建筑施工企業(yè)財務(wù)集中管理研究

褚曉輝

[提要] 隨著我國市場經(jīng)濟的不斷完善和建筑施工市場的不斷發(fā)展和壯大，資金管理、預(yù)算管理等一系列科學(xué)理論得到了廣泛的運用，施工企業(yè)財務(wù)管理逐漸走向集權(quán)式管理模式。本文對施工企業(yè)財務(wù)實施集中管理的必要性進行詳細(xì)的介紹和說明，并對施工企業(yè)實施財務(wù)集中管理過程中可能遇到的問題進行全面的剖析和解釋，并在文章最后提出一些建設(shè)性建議。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；財務(wù)集中管理

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2013年11月11日

引言

在我國經(jīng)濟的快速增長和經(jīng)濟體制的逐步完善的大背景下，一大批建筑施工企業(yè)的迅速成長起來，無論是經(jīng)濟實力還是規(guī)模都達到了一定的水平，但是此時其內(nèi)部風(fēng)險管理任務(wù)也上升到了一個更高臺階，尤其是施工財務(wù)管理尤為突出，例如資金管理已經(jīng)成為多數(shù)建筑施工企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的掣肘因素，是個亟待解決的棘手問題，施工企業(yè)不得不給予足夠的重視，此時采取傳統(tǒng)的資金管控手段已不能解決問題，需要運用更加科學(xué)合理的方法，建立反應(yīng)迅捷、統(tǒng)一規(guī)范的資金管理體系，實現(xiàn)扁平化資金集中管理體制。因此，需要建立建筑施工企業(yè)財務(wù)集中管理模式，本文將對其運行過程中可能出現(xiàn)的問題進行研究，并提出一些建設(shè)性的意見。

一、施工企業(yè)實施財務(wù)集中管理的必要性

對于建筑施工企業(yè)來說，其最大的特點就是子公司較為分散，并且多數(shù)項目處在地廣人稀的環(huán)境，常年身處野外，因此，施工企業(yè)人員進行統(tǒng)一管理非常困難，目前普遍的做法是以項目為單位進行管理，這就造成項目經(jīng)理權(quán)力過于集中，在實際工作過程中會帶來一系列不可避免的問題。例如，由于項目過多，資金很難進行實時監(jiān)控，很容易出現(xiàn)一些項目設(shè)立小金庫甚至挪用資金的現(xiàn)象發(fā)生；在這種過度分權(quán)的環(huán)境下，項目之間的人員調(diào)動非常困難，不能對人力資源進行有效配置，再者規(guī)模經(jīng)濟很難發(fā)揮出它的效益，經(jīng)常出現(xiàn)施工企業(yè)內(nèi)部資源重復(fù)浪費的現(xiàn)象；部分權(quán)力過于集中的人員，可能過于追求自身的經(jīng)濟目標(biāo)，項目其他人員參加決策的權(quán)利將被剝奪，從而造成資金的外流。

目前，我國建筑施工企業(yè)經(jīng)營方式已經(jīng)步入多元化，逐步走向網(wǎng)絡(luò)化和集團化發(fā)展道路，并且多數(shù)建筑施工企業(yè)屢屢出現(xiàn)跨地區(qū)和跨領(lǐng)域的行為，這些現(xiàn)象在客觀上都表明，我國建筑施工企業(yè)內(nèi)部實施資金集中管理極其重要，施工企業(yè)要想讓公司整體利益最大化，要想讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)，實施資金集中管理是最有效的方法也是必經(jīng)之路。

二、建筑施工企業(yè)實施財務(wù)集中管理普遍出現(xiàn)的問題

1、財務(wù)管理水平良莠不齊。在我國建筑施工企業(yè)財務(wù)管理過程中，存在一個較為普遍的問題：從事財務(wù)管理的人員多數(shù)不是學(xué)財務(wù)出身，很多是來自計劃部門、物資部門，有的甚至是來自工程部門或者一些現(xiàn)場管理人員，可以說在干財務(wù)之前沒有一點財務(wù)知識的儲備，財務(wù)知識都是后補的，業(yè)務(wù)水平極差，無法滿足建筑施工企業(yè)快速發(fā)展的需要。有些從事施工企業(yè)財務(wù)管理的人員是財務(wù)專業(yè)畢業(yè)，但是其中高級財務(wù)管理資格的人員甚少，多數(shù)是大中專水平，即使有些是高級財務(wù)人員，也存在年齡普遍過大，因此會有與新財務(wù)制度銜接不好，適應(yīng)財務(wù)政策能力不夠等問題，并且需要提出的是，當(dāng)今我國建筑施工企業(yè)存在另一個普遍的現(xiàn)象是，項目部一人多職現(xiàn)象頻有發(fā)生，很多項目人員認(rèn)為施工單位的主要任務(wù)就是施工，趕工期抓進度是首要任務(wù)，財務(wù)部門只是個服務(wù)部門，沒有給予足夠的重視。

2、財務(wù)管理工作薄弱。由于對施工企業(yè)財務(wù)工作不重視，在我國多數(shù)施工企業(yè)，項目財務(wù)部門基礎(chǔ)設(shè)施配備不齊全，沒有寬帶甚至有的項目沒有電腦，財務(wù)信息不能及時獲取，嚴(yán)重影響財務(wù)工作的順利進行。另外，多數(shù)大型施工企業(yè)由于施工線路長、施工任務(wù)繁重以及工序繁多等原因，項目財務(wù)人員調(diào)動周期過大，會計準(zhǔn)則選取存在多樣性，時常出現(xiàn)在開財務(wù)年終會時各個項目會計信息沒有可比性。

