海爾請(qǐng)三類人離開

龐麗靜

人單合一的創(chuàng)新變革已經(jīng)進(jìn)入到深水區(qū)?！半u蛋從外面打破一定是人們的食物，如果從內(nèi)部打破則一定是新的生命”，在6月27日的一場(chǎng)演講上，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏引用了一個(gè)比喻，算是對(duì)海爾裁員萬人的一種解釋。

他自己可能也沒有想到，自己6月14日在沃頓商學(xué)院全球論壇發(fā)表的演講，不是針對(duì)海爾商業(yè)模式大變革，而是針對(duì)海爾大規(guī)模減員的表述，會(huì)引發(fā)巨大的反響。海爾從2013年初的8.6萬人，減到了年末的7萬人，2014年預(yù)計(jì)還要減少1萬人。

“但如果認(rèn)真解析來看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不但必須做，而且減少的人數(shù)一點(diǎn)都不多。因?yàn)檫@是互聯(lián)網(wǎng)逼著你必須這么做?！睆埲鹈粽f，“對(duì)企業(yè)來講，變革到最后，最難做也最應(yīng)該做的就是組織變革。海爾對(duì)于這場(chǎng)變革思考了很多年，也準(zhǔn)備了很長(zhǎng)時(shí)間?！?/p>

6月14日的那場(chǎng)演講語驚四座。張瑞敏說，海爾外去中間商，內(nèi)去隔熱墻，隔熱墻就是中層管理者。企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，不會(huì)把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來。另外，一些業(yè)務(wù)變成智能化之后，海爾也不需要那么多人了。

在海爾高層看來，海爾目前員工調(diào)整的走勢(shì)是創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。海爾集團(tuán)2007年以來啟動(dòng)人單合一雙贏模式，通過商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、管理優(yōu)化和智能制造升級(jí)提高人均效率和員工人均收入。

原因首先是智能化制造，海爾正在對(duì)傳統(tǒng)制造進(jìn)行智能化升級(jí)，布局工業(yè)機(jī)器人。比如海爾滾筒洗衣機(jī)的一個(gè)車間經(jīng)過智能化升級(jí)，原來這個(gè)車間需要45人，現(xiàn)在已經(jīng)做到“無人化生產(chǎn)”了。

海爾有個(gè)車間，原來108人，現(xiàn)在沒有人了，只有機(jī)器人，這樣就不用開燈了，這種車間在德國(guó)叫黑燈車間。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)不少制造企業(yè)都在學(xué)德國(guó)的工業(yè)4.0，讓機(jī)器人和生產(chǎn)線對(duì)話。對(duì)海爾而言這并不僅僅是效率的問題，更是為了滿足用戶的個(gè)性化需求，為C2B模式鋪路。

張瑞敏談到，美國(guó)去年從中國(guó)回遷了200多家企業(yè)。比如，美國(guó)通用電氣把在中國(guó)制造的熱泵式熱水器回遷到美國(guó)路易斯維爾制造。在美國(guó)，現(xiàn)在的制造成本比中國(guó)還低20%，而且售價(jià)更高了，因此更加滿足了當(dāng)?shù)赜脩粜枨蟆?/p>

其次是去中間層?！盎ヂ?lián)網(wǎng)逼著你使他感到他沒有用”，張瑞敏說。海爾在全國(guó)有3萬多個(gè)店，這3萬多個(gè)店的一線信息逐層傳遞，像行政體系一樣從縣到市、到省、到總部。但是現(xiàn)在通過互聯(lián)網(wǎng)總部可以直接與終端互動(dòng)溝通，何必要中層在中間傳遞信息呢，況且這些信息還不一定準(zhǔn)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，解決了信息不對(duì)稱的問題，海爾開始和用戶直接在網(wǎng)上交易，他們認(rèn)為，傳統(tǒng)的線性串聯(lián)流程中的中層部門就沒有存在的必要了。

最后是非主營(yíng)業(yè)務(wù)外包。通過非主業(yè)外包也減少了在冊(cè)員工數(shù)量，海爾在戰(zhàn)略上只保留兩個(gè)上市公司，視為主業(yè)，而主業(yè)之外的服務(wù)性、支持性業(yè)務(wù)，外包給了全球?qū)I(yè)領(lǐng)域更有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，原來的就業(yè)人員也一并外包。如海爾的職工食堂、物業(yè)管理等。

