交貨周期。在流通階段只是由共同配送中心以天為單位的庫存方式，從幾個供應商處搬入便當、調理面包等進行運輸用備貨。在零售階段，由于是以一個零售商為單位訂貨進貨，結果壓縮了平均庫存量，提高了庫存周轉率。

（二）am/pm、迷你島等便利店的便當供應鏈

以往便利店進行食品加工是采取生產銷售分離型，即在工廠籌集原材料，按前道工序與后道工序進行加工，形成產品，然后在配送中心儲存產品，當實際需求從店面被投入后，再將產品配送到店鋪。即按假定需求進行預測生產，存貨也是按預測配送到各配送中心的。am/pm將便當?shù)念A測生產與預測流通系統(tǒng)延伸到店面。作為耐保存的冷凍食品，根據(jù)預測生產便當，在店面儲存，有顧客購買時（訂貨后）才有店員在收銀臺旁解凍、加熱、做成成品。其供應鏈特點是，實際需求投入時點在店鋪，形成成品也在店面。與7-11的匯總訂貨生產相比，具有可不建立分散的生產與物流據(jù)點、可防止店鋪階段的廢棄損失等優(yōu)點；缺點是口味與商品品種較單一。與am/pm相反，迷你島采取生產銷售統(tǒng)合型。即將調理加工與銷售活動一同置于店面（店內設有快餐角，顧客可在此食用），前道工序的大部分在店鋪的中央廚房進行，后道工序和銷售在店面進行。這樣，生產與銷售的實際需求投入點均在店鋪，它接近于餐飲服務?！鞍讞睢眲t與上述便利店的做法不同（見圖2），僅將后道工序的一部分即煮飯放在店面，其余生產活動是在中央工廠進行。其供應鏈特點是，實際需求投入2次，在工廠生產菜品和在店面煮飯各1次。

結論與啟示

通過以上對比可以看出，日本便利店獨創(chuàng)商品供應鏈創(chuàng)新的關鍵是考慮將實際需求投入放在供應鏈的哪個階段。若放在上游，整個供應鏈的庫存風險就會減少，具體說就是降價和廢棄處理的風險消失；若放在下游、盡量接近銷售時點，雖能較好地保持食品鮮度等優(yōu)點，卻不能有效發(fā)揮規(guī)模經濟性，還有發(fā)生品質與衛(wèi)生管理上風險分散的危險。如果像7-11那樣進行工廠化生產，無需面向全部1萬多家店鋪，只需控制約280個工廠的衛(wèi)生和生產工序基準即可，風險控制就變得容易。7-11以便當為代表的獨創(chuàng)商品供應鏈是訂貨生產短循環(huán)流通，是最大限度的延期。從一定意義上說，以7-11為首的日本便利店能創(chuàng)造20年持續(xù)高增長的業(yè)績，就在于隱藏其背后的延期型生產流通系統(tǒng)。

便利店的競爭力取決于商品力，商品力既取決于商品開發(fā)能力，更取決于商品供應鏈的創(chuàng)新能力。便利店企業(yè)要想持續(xù)保持競爭力，應按照投機-延期原理，不斷考慮供應鏈上的場所配置和實際需求投入點，即在哪個階段投入訂貨，在哪個場所采購、生產、加工、配送和銷售，是靠近下游的店鋪還是靠近上游的工廠，以此為基礎創(chuàng)立新系統(tǒng)或優(yōu)化原有系統(tǒng)。

參考文獻：

1.吳小丁，矢作敏行.商品流通論（第二版）[M].科學出版社，2009

2.矢作敏行.現(xiàn)代流通理論とケ-スで學ぶ[M].有斐閣，1996

3.矢作敏行.食品流通システム·イノベーションの展開[J].生活協(xié)同組合研究，2004（3）

4.田村正紀.流通原理[M].機械工業(yè)出版社，2007

5.石原武政，加藤司.商品流通[M].中國人民大學出版社，2004

6.亨德里克·邁耶·奧勒.日本零售業(yè)的創(chuàng)新和動態(tài)：從技術到業(yè)態(tài)，再到系統(tǒng)[M].知識產權出版社，2010endprint