3、財務(wù)信息化水平過低。近些年，我國一些建筑施工企業(yè)開始進行信息化管理，但是財務(wù)實施信息化管理進程過于緩慢，施工項目財務(wù)數(shù)據(jù)上報不及時，總公司很難對所有項目進行統(tǒng)一管理和監(jiān)督，對項目上報上來的數(shù)據(jù)無法進行及時考證。在建筑施工過程中，財務(wù)部門作為施工項目的核心科室之一，應(yīng)當(dāng)是項目改革中的重點，但是由于施工項目在信息化方面的改革不夠徹底，從而致使施工項目財務(wù)沒有實現(xiàn)真正的信息化管理，施工項目權(quán)力過于集中，項目與總公司之間的距離跨度過大，造成的結(jié)果就是施工項目財務(wù)工作人員的主動性和積極性沒有得到相應(yīng)的提高。

4、清欠工作過于繁重。目前，我國建筑施工企業(yè)清欠工作過于繁重現(xiàn)象，有些施工項目財務(wù)和計劃兩個部門銜接不當(dāng)，時常出現(xiàn)計價不及時，結(jié)算不到位的情況，造成項目資金流入量不高，業(yè)主拖欠工程款數(shù)量過大，因此應(yīng)收賬款居高不下，一些項目甚至出現(xiàn)半停工狀態(tài)，即使是勉強維持施工，項目運營效率也是極其低下，項目資產(chǎn)質(zhì)量過低，出現(xiàn)這一系列不良現(xiàn)象的主要原因就是項目領(lǐng)導(dǎo)沒有足夠重視財務(wù)工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有真正實施財務(wù)集中管理。

三、建筑施工企業(yè)實施財務(wù)集中管理的措施

1、加強建筑施工企業(yè)財務(wù)管理水平。在我國建筑施工企業(yè)，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)高效的財務(wù)管理制度，切實加強施工企業(yè)財務(wù)管理水平。對于一個企業(yè)來說，生命力的頑強性取決于財務(wù)制度的完善程度，建筑施工企業(yè)也不例外，需要建立一個科學(xué)的、人性化的財務(wù)管理制度，使其深入人心。在激勵的市場競爭中，建筑施工企業(yè)要想立足長遠(yuǎn)，必須以資金管理為中心，建立以財務(wù)管理為中心的理念，在制度上控制企業(yè)資金的流向，需要在資金收入和支出的地方加強實時控制。并且需要加強施工企業(yè)財務(wù)管理水平，在企業(yè)招聘財務(wù)員工時，努力多招些高等院校的財務(wù)專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生，這些學(xué)生接受新鮮事物能力強，并且具有一定的業(yè)務(wù)水平，可以較快適應(yīng)工作。與此同時，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)多組織財務(wù)人員培訓(xùn)，項目之間也可以定期或者不定期開展互幫互學(xué)的研討會。

2、加強施工企業(yè)財務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。要想達到事半功倍的效果，就必須加強施工企業(yè)財務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這不僅可以提高工作效率還可以增強部門之間的協(xié)作能力。例如，給施工項目財務(wù)部門配備電腦、寬帶等設(shè)施。尤其對一些較大的項目，配備一些現(xiàn)代化設(shè)備可以大大提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，可以降低財務(wù)工作的強度，并且對項目部階段性的經(jīng)營情況進行總結(jié)變得容易簡單。

3、加強施工項目信息化水平。在當(dāng)今這個信息化時代，加強施工企業(yè)項目信息化水平是必然的選擇，例如在項目部實施財務(wù)集中管理，可以建立一個局域網(wǎng)，從而可以加強對整個項目施工成本的管理。在施工過程中，施工成本的真實度取決于財務(wù)信息質(zhì)量的高低，在施工項目中加強信息化水平，可以提高財務(wù)信息質(zhì)量，可以保證施工項目財務(wù)數(shù)據(jù)上報的及時性，施工企業(yè)可以較容易的對下級單位進行全方位監(jiān)督，并且可以保證數(shù)據(jù)的真實性。與此同時，需要加強施工項目責(zé)任成本管理水平，兩者應(yīng)當(dāng)同時進行，二者是相輔相成的關(guān)系。對于責(zé)任成本來說，其核心就是看項目成本是否分解到位，是否可以形成施工成本終極責(zé)任制，并且需要注重經(jīng)濟責(zé)任合同，要做到獎罰分明，這樣才能充分調(diào)動員工工作的積極性。

4、建立科學(xué)有效的監(jiān)督機制。在建筑施工企業(yè)需要建立健全集權(quán)的財務(wù)管理體制，對物資采購管理、對勞務(wù)分包以及對項目資金管理等進行授權(quán)管理，對人員要進行統(tǒng)一分配。但是對于對外分包的施工項目，施工用到的主要材料、大型設(shè)備租用以及項目資金借貸等需要由總公司統(tǒng)一進行管理。對于施工企業(yè)點多面廣的特點來說，需要進行持續(xù)性的監(jiān)督，需要將企業(yè)內(nèi)部審計和項目財務(wù)監(jiān)督制度進行結(jié)合，從而形成立體式全方位的財務(wù)安全防護網(wǎng)。

主要參考文獻：

[1]杜建華.實施資金集中管理新模式的做法[J].財務(wù)與會計，2012.

[2]蔡曼琳.企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制探討[J].交通財會，2012.