海爾人員不斷減少，也是希望搭建一個(gè)讓全員高效益、高收益的平臺(tái)，而不是簡(jiǎn)單裁員的事情。中國(guó)企業(yè)的人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，是美國(guó)的十二分之一，傳統(tǒng)制造業(yè)，靠人多取勝的時(shí)代已經(jīng)過去?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)講求零距離，非要再去保留那么多人員，已不符合時(shí)代的要求。

海爾內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，2013年，海爾實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)108億元，同比增長(zhǎng)20%。當(dāng)年，海爾人均勞動(dòng)生產(chǎn)率同比增長(zhǎng)35%。“站在海爾角度，互聯(lián)網(wǎng)背景下，人單合一、網(wǎng)狀節(jié)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)之下，自主經(jīng)營(yíng)體和小微企業(yè)不斷增多，加上未來增加使用機(jī)器人，以及企業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型等探索，都將使得企業(yè)用工減少，不再需要那么多人?！?/p>

海爾內(nèi)部人士表示，海爾在冊(cè)員工數(shù)量減少是客觀結(jié)果，但這個(gè)過程不同于傳統(tǒng)的“裁員”。這些年海爾的變革，都是圍繞用戶進(jìn)行。隨著網(wǎng)狀節(jié)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的建立，沒有處于節(jié)點(diǎn)位置的中層或者基層員工，就沒有用戶，沒有用戶就沒有存在價(jià)值。他們也可留在海爾繼續(xù)競(jìng)單，但薪酬都是用戶給的，沒單就沒工資。客觀說，企業(yè)沒有用戶，不裁員也得死。

海爾裁員，主要指向企業(yè)中間層，而不僅僅限于中層。張瑞敏談到，海爾的戰(zhàn)略改變了，組織也要進(jìn)行改變，所以現(xiàn)在的組織從原來串聯(lián)式，變成并聯(lián)式。因?yàn)閺钠髣澋皆O(shè)計(jì)、營(yíng)銷，最后到用戶，企劃與用戶之間有很多傳動(dòng)輪，這就是企業(yè)里頭的中間層。

還有一些社會(huì)上的中間層，比如供應(yīng)商、銷售商，企業(yè)也要和它打交道?？偠灾?，中間層使得企業(yè)和用戶之間隔得很遠(yuǎn)。現(xiàn)在把企業(yè)和用戶連一塊，其他的資源也變成為創(chuàng)造用戶最佳需求，這就變成一個(gè)利益共同體。

據(jù)了解，海爾減員目前分為三種情形，一是內(nèi)部違反行為規(guī)范的人;二是累計(jì)一定時(shí)間、達(dá)不到業(yè)績(jī)指標(biāo)的人，也是要淘汰的，這是海爾慣例;三是沒有訂單的員工，尤其處于中間層的部分。海爾提出“人單合一”，沒有單的人有的離開了，或者不認(rèn)可“創(chuàng)客”（海爾提出“人人都是創(chuàng)客”）的人，自己主動(dòng)離職出去創(chuàng)業(yè)或者跳槽到其他單位。

在海爾工作11年、主動(dòng)離職的一位中層管理人員表示，海爾這兩年離職人數(shù)很多，以主動(dòng)離職為主。出來的人有15%～20%是自己創(chuàng)業(yè)的，他說自己在海爾雖然有創(chuàng)客平臺(tái)，但他還是想自己創(chuàng)業(yè)。雖然在海爾當(dāng)創(chuàng)客，前期相對(duì)容易，收益也不錯(cuò)，每年有幾十萬元年薪，但是企業(yè)后期肯定會(huì)講投資回報(bào)的。而自己出來創(chuàng)業(yè)，頭兩年比較難，但是發(fā)展幾年之后，就會(huì)有自己的事業(yè)。

他說，海爾裁員萬人，在海爾內(nèi)部人看來不多。自己的同事有很多人離職后去了南方的家電企業(yè)重新就業(yè)。在海爾，企業(yè)離開了你還是照樣轉(zhuǎn)的，體系完善、運(yùn)轉(zhuǎn)自然，每個(gè)人就像一個(gè)螺絲釘，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，按照流程化執(zhí)行就行，每個(gè)人都有崗位說明書，新舊更替也很容易。自己創(chuàng)業(yè)，收獲的東西不一樣。

按照張瑞敏的說法，互聯(lián)網(wǎng)的三個(gè)特征：零距離、去中心化、分布式，分別顛覆了古典管理理論三位先驅(qū)泰勒、韋伯和法約爾的理論。所有的顛覆，減人并不是目的。真正的目的是把企業(yè)中的每個(gè)人變成創(chuàng)業(yè)者，讓他們顛覆原來的觀念。

離開的有三類人，留下的也只有三類人。第一種是“平臺(tái)主”，他的單是快速配置資源;第二種是“小微主”，小微即小微企業(yè)，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)小微;第三種人是小微成員。員工的去留在小微，小微需要你就留，不需要就離開。原來的金字塔壓扁了，員工沒有領(lǐng)導(dǎo)了，過去聽上級(jí)的，現(xiàn)在聽用戶的。

海爾組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是建立網(wǎng)狀節(jié)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)。海爾正在把企業(yè)所有員工變成網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)要接到市場(chǎng)上的用戶，誰連的用戶更多，誰就可以獲得更大的成就。海爾處于變革中，比如小微，每天都有小微生，也有小微死。

海爾嘗試通過市場(chǎng)化的轉(zhuǎn)型讓在冊(cè)員工自主創(chuàng)業(yè)，鼓勵(lì)在冊(cè)員工離開現(xiàn)有的崗位進(jìn)行市場(chǎng)化創(chuàng)業(yè)，在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上，社會(huì)上的機(jī)構(gòu)和個(gè)人也可以來創(chuàng)業(yè)，自己注冊(cè)成立小微公司，借助海爾的品牌、用戶資源和平臺(tái)，為用戶提供增值服務(wù)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，這樣的小微公司在海爾有42個(gè)，統(tǒng)稱“商圈小微”。

海爾工貿(mào)系統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷人員正在陸續(xù)簽訂小微合同。海爾工貿(mào)一位員工表示，所謂裁員，我們感覺就是有些人員轉(zhuǎn)簽小微了，聽說中層領(lǐng)導(dǎo)也要壓縮。

簽定小微合同，有位工貿(mào)營(yíng)銷人員發(fā)牢騷，“是上面壓下來的，必須簽，沒辦法。都簽約，就跟著簽唄。不簽就是不想干了。簽約是分批進(jìn)行的?！彼^小微，就是原來42個(gè)工貿(mào)，現(xiàn)在變成了小微中心，與海爾沒有關(guān)系了。員工簽約小微之后，就不再是海爾人了。42個(gè)工貿(mào)需要重新注冊(cè)公司，法人也不再是海爾了。比如新名叫海日順等。

海爾正在嘗試通過市場(chǎng)化的轉(zhuǎn)型讓在冊(cè)員工自主創(chuàng)業(yè)。

這位員工稱，工貿(mào)變成小微之后，新公司更有活力了，自發(fā)自動(dòng)地去開拓市場(chǎng)，小微公司自己賺多少錢怎么分配、用哪些人都不再受總部管制。但是總部對(duì)小微也有相應(yīng)的控制，具體怎么控制還不了解。小微公司老總目前還是海爾的人，關(guān)系還都在海爾。

目前簽約小微的有些人，心里雖然并不舒服，但心態(tài)還比較平穩(wěn)。上述員工說，“不管簽約小微的人員，還是其他海爾外派的直屬管理人員，工資還是每月照常打到工資卡上，所以跟從前并沒有太大差異。也有一些不想在海爾工作下去的人選擇自動(dòng)離開。海爾有時(shí)也對(duì)外說，這是一種淘汰、散出。員工也已經(jīng)習(xí)以為常了海爾的各種變動(dòng)?！鄙鲜鰡T工帶著幾分苦笑：“這些年，哪年沒有幾次變來變?nèi)?、任人擺布的經(jīng)歷，早已經(jīng)習(xí)慣了?！?/p>

海爾的變革簡(jiǎn)單說，目標(biāo)就是與用戶零距離。這個(gè)組織將更開放，讓更多能夠?yàn)檫@個(gè)組織創(chuàng)造價(jià)值的人到這個(gè)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)價(jià)值。創(chuàng)造一個(gè)讓每一個(gè)人都高效率、高薪酬的機(jī)制。

海爾的考核辦法發(fā)生很大變化，無法用傳統(tǒng)理論來解讀海爾。海爾以前是考核，現(xiàn)在是對(duì)賭。對(duì)賭實(shí)際上，就是由用戶考核。在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，誰來做市場(chǎng)，不是企業(yè)分配的，而是員工爭(zhēng)的、競(jìng)的、搶的，誰都可以爭(zhēng)、競(jìng)、搶。關(guān)鍵是看創(chuàng)造的價(jià)值有多大：誰承諾給用戶的價(jià)值大，這個(gè)單就是誰的。

有了承諾，就不存在領(lǐng)導(dǎo)考核的問題了。過去是事后考核，現(xiàn)在是事先對(duì)賭預(yù)儲(chǔ)，對(duì)賭就有輸贏，失敗出局，別人繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)。變革最難考核的是薪酬。過去是組織包薪酬，現(xiàn)在是考核創(chuàng)客價(jià)值。比如看一個(gè)小微，看其何時(shí)達(dá)到盈虧平衡，何時(shí)達(dá)到第一個(gè)、第二個(gè)、第三個(gè)拐點(diǎn)。每一個(gè)拐點(diǎn)對(duì)應(yīng)的是企業(yè)價(jià)值和網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值是縱軸，企業(yè)價(jià)值是橫軸。

據(jù)了解，與很多公司一樣，海爾以前是人事部考核，基本上能打90多分以上，現(xiàn)在要么高單高出，要么就是解約離職。對(duì)賭失敗了，沒有別的活可做，可以去競(jìng)爭(zhēng)別的單。每個(gè)人只是為這個(gè)單存在著，所有的員工永遠(yuǎn)都在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中。

“我們不會(huì)讓任何人走人，但是平臺(tái)上所有的人，都是生活在單里面，如果有人走掉，那是因?yàn)樗麤]有用戶了，那也是用戶給解約的，跟海爾沒關(guān)系。平臺(tái)型組織培育人，但不養(yǎng)人。工資也相當(dāng)于是用戶給發(fā)的，企業(yè)不會(huì)養(yǎng)閑人?！鄙鲜鋈耸空f。海爾目前做的事情就是讓員工和用戶對(duì)接，在這個(gè)過程中，傳統(tǒng)組織和管理，都會(huì)為這個(gè)目標(biāo)讓路。海爾目前也是一直在試錯(cuò)探索當(dāng)中。

海爾薪酬目前實(shí)行的是人單酬，薪酬從單里來，單就是用戶價(jià)值。具體怎么考核，不同崗位也不一樣。比如物流，24小時(shí)要送達(dá)，超時(shí)即免單，該罰就罰。全世界的車輛都可以來送貨，但前提是進(jìn)入到海爾平臺(tái)，才能與用戶產(chǎn)生關(guān)系。用戶要誰的車，這是用戶定，怎么評(píng)價(jià)，也是用戶的事情。在這個(gè)平臺(tái)上，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值實(shí)現(xiàn)了，平臺(tái)價(jià)值也實(shí)現(xiàn)了。

海爾管理層天天都在研究，天天都在實(shí)踐，沒法說現(xiàn)在是成功了，而是一直在探索當(dāng)中。即使成功，也只能說是階段性成功。海爾內(nèi)部，每個(gè)人都在說“人單合一”，這是該企業(yè)多年一直倡導(dǎo)的目標(biāo)，30年初心未改?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)是很好的機(jī)會(huì)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)提供了可能性。

沒有路標(biāo)的尋找，海爾這場(chǎng)變革，正在經(jīng)歷著陣痛。試錯(cuò)的過程很艱苦，能否成功猶未可知。2014年海爾確定的發(fā)展目標(biāo)是三化，即企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶個(gè)性化。

眼下比較艱難的事情，一是開發(fā)生態(tài)圈的建立，建立生態(tài)圈不難，但是難在觀念上。員工與海爾所有利益攸關(guān)方，都存在觀念轉(zhuǎn)變的問題。二是要能夠動(dòng)態(tài)捕捉用戶需求，這個(gè)也很難。

張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)就像沖浪者，今天沖上這個(gè)浪尖，并不能保證明天還在浪尖上。如果你跟不上時(shí)代，就會(huì)被淘汰，這是非常快的。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，可能會(huì)是徹底的顛覆?，F(xiàn)在海爾邊破邊立，破一部分，立一部分。企業(yè)就像一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，在這個(gè)森林里頭，可能今天有生的，明天有死的，但總體上來看，這個(gè)森林是生生不息的。

如果說傳統(tǒng)組織是在給“人”一個(gè)既定的任務(wù)，并用牢固的雇傭關(guān)系來換取員工動(dòng)力的話，顯然，在這個(gè)流動(dòng)的時(shí)代里，“堅(jiān)固”已隨往事飄散。